جملات پند آموز برای بهره درزندگی

خدایا حکمت قدمهایی را که برایم برمیداری بر من آشکار کن تا درهایی را که به سویم میگشایی ندانسته نبندم و درهایی را که به رویم میبندی به اصرار نگشایم.

--------------------------------------------

از خدا می خواهم
آنچه را شایسته توست به تو هدیه بدهد
نه آنچه را که آرزو داری

زیرا گاهی آرزوهای تو کوچک و شایستگی تو بسیار است



-------------------------------------------------

دل های پاك هرگز...خطا نمی كنند..سادگی می كنند
امروز سادگی پاك ترین گناه دنیاست



------------------------------------------------

شاد بودن را از آدم برفی یاد بگیریم كه با یك پا و دو دست چوبی در سرمای زمستان می خندد



------------------------------------------------------

در لحظات شادی خدا را ستایش کن , در لحظات سختی خدا را جستجو کن , در لحظات آرامش خدا را مناجات کن در لحظات درد آور به خدا اعتماد کن و در همه لحظات خدا را شکر کن

-----------------------------------------------



شايد نشود به گذشته بازگشت و يک آغاز زيبا ساخت ، ولي ميشود هم اکنون آغاز کرد و يک پايان زيبا ساخت . . .

-------------------------------------------------------



از دیروز بیاموز. برای امروز زندگی کن و امید به فردا داشته باش



-------------------------------------------------------------------------------------



پنج نکته آموزنده وعبرت آموز از زندگی انسانها



اینکه شما تمام کودکی خود رادر آرزوی بزرگ شدن بسر می برید و دوران پس

از آن را در حسرت بازگشت به کودکی می گذرانید

.
اینکه شما سلامتی خود را فدای مال اندوزی می کنیدو سپس تمام دارائی خود راصرف بازیابی سلامتی می نمایید

.
اینکه شما به قدری نگران آینده هستیدکه حال را فراموش کرده ایددر حالیکه نه حال را دارید نه آینده را

.
اینکه شما طوری زندگی می کنیدکه گویی هرگز نخواهید مرد و پس از مرگ چنان گورهای شما را گرد و غبار فراموشی در بر می گیرد که گویی هرگز نبودید

.

اینکه بیاموزید که مجروح کردن قلب دیگران بیش از دقایقی طول نمی کشد ولی

برای التیام بخشیدن آن به سالها وقت نیاز دارد

ارسال شده توسط امیر ابراهیمی

مدیریت زمان

چند نكته كارساز در مورد " مدیریت زمان "

1. به دیگران قول 100% بدهید كه كاری را تا  تاریخ معینی به اتمام خواهید رساند. قول دادن به دیگران در شما انگیزه ایجاد می كند.

2.   در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جویی در وقت ، مقالات مورد نیاز خود را جدا كنید و برای مطالعه بعدی بایگانی كنید.

3.     تندخوانی را یاد بگیرید تا بتوانید در مدت كوتاهتری مطالب بیشتری را مطالعه كنید.

4. هر فعالیتی در جهت تقویت انضباط فردی برای استفاده بهتر از وقت و مدیریت زمان باعث تقویت سایر اصول انضباطی نیز می شود.

5.  با حذف تمام كارهایی كه انجام آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار است ، می توانید كارهای خود را با سرعت بسیار بیشتری به اتمام برسانید.

6.  پیش از آن كه یك كتاب را به طور كامل بخوانید ، با ورق زدن و مرور سریع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببرید.

7.  از خواندن مطالب غیرضروری خودداری كنید. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هایی كه به آنها نیاز ندارید قطع كنید.

8.     هنگامی كه بسیار خسته اید، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن یكی از بهترین راه های استفاده از وقت است.

9.  هر روز مقداری از وقتتان را به این اختصاص دهید كه در مورد هدف های اصلی و واقعی خود و راه های  بهتری كه از طریق آنها می توانید روز به روز به هدف های خود نزدیك تر شوید فكر و تأمل كنید.

10 . رشد شخصیت ، عامل اصلی صرفه جویی در وقت است. هر قدر انسان برتری شوید با صرف وقت كمتری می توانید به هدف های خود برسید.

11 . سعی كنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل كنید.

12 . همیشه برای انجام كارهایتان جدول زمان بندی شده داشته باشید و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنویسید.

13 . هر كاری كه انجام می دهید در واقع دارید وقتتان را می فروشید. آن را ارزان نفروشید.

14 . راهكارهای مدیریت زمان ، قدرت قضاوت، پیش بینی ، اطمینان و انضباط فردی را افزایش می دهد.

15 . مدیریت زمان ( تنظیم وقت ) بیش از هر چیز نیاز به انضباط فردی ، خویشتن داری و تسلط بر نفس دارد

چارچوب هفت اس

چكيده

تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد ساختار، استراتژي، سيستم‌ها، سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك است. گروه مشاوران مكنزي اين واقعيت را در قالب چارچوب هفت اس بيان كردند. اين مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس مي‌‌پردازد.

كليدواژه(ها) : مدل هفت اس؛ هفت اس مكينزي

منبع : سايت «راهكار مديريت»

1- مقدمه      

وقتي سخن از سازمان به ميان مي‌آيد اولين چيزي كه به ذهن افراد درگير در مسائل مديريت سازمان مي‌رسد ساختار سازماني آن است؛ نمودار سازماني، ميزان تمركز، نوع ارتباطات، نحوه كنترل، و نظير آن. از سوي ديگر نظريه‌پردازان مديريت در يك قدم جلوتر، ساختار و استراتژي سازمان را متأثر از يكديگر مي‌دانند و ابعاد ديگر سازمان را در نظر نمي گيرند. واترمن، پيترز، و فيليپس (1980) با اين رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نيست» چارچوبي براي نگرش و بررسي سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند كه تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد

    1 – ساختار ، 2-  استراتژيي،3-  سيستم‌ها، 4 - سبك ، 5 -كاركنان، 6 - مهارت‌ها و 7 -ارزش‌هاي مشترك اهداف متعالي) است و آن را چارچوب  (يا مدل) هفت اس  (به دليل حرف اس انگليسي در اول كلمه انگليسي هر يك از هفت بعد) ناميدند و از آنجايي كه پژوهش آنها در شركت مشاوران مكنزي انجام شد به هفت اس مكنزي‌ نيز مشهور است.

2- ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژي و سيستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك ابعاد نرم گفته مي‌شود. واژه سخت بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد عيني، ملموس، عملي وبه سادگي تعريف شدني هستند و واژه نرم هم بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد غير ملموس، غير عملي، و به سختي تعريف شدني و توصيف شدني هستند.

(1)   ساختار:

اصول تقسيم كار و تخصصي سازي و هم‌چنين هماهنگي؛ ويژگي‌هاي برجسته نمودار سازماني (سازمان‌دهي وظيفه‌اي، متمركز يا غير متمركز و غيره) ؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقيم و غيرمستقيم) ؛ الگوهاي طبقه‌بندي و كنترل. عموماً چنين پرسش‌هايي مطرح مي‌شود: سازمان متمركز است يا غير متمركز؟ وظايف اصلي چيستند؟ تنش بين وظايف كليدي چيست؟ ساختار غير رسمي (ارتباطات مستقيم با رده بالاي سازمان، باندها و گروه‌ها و گروه‌هاي غيررسمي تصميم‌گيري) چگونه است؟

(2)  استراتژي:

استراتژي الگو، سياست، برنامه، اقدام، تصميم و يا تخصيص منابع است كه تعريف مي‌كند: سازمان چيست؟ چه مي‌كند؟ و چرا چنين مي‌كند؟ ويژگي‌هاي متمايز، عوامل كليدي موفقيت، نحوه تفكر سازمان نسبت به خود و محيط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهديد‌هاي سازمان و اصول تعريف شده سازمان مواردي هستند كه مي‌توانند در شكل استراتژي مطرح شوند.

(3) سيستم‌ها:

رويه‌ها و فرايند‌هاي رسمي و غير رسمي سازمان در انجام امور و وظايف و هم‌چنين سيستم‌هاي رسمي سازمان چيستند؟ سيستم‌هاي ارزيابي و برنامه‌ريزي؛ سيستم تشويق و تنبيه، سيستم‌هاي تخصيص منابع و غيره. سيستم‌هاي غير رسمي سازمان كدامند؟ نحوه برگزاري جلسات، پروتكل‌هاي حل اختلافات و . . ..

(4) سبك:

از بعد فرهنگ سازماني؛ ارزش‌ها و اعتقادات مسلط و نرم‌هاي توسعه يافته كه جزو ويژگي‌هاي ماندني زندگي سازماني شده‌اند. از بعد سبك مديريت؛ مديران چه مي‌گويند و چه عمل مي‌كنند؟ مدير وقت خود را چگونه مي‌گذراند؟ بر روي چه موضوعات و مواردي تمركز مي‌كند؟

(5)  كاركنان:

 مشخصه‌هاي افراد سازمان از لحاظ تحصيلات، اصول كاركردي يا زمينه‌هاي كاري؛ نحوه مديريت منابع انساني، روش شكل‌دهي ارزش‌هاي پايه در جذب نيرو؛ معيار‌هاي انتخاب و ارتقاء كدامند؟ مسير شغلي و آينده شغلي چگونه است؟ فرهنگ كاركنان چگونه است؟

(6)  مهارت‌ها:

 ويژگي‌هاي متمايز سازمان چيست؟ سازمان چه كاري را بهتر از همه انجام مي‌دهد؟ چگونه ويژگي‌هاي متمايز خود را حفظ مي‌كند؟

(7)   ارزش‌هاي مشترك/ اهداف متعالي:

مفاهيم راهنما، ايده‌هاي اساسي، معاني قابل ملاحظه يا اعتقادات مهم كه يك سازمان به افرادش القاء مي‌‌كند. اين موارد راهنماي جهت‌گيري سازمان نسبت به انجام وظايف، اهداف، كاركنان، جامعه و غيره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟

3-ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس

شكل زير ارتباط و تأثير متقابل ابعاد را نشان مي‌دهد. سازمان‌هاي موفق و اثربخش، تناسبي بين اين ابعاد به دست آورده‌اند. اگر يك بعد تغيير كند بر بقيه ابعاد نيز تأثير مي‌گذارد. در فرايند‌هاي تغيير، خيلي از سازمان‌ها به اس‌هاي سخت توجه مي‌كنند و كمتر با اس‌هاي نرم كاري دارند. ابعاد نرم مي‌توانند باعث ايجاد يا عدم ايجاد فرايند تغيير موفق شوند چرا كه ساختارها و استراتژي‌هاي جديد به سختي مي‌توانند بر روي فرهنگ و ارزش‌هاي نامتناسب بنا و پياده شوند. عدم موفقيت در تلفيق سازمان‌ها به دليل فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و سبك‌هاي متفاوتي است كه سد راه اجراي سيستم‌ها و ساختار مي‌گرد.

4-كاربرد‌ها و استفاده‌هاي چارچوب هفت اس

ابزار ارزشمندي در آغاز فرايند‌هاي تغيير و جهت‌دهي به آن

·        ابزار مناسبي در تجسم جامع سازمان

·       الگويي براي عناصر مورد بررسي و مقايسه از سازمان

·       مراجع

http://www.mgtsolution.com/datalibrary/articles/articleinfo.asp?id=12

پروژه چیست؟‌ مدیریت و كنترل پروژه به چه معناست؟

در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه، طرح یا پروژه، اختلافات لغوی، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند.

آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك، برنامه (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند. مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است، امكانپذیر می‌باشد.

پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند.

هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند، تبدیل و تقسیم می‌شود.

بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم:

یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد. پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه، دستیابی توام به هر سه عامل زمان، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود.

تعریف مدیریت پروژه:

مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است. مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد. به بیان دیگر:

مدیریت پروژه بكارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است. مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد.

تعریف برنامه‌ریزی:

فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است.

تعریف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد. در واقع كنترل، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند. كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد:

1- تعیین وضعیت واقعی پروژه.
2- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه.
3- در نظر گرفت اقدام اصلاحی.

تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد؟

تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛

هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند.

یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت می‏گردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین كیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود. هرچند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است.

اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه 1900 میلادی باز می‏گردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید. هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تكنیك‏های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیكن سالهای دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود. این سالها سرآغاز تكوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.

تغییرات سریع تكنولوژیك، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شركتها، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود. در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود. حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید، می‌پردازیم:

گانت چارت در اوائل دهه 1900 میلادی:

تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد. به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری كوتاه نماید. امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود. یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند.

مدیریت پروژه در دهه 1950 و 1960 میلادی:

تقریبا غالب تكنیك‏ها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده می‏كنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند كه روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند. صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبكه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است. در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند.

یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه 1950 در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها پیمانكار، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه، روشی جدید كه امروزه با نام Pert شناخته می‌شود، ابداع نمود. هرچند بدون وجود كامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند. سالیان پس از آن، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن، بارها و بارها استفاده شد.

پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‏رود كه یك فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده می‏گیرد. عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند.

1960:

پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها.

1962:

Nasa سیستم Pert را معرفی نمود. در این تكنیك تاكید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود.

1963:

معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا.

1963:

مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت.

1963:

برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به كار گیرند.

1964:

برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید.

1965:

وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند.

1965:

در اواسط دهه 1960 میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیك‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود.

1965:

شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید. فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید.

1966:

یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب، زمان كافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید.

1969:

موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید. یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت.

كاركرد مدیریت پروژه در چیست؟

همان‌گونه كه بیان‌ كردیم،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان، كیفیت و هزینه استوارند.

در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند،‌ اما باید توجه ‌داشت كه مدیریت‌ پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد. مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو،‌ كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود.

مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه، روش كارایی در مدیریت، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است. هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است. فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند:

 چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمامØ موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌كرد؟
 مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چهØ هزینه‌ای در بر خواهد داشت؟
 چگونه می‌توان گروه مناسب ‌كاری برای اجرای پروژهØ ایجاد نمود؟
 چه مقدار كار و وظایف را بر عهده‌ یك‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونهØ می‌توان از اجرای آن اطمینان یافت؟
 چگونه می‌توان انگیزه‌ كاری را در بینØ افراد یك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت؟
 چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخوردØ كرد؟
 آیا بودجه و هزینه تحت‌ كنترل است؟Ø
 در چه ‌مواقعی و كجا، پروژه درØ معرض شكست قرار می‌گیرد؟
 برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بایدØ نمود؟
 آیا می‌توان تشخیص‌ داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت ‌می‌كند یاØ خیر؟

استانداردهای مدیریت پروژه كدامند؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شركت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست كار ضروری است. استانداردها، علاوه ‌بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است. قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگی، مقبولیت عام استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است. با توجه به جهانی‌ شدن شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید.

موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:

1-(PMBOK) Project Management Body Of Knowledge:

این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریكا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است. پس ‌از تدوین PMBOK، موسسه‌ ملی استاندارد آمریكا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریكا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است. در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است. در این میان تفاوت‌های اندكی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد. PMBOK همانند سایر استانداردها، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد.

2- APM (Association For Project Management) :

این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است. این استاندارد شامل هفت قسمت است كه در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند.

3- (British Standard) BS6079 :

این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است. این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است.

4- JPMF Management Forum) (japanese Project :

این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است. دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است.

استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO 1006 تدوین‌شده‌اند كه نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را. در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌كرده‌اند، مشورت‌ نمود.

حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند؟

براساس استاندارد PMBOK، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از:

1- مدیریت یكپارچگی پروژه: توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد.

2- مدیریت محدوده پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه،محدوده توسعه وكنترل، تعریف فعالیتها و كنترل آن می‌گردد.

3- مدیریت زمان پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها، برآورد مدت زمان فعالیتها، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.

4- مدیریت هزینه پروژه‌ها: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید، می‌باشد و شامل برآورد هزینه، بودجه‌بندی و كنترل هزینه می‌گردد.

5- مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد.

6- مدیریت تداركات پروژه: توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات، مدیریت مدارك تجهیزات، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست.

7- مدیریت منابع انسانی پروژه: توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه، شیوه‌های جذب نیرو، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی)، تشكیل، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد.

8- مدیریت ارتباطات پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید، جمع‌آوری، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات، مدیریت اطلاعات، كنترل اطلاعات، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد.

9- مدیریت ریسك پروژه: توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه، برآورد ریسك، كمی(مقداری) كردن ریسك، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد.

قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند؟

این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند. توجه به این قوانین، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند.

قانون اول: باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی!

اگر ندانید كه قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید. پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است. اولین قدم در راه موفقیت پروژه، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی كه همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند. این تنها كافی ‌نیست كه شما بدانید چه ‌كاری می‌خواهید انجام ‌دهید ؛ افراد كلیدی، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند.

قانون دوم: باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را كه می‌توانی، بسازی!

گروهی از افراد ماهر، شایسته و خوب سازماندهی‌شده، لازمه‌ موفقیت پروژه است. تشكیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد. افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند. آنان باید حین ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی. گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست كارشان آموزش‌ ببینند. افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند.

قانون سوم: برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار!

یك برنامه‌ كامل مركز موفقیت پروژه است. این سند، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها، منابع و زمان‌های پروژه است. بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌كرد. بی‌شك ساخت یك برنامه به‌ تنهایی كافی نیست، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌كند، از این‌روست كه برنامه‌ پروژه، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد. دلایل این تغییرات، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است. گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند.

قانون چهارم: میزان منابع موردنیاز، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ كن!

بدون نفرات، تجهیزات، ابزار و سرمایه‌ كافی، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد. مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند. تامین منابع ‌كافی برای یك پروژه، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است.

قانون پنجم: زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ كن!

بدون زمان‌بندی مناسب، قبل ‌از آنكه كاری انجام ‌شده ‌باشد، به موعد تحویل می‌رسید! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر، منابع، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شكلی تهیه ‌كند! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نكردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند.

قانون ششم: سعی‌ نكن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود، انجام ‌دهی!

البته این به‌ معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود، تحویل‌ دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان، كیفیت و هزینه رعایت‌ كند. مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد كلیدی می‌رساند. پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات كافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند. طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه‌ افراد درگیر، یكی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است.

قانون هفتم: نقش افراد را به‌خاطر بسپار!

برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌كنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد. موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید. فراموش ‌نكنید كه مردم پروژه را مدیریت ‌می‌كنند، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام می‌دهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند.‌

اغلب پروژه‌ها برای مردم، چه ‌آنها كه مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست. بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌می‌شود!

قانون هشتم: حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد كلیدی را به ‌دست ‌آور!

لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز كار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد. مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند. این ‌قانون مشابه قانون اول،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی‌ می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده‌ نمایند.

قانون نهم: منتظر و مترصد تغییرات باش!

این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد. پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی، تغییر نیازها،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد. مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌كنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند.

تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است. مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید. چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری ‌می‌كند. به ‌یاد داشته ‌باشید كه جهت‌دهی تغییر، مطابق امكانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد. چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید!

قانون دهم: افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ كن!

مدیر باید كلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد. او باید از این قانون ساده پیروی ‌كند: آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز! مهم‌ترین قانون در دنیای كار،‌ راست‌گویی و صداقت است. بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید.

قانون یازدهم: مبدع كارهای نو و روشهای نو باش!

پروژه یعنی كار نو! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج، تیم ‌پروژه، اهداف، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو، ابزار نو،‌ نرم‌افزارهای جدید، افراد و متخصصین ‌جدید بود. روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند.

قانون دوازدهم: رهبر پروژه باش.

راهبری پروژه، كار سختی است. رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است. رهبری هنری است كه به ‌شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مدیریت كافی نیست. مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات، نیست ؛ مدیریت، فراتر از اینها، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است.

مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را،‌ برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است.

درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشكل به ‌نظر می‌رسد، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است. اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی، پی‌ریزی ‌شده ‌است. توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد كه مدیریت پروژه، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه ظهور كرده ‌است. در نهایت كلیه‌ تكنیك‌های مدیریت، از یك ‌سری اصول پیروی ‌می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود.

یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد؟

دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد. سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها، شركت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است. ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌كاری در آنها هستند. در هرشكلی از سازمان ‌اجرایی پروژه، این مدیر پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است. در سازمانهای پروژه‌مدار، مدیر پروژه كلیه‌ اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده، كلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌كنند. این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است.

مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است. مهارت‌های مدیریت‌ عمومی، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست. تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است:

1 - رهبری

رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود. مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل موضوعات زیر است:

 تعیین اهداف ‌سازمانی:Ø مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها.
 همسوسازی متولیان وØ مجریان: ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همكاری‌ مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی.
 ایجادانگیزش: كمك به متولیان وØ مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشكلات محیطی، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی.

انتظار می‌رود در پروژه‌ها، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ، مدیر پروژه، رهبر نیز باشد. این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه، كه در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد.

2- ارتباطات

موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است. طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است. انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی، نوشتاری، شنیداری و گفتاری، رسمی و غیررسمی، داخلی و خارجی، عمودی و افقی را دربردارد.

مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد. داشتن اطلاعات درست، دقیق و به‌هنگام، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است. اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه PMBOK، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است.

3- مذاكره

مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است. بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد. میانجی‌گری، حكمیت و داوری، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند. مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد.

4- حل‌وفصل اختلافات

حل مشكلات پروژه (Problem Solving)، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است. حل ‌مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست. حل‌وفصل مشكلات، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان، از فعالیتهای مهم مدیریت است. تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود.

5- تاثیر بر سازمان

توانایی ‌سازمان، قابلیت انجام به‌موقع امور است. برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند.

                                                                                       ادامه دارد...

برگرفته از پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

ده رفتار نادرست در محل کار

یافتن شغل مناسب میتواند حدود ۳ تا ۱۵ ماه طول بکشد، اما برای از دست دادن آن تنها چند روز یا چند هفته کافیست. در اینجا به ۱۰ مورد از کشنده ترین سموم حرفه ای اشاره میکنیم:
۱) فقدان مهارتهای اجتماعی:
اندکی محبوبیت میتواند در پیشرفت هر شخص بسیار سودمند باشد. تحقیقات مراجع معتبری چون مرکز تجارت و بازرگانی هاروارد، نشان میدهد که افراد بدون تردید و با کمال علاقه حاضرند با همکارانی که چندان ماهر نبوده اما دوست داشتنی هستند کار کنند و علاقه ای به کار با افراد بسیار ماهر اما فاقد نقاط مثبت شخصیتی ندارند. محققین متوجه شده اند که اگر کارمندی محبوب نباشد، مهارت او هم بی فایده خواهد بود چون توسط دیگر همکاران نادیده گرفته خواهد شد.
۲) نداشتن روحیه همکاری:
سازمانها و ادارات برای مقابله با کارکنانی که موجب واژگونی کارهای گروهی میشوند، روشهای متعددی دارند. افرادی که مدام با همکاران خود مخالفت کرده و در فضای عمومی به تخریب آنان دست میزنند، دیر یا زود کار خود را از دست میدهند.
۳) نرسیدن به ضرب العجل:
اگر آخرین فرصت انجام کاری روز چهارشنبه است، تحویل آن در اولین ساعات روز پنج شنبه فایده ای نخواهد داشت. سازمانها به افرادی قابل اتکا نیاز دارند. نرسیدن به ضرب العجل نه تنها رفتاری غیرحرفه ایست ، بلکه میتواند موجب از بین رفتن نتایج کار دیگران و برهم خوردن برنامه کاری افراد دیگر شده، وجهه مدیر شخص را از بین ببرد. هنگامی که تعهدی میدهید، بهترین کار این است که کمتر وعده داده و بیشتر عمل کنید و در صورت لزوم تا صبح بیدار مانده، کار را تمام کنید.
۴) رسیدگی به امور خصوصی در ساعات کاری:
سیستم پست الکترونیک و تلفن کمپانی، برای امور کاری هستند. تماسهای تلفنی شخصی را به حداقل و کوتاه ترین مدت رسانده و از پاسخ دادن به تلفنهایی که موجب پریشانی شما میشوند، خودداری کنید. در ضمن در ای-میلهایتان از نوشتن مطالبی که نمیخواهید توسط رئیستان خوانده شوند، خودداری کنید بسیاری از سیستمها پیامهای پاک شده را در یک فایل اصلی نگه میدارند.
لازم به گفتن نیست که عده بسیاری از اشخاص به خاطر فرستادن یک ای-میل نامربوط به همه –با فشردن دگمه Reply All- موجبات اخراج خود را فراهم کرده اند.
۵) منزوی بودن:
خود را از دیگران جدا نکنید. در محل کار با افراد هم رشته و همکار خود آشنا شده و با آنها رفاقت کنید. کسانی که ارتباطات موثری ایجاد میکنند میتوانند با اطلاع داشتن از چند و چون کارها، سریعتر از حد معمول مراحل اداری کارها را گذرانده و موفقتر عمل کنند. این اشخاص در تیمهای موفقتر به کار گرفته شده و گزارش کار بهتری دریافت خواهند کرد، زودتر ترفیع گرفته و معمولا در فهرست پاداش هستند.
۶) ایجاد ارتباط عاشقانه در محل کار:
روابط عاشقانه در محل کار تنها در صورتی که دو نفر در دو بخش کاملا مجزای یک سازمان مشغول به کار باشند مجاز است و در غیر اینصورت اصلا نتیجه خوبی ندارد. اگر رابطه خوب پیشرفت کند، مساله بالاتر یا پایینتر بودن مقام شما از شخص مقابل میتواند مشکلاتی ایجاد کند و در غیر این صورت، در صورت برهم خوردن رابطه، تمام شرکت از ماجرا خبردار شده و زندگی خصوصی شما مورد تحلیل و بررسی همکاران قرار خواهد گرفت.
۷) ترس از ریسک یا شکست:
اگر به خودتان اعتقاد نداشته باشید، کس دیگری هم به شما اطمینان نخواهد داشت. سعی کنید همواره در حالت توانا باشید. به جای اینکه بگویید "تا بحال چنین کاری انجام نداده ام" بگویید" میتوانم خیلی زود از آن سر در بیاورم". از شکست و اشتباه نترسید. اگر اشتباه کردید، به آن اعتراف کرده و به کار ادامه دهید. از همه مهمتر اینکه هر موقعیتی را به چشم فرصتی برای آموختن در نظر بگیرید. به یاد داشته باشید که به تدریج، ترس از ریسک، بسیار مخربتر از اشباهات احتمالی خواهد بود.
۸) نداشتن هدف:
شکست در نرسیدن به هدف نیست، بلکه در نداشتن هدف است. برای خود اهدافی درنظر بگیرید و برنامه روزانه خود را بر مبنای رسیدن به آنها تنظیم کنید. اولویتهای خود را بشناسید و بر اموری متمرکز شوید که حامی اهداف شما باشند.
۹) بی توجهی به ظاهر:
خوب یا بد، ظاهر مهم است. افراد از ظاهر شما نتایج مختلفی استخراج میکنند. پس هرگز با ظاهری آشفته و با البسه نامناسب در محل کار حاضر نشوید. صادق باشید، خوب صحبت کنید و از به کار بردن اصطلاحات عامیانه و عبارات پرکننده چون "به اصطلاح" و "به قول معروف" و... خودداری کنید. تصویر شما باید سرشار از شایستگی، شخصیت و تعهد باشد.
۱۰) بی ملاحظه بودن:
اتاقها، راهروها، آسانسور و دستشویی و حتی سرویس اداره، قلمرو شخصی شما نیست. مراقب باشید که کجا گفتگویی را شروع کرده، چه میگویید و طرف صحبتتان کیست. لطیفه های ناجور تعریف نکنید، از برملا کردن اسرار شرکت، شایعه پراکنی درباره همکاران و اظهار نظر شخصی درباره مذهب، نژاد، لهجه و رئیس خود بپرهیزید

ارگونومي و کاربردهاي آن

چکيده:
ارگونومي يا همان مهندسي فاکتورهاي انساني، علمي ترکيبي است که سعي دارد ابزارها، دستگاه ها، محيط کار و مشاغل را با توجه به توانايي هايي جسمي – فکري و محدوديت ها و علائق انسانها، طراحي نمايد. اين علم با هدف افزايش بهره وري، با عنايت بر سلامتي، ايمني و رفاه انسان در محيط، شکل گرفته است. همچنين اين علم در تلاش است بجاي متناسب سازي انسان با محيط، محيط را با انسان متناسب سازد. در اين راستا، سازمان بين المللي کار ، واژة ارگونومي را به معناي متناسب کردن کار و شغل براي انسان تعريف کرده است.
اين علم براي طراحي و ساخت ابزار و سيستم هاي توليدي از ساده تا پيچيده و بغرنج، حل مشکلات مربوط به تکنولوژي نوين، و حتي ابزار و وسائل زندگي روزمره، کاربرد دارد. امروزه، از طراحي يک ابزار ساده نظير انبردستي ساده ( از نظر نوع جنس، مصالح بکار رفته، اندازة دسته، نوع و ترکيب پلاستيکي دسته آن و … ) و يا يک خودکار ( از نظر قطر، اندازه، رنگ و … ) گرفته تا طراحي يک سيستم توليدي کامل، از ارگونومي استفاده ميشود. عمدتا زمينه هايي که ارگونومي در آنها مطالعه و اقدام ميکند، عبارتند از : طراحي ابزار، وسائل، ماشين ها و تاسيسات به طرز صحيح و مطلوب، طراحي روش انجام کار با توجه به بهترين نحوه اجراء و متناسب با سيستم عضلاني و ساختمان فيزيکي بدن انسان و با هماهنگي رواني ميان افراد و محيط کار و ابزار کار، وضعيت صحيح قرار گرفتن بدن و حرکات انسان حين انجام کار، شرايط فيزيکي مناسب در محيط کار ( با توجه به عواملي از قبيل : دما ، رطوبت ، جريان هوا ، ارتعاشات ، سر و صدا ، نور و روشنايي ، گرد و غبار ، تشعشعات و آلودگي هاي -مختلف ).

کليدواژه: ارگونومي، آنتروپومتري، روانشناسي مهندسي، فيزيولوژي شغلي، بيومکانيک

ادامه نوشته

۴۵ جملهء مدیریتی از ۴۵ کتاب مدیریت

) اجرا بزرگ‌ترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.
۲) شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
۳) به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
۴) در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
۵) رمز برد و پیروزی روشن است:
<بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.>
۶) انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.
۷) هنر بازاریابی امروز< ,فروش یخچای به اسکیمو نیست,> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
۸) مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
۹) مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
۱۰) به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.
۱۱) دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: <با قلم (کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
۱۲) می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.
۱۳) مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
۱۴) موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.
۱۵) برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.
۱۶) هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.
۱۷) هر کس می‌تواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
۱۸) مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است.
چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.
۱۹) توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.
۲۰) اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.
۲۱) اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
۲۲) بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.
۲۳) مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
۲۴) تمایز یک محصوی باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
۲۵) در طوی تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
۲۶) در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
۲۷) آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.
۲۸) اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
۲۹) مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.
۳۰) حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌راستا با شخصیت (هوشمندی) خود, به کار گمارده شوند.
۳۱) نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
۳۲) مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند.
شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
۳۴) زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
۳۵) نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.
۳۶) به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند;
اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
۳۷) صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
۳۸) هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.
۳۹) دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
۴۰) اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.
۴۱) جلسه‌ای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد.
۴۲) بهترین راه پیش‌بینی آینده, ساختن آن است.
۴۳) یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر می‌گوید, اما یک مشتری ناخشنود ۲۰ نفر را باخبر می‌کند.
۴۴) کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء این‌که چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد این‌که چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.
۴۵) زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شده‌اید

ساختار شکست – سطوح WBS

یکی از بهترین راه‌های تهیه‌ی فهرست فعالیت‌ها، استفاده از ساختارهای شکست پروژه است. WBS نوعی ساختار برای سازماندهی اجزاء پروژه است. در ساختار شکست، پروژه به بخش‌های کوچکتر افراز می‌شود و این عمل خردکردن تا زمان دستیابی به کوچکترین بسته‌ی کاری قابل کنترل ادامه می‌یابد.
ساختار شکست برای اموری نظیر تعیین مسوولیت‌ها، تهیه بودجه و تعیین پیمانکاران اجرایی ابزار مناسبی است. با استفاده از WBS، برنامه‌ریز می‌تواند برنامه‌ی کلان پروژه را برمبنای اقلام کلان و سطح بالای پروژه تعیین‌کند، به این برنامه Bar Chart Plan گویند.
ایده‌ی اصلی سیستم ساختارشکست پروژه برمبنای شکستن اقلام درشت پروژه به اجزای تشکیل دهنده‌ی آن است. برای پروژه‌های بسیار بزرگ و پیچیده، اولین سطر WBS فعالیت‌های بزرگی هستند که خود به دید یک پروژه نگریسته می‌شوند. بسته به بزرگی و کوچکی پروژه، تعداد سطوح WBS برای پروژه‌ها متفاوت است. قدم‌هایی که معمولاً در آن پروژه به اقلام ریزتر شکسته می‌شوند عبارتنداز:
سطح اول) کل پروژه، Total Project
سطح دوم) زیر پروژه‌ها،

Subprojects

ادامه نوشته

QFD چیست?

در این مقاله، خواهیم دید که مباحث مهم مطرح در حوزه QFD با توجه به گذشته آن چیستند. برای تحقیق در این مورد، از روش پیمایشی با استفاده از ابزار بررسی اسناد و مدارک موجود استفاده کرده‌ایم. کار جدید و جالب توجه در این تحقیق، این است که با توجه به صعوبت انتخاب و تشخیص مقاله‌های معتبرتر، برخی مقاله‌ها براساس اینکه چقدر در جهان و یا توسط مجلات معتبر تخصصی به آنها ارجاع شده است، انتخاب شده‌اند و این یعنی جمعی از منابع این تحقیق از پرارجاع‌ترین متون این حیطه تخصصی هستند. QFD ابزار تبدیل نیاز مشتری به ظهور آن نیاز در محصول است، اما برای تجزیه و تحلیل در حیطه‌های غیر از کیفیت نیز مفید خواهد بود.

QFD چیست؟ انواع مختلف تکنیک‌های آن که در گوشه و کنار مطرح شده‌اند، چیستند؟ مهمترین تکنیک در میان این تکنیک‌های دوگانه کدام است؟

اصول مهندسی صنایع چه جیزهایی میباشند؟

 اساس مهندسي در هر گرايشي با طراحي مبتني بر اندازه‌گيري ، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد . بدين‌سبب حرفه مهندسي ديدي كاملا فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشوند . گفته‌ايم كه مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد . اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم‌عصران وي ميباشد كه با تلاش تك‌تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت .

ادامه نوشته

تغييرات استاندارد (ايزو 9001) در ويرايش چهارم

از آنجايي که تغييرات ويرايش جديد نسبت به ويرايش قبلي جزئي است، به شرکت‌هاي داراي سيستم مديريت کيفيت بر مبناي ويرايش قبلي توصيه مي شود هر چه سريعتر در فکر اصلاح سيستم خود بر مبناي ويرايش جديد باشند. همچنين شرکت‌هايي که قصد پياده سازي سيستم مديريت کيفيت را دارند نيز، حتماً از ويرايش جديد استفاده کنند.
در ويرايش جديد 79 مورد تغيير، نسبت به ويرايش قبلي ايجاد شده است که برخي از آنهابسيار جزئي و برخي ديگر جزئي هستند. 11 تغيير مربوط به مقدمه و پيوست‌ها و 68 تغيير مربوط به بندهاست که در برخي موارد، تنها جابه‌جايي جمله‌ها را شاهد هستيم.

جزئيات تغييرات
در پيش گفتار، هشت تغيير ايجاد شده که به طور عمده فعاليت‌هاي کميته فني و چگونگي تدوين اين ويرايش را بيان، کرده است.
0.1. بند اول، جمله دوم: اضافه شدن محيط کسب و کار و تغييرات آن به همراه ريسک‌هاي مرتبط با محيط به مواردي که طراحي و به کارگيري سيستم مديريت کيفيت را در يک سازمان تحت تأثير قرار مي‌دهد.
"طراحي و به کارگيري سيستم مديريت کيفيت در يک سازمان تحت تأثير قرار مي‌گيرد."
الف- محيط سازمان، تغييرات محيطي وتغيير در ريسک هاي مرتبط با محيط ،
ب- نيازهاي در حال تغيير،
ج- هدف‌هاي ويژه آن،
د-محصولات ارائه شده،
ح- فرايندهاي به کارگرفته شده،
و- اندازه و ساختار سازماني".
0.1. بند سوم: با توجه به تغييرات صورت گرفته، اينک جمله سوم پاراگراف اول در ويرايش قبلي ،به پاراگراف سوم در ويرايش جديد تبديل شده است.
"در اين استاندارد قصد بر اين نيست که يکساني درساختار سيستم هاي مديريت کيفيت يا يکساني در مستندات به وجود آيد."
0.1. بند چهارم: اضافه شدن کلمه قانوني به الزامات مقرراتي و همچنين اضافه شدن اين مورد که اين الزامات در ارتباط با محصول هستند.
" اين استاندارد بين المللي .... در برآورده کردن خواسته‌هاي مشتري ، الزامات قانوني و مقرراتي قابل کاربرد براي محصول، و ...‌‌"
0.2. بند دوم: به جاي شناسايي فرايند، تعيين فرايند به کار رفته است.
"براي کارکرد اثربخش يک سازمان، فعاليت‌هاي مرتبط به هم متعددي مي‌بايد تعيين شده و مديريت شود. يک فعاليت يا مجموعه اي از فعاليت‌ها که با استفاده از منابع و با مديريت کردن آنها، تبديل دروندادها به بروندادها را ميسر مي‌سازد، مي‌تواند به عنوان يک فرايند در نظر گرفته شود."
0.2. بند سوم- عبارت " براي ايجاد نتايج مطلوب" اضافه شده است.
" به کارگيري سيستمي ‌از فرايندها در درون يک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل اين فرايندها و مديريت کردن آنها براي ايجاد نتايج مطلوب، رويکرد فرايندي ناميده مي‌شود."
0.3. بند اول- عبارات "ويرايش فعلي"،"به صورت يک زوج همخوان " و عبارت "اگر چه .....به صورت يک زوج همخوان کمک کند" حذف شده اند.
“9001 ISO و 9004 ISO استانداردهاي سيستم مديريت کيفيت هستند و طراحي آنها به گونه اي است که مکمل يکديگر باشند اما هرکدام به صورت جداگانه نيز قابل استفاده هستند."
0.3. بند سوم- کل پاراگراف تغيير کرده و به صورت زير درآمده است:
"در زمان انتشار اين استاندارد بين‌المللي، 9004 ISO در حال ويرايش است. ويرايش اصلاح شده استاندارد 9004 ISO راهنمايي هايي را براي مديريت جهت دستيابي به موفقيت پايدار در يک محيط پيچيده،سخت و همواره در حال تغيير ارائه مي دهد. 9004 ISO تمرکز وسيع‌تري را از 9001 ISO در مورد سيستم مديريت کيفيت ارائه مي دهد؛استاندارد 9004 ISO به وسيله بهبود نظام مند و مداوم کارايي سازمان متوجه نيازها و انتظارهاي تمامي طرف هاي ذينفع ورضايت آنان است،با اين حال اين استاندارد براي کاربردهاي گواهي کردن، مقررات يا موارد مبتني بر قرارداد، در نظر گرفته نشده است. "
0.4. بند اول- کل بند تغيير کرده است:
"هنگام تکوين اين استاندارد بين المللي، به علت لحاظ کردن الزاماتISO 14001:2004 ، انطباق اين دو استاندارد براي کاربري که از هر دواستاندارد استفاده مي‌کند، افزايش يافته است. پيوست A ارتباط بين استاندارد ISO 9001:2008 و 14001:2004 ISO را نشان مي‌دهد. "
1.10.بند a- کلمه قوانين در کنار مقررات اضافه شده است.
بند b- کلمه قوانين در کنار مقررات اضافه شده است.
يادآوري اين بند ، به يادآوري 1 و 2 تبديل و مفصل تر شده است:
"يادآوري 1. در اين استاندارد بين المللي اصطلاح محصول فقط به موارد زير اطلاق مي شود:
الف) محصولي که براي ارائه به مشتري در نظر گرفته شده، يا بر حسب خواست وي ارائه مي‌شود،
هر گونه خروجي مورد نظر حاصل از فرايند تحقق محصول.
يادآوري 2. الزامات مقرراتي و قانوني مي‌تواند به صورت الزامات حقوقي بيان شود."
1.2.بند 3: واژه قوانين اضافه شده است.
-2بند اول- در اين پاراگراف بر استفاده ازمراجع تاريخ دار، تأکيد شده است.
3- بند اول: عبارت: "استاندارد بين‌المللي " حذف شده و به جاي آن سند آمده است:
"در اين سند،اصطلاحات و آن تعريفها در استاندارد 9000 ISO به کار رفته است. "
3- بند دوم و سوم: کل پاراگراف‌ها حذف شده اند، زيرا مربوط به تغيير ويرايش 94 به 2000 بوده‌اند و ذکر آنها ديگر ضرورت ندارد.

4.1. بند a- به جاي مشخص کردن (Identify) از واژه تعيين (Determine) استفاده شده است.
4.1. بند e- عبارت در صورت امکان اضافه شده است:
" ه) اين فرايندها را پايش، اندازه گيري (در صورت امکان) و تحليل کند، و ... "
4.1. بندچهارم: جمله: "نوع و گستره کنترل‌هاي بکار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده، بايد در سيستم مديريت کيفيت تعريف شود." به انتهاي پاراگراف اضافه شده است.

4.1. يادآوري:1 واژه بايستي حذف شده و تحليل و بهبود به آخر جمله اضافه شده است.
4.1. يادآوري 2 و 3 )جديد(- يادآوري 2 اضافه شده است:
"يادآوري 2 :يک فرايند برون سپاري شده، فرايندي است که نياز به آن براي سيستم مديريت کيفيت سازمان مشخص شده اما براي اجرا، شخصي خارج از سازمان انتخاب شده است."
يادآوري 3 اضافه شده است:
" يادآوري 3: کنترل بر فرايندهاي برون سپاري شده رافع مسئوليت سازمان درمورد انطباق با همه الزامات مشتري، قانوني و مقرراتي نيست. نوع و گستره کنترل به کار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده مي‌تواند زير تأثير عواملي نظير:
الف) پتانسيل تأثير فرايند برون سپاري شده در توانايي سازمان در ارائه محصولي منطبق با الزامات
ب) درجه مشارکت در کنترل بر فرايند،
ج) توانايي دستيابي به کنترل ضروري از راه به کارگيري بند7-4.قرار گيرد.”
4.2.1. بند c- عبارت و سوابق اضافه شده است:
"ج) روش‌هاي اجرايي و سوابق مدوني که تهيه آنها در اين استاندارد بين‌المللي الزامي شده است ، و"
4.2.1. بند d- عبارات شامل سوابق و تعيين شده اضافه وعبارت مورد نياز حذف شده‌اند.
"د) مدارک تعيين شده توسط سازمان،شامل سوابق، براي اطمينان از طرح ريزي اجرا و کنترل اثر بخش اين فرايندها، ضروري است."
4.2.1.بند e- اين بند حذف شده است.
4.2.1.يادآوري 1- جمله زير به انتهاي اين يادآوري اضافه شده است:
" يک مدرک منفرد ممکن است الزامات يک يا چند روش اجرايي را در بر گيرد. يک الزام براي يک روش اجرايي مدون ممکن است توسط يک يا چند مدرک، پوشش داده شود."
4.2.3. بند f- اين بند پس از تغيير به اين‌گونه درآمده است:
"ه) اطمينان داشتن از اينکه مدارک با منشأ برون سازماني توسط سازمان، براي طرح ريزي، اجرا و کنترل اثر بخش سيستم مديريت کيفيت، تعيين شده اند، مشخص هستند و توزيع آنها زير تحت کنترل است، و "
4.2.4.بند اول- جابه جايي واژه‌ها و جمله‌ها در اين بند اتفاق افتاده است.
"سوابق ايجاد شده جهت فراهم آوردن شواهد انطباق با الزامات و اجراي اثر بخش سيستم مديريت کيفيت بايد کنترل شوند.سازمان بايد يک روش اجرايي مدون براي تعيين کنترل‌هاي مورد نياز براي شناسايي،ذخيره سازي، حفاظت،بازيابي،نگهداري و تعيين تکليف سوابق ايجاد کند.
سوابق بايد به صورت خوانا ،به سهولت قابل شناسايي،و قابل بازيابي باقي بمانند."
5.5.2. بند اول- تأکيد بر اينکه نماينده مديريت بايد عضوي از مديران سازمان باشد. در اين بند کلمه سازمان اضافه شده است.
6.2.1. بند اول- کلمه کيفيت حذف و دوکلمه انطباق و الزامات و يک يادآوري اضافه شده اند.
"کارکناني که کارهاي تأثيرگذاربر انطباق با الزامات محصول انجام مي‌دهند......
يادآوري: انطباق با الزامات محصول مي‌تواند به گونه مستقيم يا غير مستقيم، زير تأثير کارکناني که هر فعاليتي را در سيستم مديريت کيفيت انجام مي‌دهند، باشد."
6.2.2. عنوان بند- جابه جايي واژه "آموزش" صورت گرفته و به "شايستگي، آموزش و آگاهي" تبديل شده است.
6.2.2. بند a- انطباق با اضافه و کيفيت حذف شده است.
"الف) تعيين شايستگي‌هاي مورد نياز کارکناني که کارهاي تأثيرگذار بر انطباق با الزامات محصول را انجام مي‌دهند."
بند b- عبارتهاي در صورت امکان و دستيابي به شايستگي ضروري اضافه شده و عبارت"برآورده کردن نيازهاي آن" حذف شده است:
"ب) در صورت امکان ، آموزش يا ساير اقدامات براي دستيابي به شايستگي‌هاي ضروري را فراهم آورد. "
6.3. بند c-عبارت "يا سيستم‌هاي اطلاعاتي" اضافه شده است.
"ج) خدمات پشتيباني کننده، از قبيل: حمل و نقل، تبادل اطلاعات يا سيستم‌هاي اطلاعاتي"
5.4. يادآوري)جديد- (يک يادآوري در اين بخش اضافه شده است.
"يادآوري: اصطلاح محيط کار مربوط به شرايطي است که کار با آن شرايط انجام مي‌شود و شامل عوامل فيزيکي، محيطي و ديگر عوامل (از قبيل: سر و صدا، دما، رطوبت، نور يا آب و هواست."
7.1.بند b- واژه‌هاي "و" و "به" به جمله اضافه شده است.
7.1.بند c- واژه "اندازه گيري" اضافه شده است.
7.2.1.بند c- بند c و d تغيير کرده، يک يادآوري جديد اضافه شده است. واژه‌هاي مربوط به اضافه شده و مرتبط حذف شده است:
"ج) الزامات قانوني و مقرراتي مربوط به محصول، و "
بند d- عبارت "تعيين شده" حذف و "ضروري در نظر گرفته شده" اضافه شده است.
"د)هر نوع الزامات ديگر که توسط سازمان ضروري در نظر گرفته شده است."
يادآوري: فعاليت‌هاي پس از تحويل، براي مثال: شامل اقدامات با تعهدات ضمانت، الزامات قرادادي مانند خدمات نگهداري و خدمات تکميلي، مانند بازيابي يا تعيين تکليف نهايي"
7.3.1.يادآوري)جديد- (يک يادآوري به بند 7-3-1 اضافه شده است.
"يادآوري:در بازنگري طراحي و تکوين، تصديق و صحه گذاري هدفهاي متمايزي دارند. اين موارد مي‌توانند به صورت جداگانه يا با هر ترکيبي که براي محصول و سازمان مناسب اند، هدايت و ثبت شوند."
7.3.2.بند دوم- "اين دروندادها" به "دروندادها" تبديل شده است.
7.3.3.بند اول- عبارت "به گونه‌اي ارائه شوند" به "به شکل مناسب براي" تبديل شده است.
7.3.3.بند ب - واژه "براي" دوم حذف شده است:
"اطلاعات مناسب را براي خريد ،توليد و ارائه خدمات فراهم آورد."
7.3.3.يادآوري جديد- يک يادآوري اضافه شده است.
"يادآوري: اطلاعات توليد و ارائه خدمات مي‌تواند شامل جزئيات نگهداري محصول باشد. "
7.3.7.بندهاي اول و دوم- در اين‌جا تغييري ديده نمي شود، تنها دو پاراگراف در هم ترکيب شده‌اند.
7.5.1. بند d- به جاي واژه وسايل از تجهيزات استفاده شده است.
"د- در دسترس بودن و استفاده از تجهيزات پايش و اندازه گيري"
7.5.1.بندf- واژه "محصول" اضافه شده است.
"و- انجام فعاليت‌هاي ترخيص، تحويل و پس ازتحويل محصول. "
7.5.2.بند اول- در ابتداي جمله دوم اين بند، عبارت: "اين امر تمام فرايندهايي را شامل مي‌شود که " حذف و عبارت "و در نتيجه" اضافه شده است.
" سازمان بايد تمام فرايندهاي توليد و ارائه خدمات را که نتوان درونداد حاصل از آن را از راه پايش و اندازه گيري بعدي مورد تصديق قرار داد و در نتيجه نارسايي آنها فقط پس از مورد استفاده قرار گرفتن محصول يا ارائه شدن خدمت ظاهر مي‌شوند، صحه گذاري کند."
7.5.3.بند دوم- عبارت: " در سرتاسر تحقق محصول" اضافه شده است.
"سازمان بايد وضعيت محصول را در ارتباط با الزامات پايش و اندازه گيري در سر تا سر تحقق محصول، مشخص کند. "
7.5.3.بند سوم- عبارت: "ثبت کند" حذف و جمله: "سوابق آن را نگهداري کند" اضافه شده است.
"هر گاه قابليت رديابي يک الزام باشد، سازمان بايد شناسايي منحصر به فرد محصول را زير کنترل داشته، سوابق آن را نگهداري کند. "
7.5.4.بند اول، جمله سوم و يادآوري- پاراگراف اول جمله سوم: " اين امر بايد به مشتري گزارش داده شده، سوابق آن نگهداري شوند. " حذف و "سازمان بايد آن را به مشتري گزارش و سوابق آن را نگهداري کند." اضافه شده است.
يادآوري : عبارت "و داده‌هاي مشخصي" اضافه شده است.
"دارايي مشتري مي‌تواند شامل دارايي معنوي وداده‌هاي شخصي نيز باشد. "
7.5.5.بند اول- عبارتهاي: "به منظور حفظ انطباق با نيازمندي‌ها" و "برحسب اقتضا" اضافه شده است.
"سازمان بايد به منظور حفظ انطباق با نيازمندي‌ها، طي فرآوري داخلي و تحويل در مقصد مورد نظر، از محصول محافظت کند. برحسب اقتضا، محافظت شامل ......"
7.6.عنوان- واژه: وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است.

"7-6. کنترل تجهيزات پايش و اندازه‌گيري"
7.6.بند اول- کلمه وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است. "رجوع به بند 7-2-1" نيز حذف شده است.
7.6.بند a- عبارات "يا هر دو" و "به بند 4-2-4 رجوع شود" اضافه شده است:
".... کاليبره يا تصديق يا هر دو ..... (به بند 4-2-4 رجوع شود). "
7.6.بند c- در کل جمله، تنها جابه جايي واژه‌ها صورت گرفته و در مفهوم کلي تغييري حاصل نشده است.
"ج) داشتن شناسايي به منظور تعيين وضعيت کاليبره بودن".
7.6.بند چهارم، جمله سوم- اين جمله تنها به بند تبديل شده و بند پنجم را تشکيل مي‌دهد و کل جمله بدون تغيير است.
7.6.يادآوري- يادآوري به طورکلي به صورت زير تغيير کرده است:
"يادآوري: تائيد قابليت انطباق نرم افزار کامپيوتر براي جوابگويي به کاربرد مشخص شده به طور عموم شامل تصديق و مديريت پيکره بندي آن براي حفظ تناسب براي مصرف است."
8.1. بند a-کلمه محصول به "الزامات محصول" تبديل شده است.
"الف) اثبات انطباق با الزامات محصول"
8.2.1.يادآوري)جديد(- يک يادآوري اضافه شده است.
"يادآوري: پايش تلقي مشتري مي‌تواند شامل به دست آوردن ورودي از منابعي مانند بررسي رضايت مشتري، داده‌هاي مشتري مربوط به کيفيت محصول تحويل داده شده، بررسي‌هاي نظرکاربر، تحليل کسب و کار از دست رفته، شکايت‌ها ، درخواست‌هاي ضمانت و گزارش واسطه گران باشد."
8.2.2.بند دوم، جمله سوم- کلمه "The" به ابتداي جمله اضافه شده است.
8.2.2.بند سوم)جديد - (اين پاراگراف اضافه شده است:
"يک روش اجرايي بايد براي تعريف مسئوليت‌ها و الزامات براي طرح‌ريزي و راهبري مميزي‌ها، ايجاد سوابق و گزارش نتايج ايجاد شده باشد. "
8.2.2.بند سوم- به طور کلي تغيير کرده و به بند چهارم تبديل شده است.
"سوابق مميزي‌ها و نتايج آنهابايد نگهداري شوند. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"
8.2.2. بند چهارم،جمله اول – به بند پنجم تبديل شده و عبارت "هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري" به آن اضافه شده است.
".... بايد اطمينان يابد که هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري براي رفع عدم انطباق‌هاي ...."
8.2.2.يادآوري- به استاندارد جديد مميزي ارجاع داده شده است.
"يادآوري:براي راهنمايي به استاندارد (ISO 19011) رجوع شود."
8.2.3.بند اول، جمله سوم- عبارت "براي اطمينان يافتن از انطباق محصول" حذف شده است.
"هرگاه نتايج طرح ريزي شده حاصل نشود، اصلاح و اقدام اصلاحي بايدصورت گيرد."
8.2.3. يادآوري)جديد- (اين يادآوري اضافه شده است:
"يادآوري: هنگام تعيين روش‌هاي مناسب، توصيه مي‌شود که سازمان نوع و گستره پايش يا اندازه‌گيري را متناسب با هر يک از فرايندهاي سازمان در ارتباط با اثرات آن فرايند بر انطباق با الزمات محصول و اثر بخشي سيستم مديريت کيفيت در نظر گيرد."
8.2.4.بند اول، دوم و سوم- اين بندها به شرح زير تغيير کرده اند:
بند اول- جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" به انتهاي بند اضافه شده است.

بند دوم: جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" حذف وعبارت "براي تحويل به مشتري" اضافه شده است.
"سوابق بايد شخص (اشخاص) صادر کننده اجازه ترخيص محصول براي تحويل به مشتري را نشان دهد. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"
بند سوم- در ابتداي جمله، عبارت "ترخيص محصول و ارايه خدمت" حذف و "ترخيص محصول و ارائه خدمت به مشتري" اضافه شده است.
8.3.بند اول- جمله دوم- کل جمله تغيير کرده است:
"يک روش اجرايي مدون بايد براي تعريف کنترل‌ها و مسئوليت ها و اختيارات مربوطه براي اقدام در مورد محصول نامنطبق ايجاد شود."
8.3. بند دوم- عبارت "برحسب اقتضا" به ابتداي جمله اضافه شده است.
8.3.بند d (جديد،(پاراگراف هاي سوم، چهارم و پنجم: تغييرات به شرح زير است:
بند د: اين بند در حقيقت همان بند پنجم است که به اين بند منتقل شده است.
"د- انجام اقدام متناسب با تأثيرات بالفعل يا بالقوه عدم انطباق هنگامي که محصول نامنطبق بعد از شروع تحويل يا شروع استفاده تشخيص داده شود. "
بند سوم و چهارم: بين اين دو بند جابه جايي صورت گرفته است.
بند پنجم: به بند "د" منتقل شده است.
8.4.بندهاي b، c و d:
بند b: جمله "به بند 7-2-1 رجوع شود" به جمله "به بند 8-2-4 رجوع شود" تبديل شده است.
بند c: جمله " به 8-2-3 و 8-2-4 رجوع شود" اضافه شده است.
بند d: جمله "به بند 7-4 رجوع شود" اضافه شده است.
8.5.2.بند اول- کلمه علت به علل تبديل شده است.
"سازمان بايد براي رفع علل عدم انطباق‌هاي ...."
8.5.2. بند-f کلمه اثربخشي اضافه شده است.
"بازنگري اثر بخشي اقدام اصلاحي انجام گرفته"
8.5.3.بند- e کلمه اثربخشي اضافه شده است.
"بازنگري اثر بخشي اقدام پيشگيرانه انجام گرفته"
پيوست A: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور کلي تغيير کرده است.
پيوست B: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور کلي تغيير کرده است.
کتابنامه: با توجه به ويرايش‌هاي استاندارد به طور کلي تغيير کرده است.

منابع:
1. ISO 9001:2008
2. استاندارد ايران – ايزو 9001 سال 1380

خاطره دانشمند از رهبری

 حجت الاسلام دانشمند :

اگر من از مظلومیت رهبر بگویم شاید دلتان خون بشود ، خیلی مظلومند ایشان .

این موضوع را من با یک واسطه می گویم .

با یکی از محافظ های آقا در حرم امام رضا (ع) روبروی ضریح،دو به دو با هم بودیم

گفتم از آقا چه خبر ؟

میگفت ما روزهای دوشنبه، ( این را میگفت و گریه میکرد ) می رویم

به خانواده شهدا سرکشی میکنیم .  آقا می فرمودند به خانواده

شهدا نگویید که ما می آییم که به زحمت نیافتند .

یک ربع قبل آقا در ماشین هستند ما درب میزنیم و میگوییم آقا می خواهند

 تشریف بیاورند منزل و یک سلام و علیکی با مادر و پدر شهید نمایند .

یکبار رفتیم درب خانه دو شهید، من خودم رفتم

دیدم درب باز است و آب و جارو کرده اند.

            درب زدم ،

                         مادر شهید آمدند دم درب و گفتند:  آقا کــــــــــو ؟

                                 گفتم: کدام آقا ؟

گفت : مقام معظم رهبری کجاست ؟

گفتم : شما از کجا می دانید ؟

شروع کرد به گریه کردن،

 گفت دیشب خواب بچه هام را دیدم، بچه ها آمدند گفتند

خوش بحالت، فردا سید علی می خواهد بیاید خانه تان .

 اینجا که رسید، مقام معظم رهبری هم رسیدند به درب خانه .

بعد مادر شهید گفت من خواب دیدم که امام هم تشریف آوردند و گفتند

فردا سید علی آقا می خواهند بیایند، ما هم تبریک می گوییم .

و یک مطلبی هم امام فرمودند و پیغام دادند که من به شما بگویم .

        مقام معظم رهبری فرمودند چه پیغامی !؟

  مادر شهید گفتند : امام فرمودند سلام ما را به سید علی آقا برسانید و به ایشان

 بگویید اینقدر از خدا طلب مرگ نکن ! فرج نزدیک است انشاءالله .

      آقا خیلی گریه کرد  . . .

           حجت الاسلام دانشمند :

مظلوم است آقا . یک کاری نکنیم که اگر گره ای نمی توانیم باز کنیم ،

 لااقل گره بر گره نیاندازیم .این واقعاً ظلم است ، خدا نمی بخشد .

در این دنیا مرکز شیعه فقط ایران است .

افغانستان ، پاکستان ، مصر ، عربستان و عراق را ببینید .

 در ممالک اسلامی کجا شیعه همه کاره است ،

ایران مرکز شیعه است ، دل امام زمان ( عج ) به شما بسته شده

 و  امید امام به شماست .--------------------------------------منبع: پایگاه صالحات ، وبلاگ: مولای بسیجی