مهندسی ارزش

مهندسی ارزش

مهندسی ارزش مجموعه ای از تکنیکها و روشهاست که با نگرش سیستمی ، کارکردهای اصلی و فرعی یک محصول /خدمت را شناسایی کرده و ارزش هر کارکرد را نزد مشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد . همچنین به عنوان یک ابزار مدیریتی در تعیین بهترین روش ایجاد این کاردکرد ، به تصمیم گیر (تصمیم گیران ) کمک می کند .

مطالعه بر روی موضوع مهندسی ارزش در طول جنگ جهانی دوم در اثر کمبود مواد اولیه و برای اولین بار در اواخر 1960 توسط " لارنس دی مایلز" مخترع آنالیز ارزش در شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . مهندسی ارزش یکی از ابزارهای لازم برای نشان دادن ارزش محصول در رابطه با کارکرد آن می باشد. در شرایط فعلی که بین تولید کنندگان رقابت سنگینی وجود دارد ، تولید کننده موفق کسی است که با توجه به نیاز مشتریان و با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید یا ارائه خدمت بپردازد . مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیازها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد .

هدف این مقاله معرفی مفهوم مهندسی ارزش و روشهای توسعه داده شده در این زمینه است. مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی که هزینه شده است می باشد ، در حالی که کیفیت ، ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقاء یابد . مهندسی ارزش فرآیندی است که به یک تیم پروژه کمک می کند تا در یک زمان کوتاه به بررسی و ارزیابی اهداف و عملکردهای پروژه و راه حل های گوناگونی در یک زمان محدود بپردازد.

موسسه FAR در بند 52.248 این گونه بیان می کند . " مهندسی ارزش یک کوشش سازمان یافته برای تحلیل عملکرد سیستم ها ، تجهیزات ، خدمات و موسسات به منظور رسیدن به عملکرد واقعی با کمترین هزینه در طول عمر پروژه است که سازگار با کیفیت و ایمنی مورد نظر است. مهندسی ارزش از جمله تکنیک های مطرح و موفق در زمینه تخصیص بهینه بودجه و صرفه جویی در هزینه طرح ها در طول عمر پروژه می باشد . مهندسی ارزش یک تکنیک بسیار کارا و مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص یافته است. این روش در واقع تکنیکی برای افزایش ارزش یک پروژه ، ارضای نیاز مصرف کننده با حداقل هزینه و نیز اجرای پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن و با حفظ کیفیت و مطلوبیت مورد نظر است . هدف اصلی بهینه سازی ارزش یک پروژه در مرحله طراحی از طریق راه کارهای عملی و انتخاب بهترین راه حل برای رسیدن به اهداف پروژه با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است .

مهندسی ارزش به عنوان شیوه ای کارآمد برای شناسایی و حذف هزینه های غیرضرور و کوتاه سازی زمان اجرا و بهینه سازی یافته برای اصلاح ، بازنگری و نوآوری در فرآیند اجرای پروژه هاست. بهترین زمان برای شروع مهندسی ارزش در یک پروژه تقریبا زمانی است که 35-25 درصد طراحی انجام شده باشد . در این نقطه سیستم های اصلی انتخاب و تعریف شده اند و روی میز قرار دارند . از نکات کلیدی که برنامه کاری مهندسی ارزش را از دیگر روش ها برای حل مسائل عادی مهندسی جدا می سازد، می توان به موارد زیر اشاره کرد .

• 1. تجزیه و تحلیل عملکرد ؛
• 2. تلاشی خلاق برای به وجود آوردن طرح های جایگزین بیشتر؛
• 3. تنزیل ندادن عملیات اجرایی مورد تقاضا؛
• 4. اختصاص هزینه ها برای اجرای هر کدام از عملکردها ؛

در میان روش های گوناگون مورد استفاده برای حل مسائل ، فقط مهندسی ارزش است که ما را به سوی استفاده از روش های فکری خلاق برای آنالیز عملکرد سوق می دهد . بطوری که ملاحظه می شود ، هر یک از فازها شامل فعالیتهای گوناگونی است. از قابلیت های مهندسی ارزش تجمع فعالیت ها و روشها به صورت منسجم و هماهنگ همراه با بهترین شیوه بکارگیری می باشد . این موضوع از طریق برنامه کاری کنترل می شود . آنچه که مهندسی ارزش را موثر می سازد ،استفاده از روش های خلاق در زمان های مناسب است . مهندسی ارزش صرفا مهندسی خوب، و یا یک برنامه پیشنهادی یا برنامه کاری تکراری و روزمره نیست ،بلکه یک رویکرد مستقل و هدفمند برای برخورد با پروژه هاست . از این رو باید توجه داشت که انجام مطالعات مهندسی ارزش خود نیز دارای هزینه است و باید نسبت به میزان صرفه جویی که در هزینه ها به وجود می آورد قابل توجیه باشد .

در اغلب گزارش ها مشاهده می شود که هزینه های اجرایی مهندسی ارزش کمتر از 10 درصد کل هزینه های صرفه جویی ناشی از بکارگیری نتایج حاصل از مهندسی ارزش بوده است. این موضوع که در فرآیند بکارگیری مهندسی ارزش ، با بکارگیری نظریه های نو و ایجاد فضای خلاقیت و هم اندیشی گزینه های جایگزین ایجاد و مورد ارزیابی قرار می گیرد ، باعث شده است که سوء تفاهم هایی در دیگر مهندسان به ویژه طراحان و مشاوران بوجود آید . آنچه آنها مطرح می کنند این است که آیا روش های مهندسی و طراحی که تا کنون بکار رفته اشتباه بوده است و در نهایت به کارایی و درست بودن رویکرد مهندسی ارزش اشکال و تردید دارند .

در این مقاله ضمن ارائه اصول و مفاهیم مرتبط با مهندسی ارزش ، ضرورت اجرایی مهندسی ارزش و نیز ضرورت توجه به ارزش های پنهان اما مهم و هزینه های پنهان اما گزاف مورد بررسی قرار می گیرد . در ادامه ، تفاوت های اساسی و مهم بین " لحاظ کردن ارزش در مهندسی و طراحی " و "بکارگیری مهندسی ارزش " مورد توجه و ارزیابی قرار می گیرد .

ارزش کالا / خدمت :

پیش از پاسخ به این سوال که مهندسی ارزش چیست ؟ لازم است تا مفهوم "ارزش " مورد بررسی قرار بگیرد . نظر به اینکه در ارتباط با کارکرد تعریف می شود لذا تشریح مفهوم " کارکرد " نیز ضروری به نظر می رسد . ارزش کالا/ خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . به عبارت دیگر ، تولید کنندگان همواره باید از دیگاه مشتری در مورد ارزش تولیدات خود قضاوت کنند . هنگامی که مشتری بتواند کارکردهای مورد نیاز خود ( کارکردهای محصول خریداری شده ) را به پایین ترین قیمت ممکن بخرد ، بیشترین احساس رضایت را خواهد داشت، این در حالی است که محصول / خدمت خریداری شده لیاقت وجه پرداخت شده را داشته باشد.

• V : شاخص ارزش
• F : ارزش کارکرد های مورد نیاز
• C : هزینه کل ( پرداخت واقعی )
• V=F/C شاخص ارزش ،یک عدد بدون بعد است .

 

معمولا وقتی شاخص ارزش بزرگتر از یک باشد . نشان دهنده ارزش خوبی است و شاخص کوچکتر از یک وظیفه یا قطعه ای را نشان می دهد که نیازمند توجه و بهبود می باشد. کارکرد: کارکرد آن چیزی است که از یک محصول / خدمت انتظار داریم . کارکردهای محصول/ خدمت می تواند در دو دسته کارکرد های اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.

• 1- کارکرد اساسی ( پایه ) : چیزی است که باید انجام شود تا نیاز مصرف کننده را ارضا کند . یک کارکرد اساسی ، مهمترین دلیل وجود محصول می باشد . یک سوال خوب برای تعیین کارکرد اساسی ، عبارتست از اینکه : " اگر این کارکرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می شود ؟ "
• 2- کارکرد فرعی : کارکرد هایی که باعث جذب مشتری به محصول / خدمت می شوند ، ولی در زمره کارکردهای اصلی قرار نمی گیرند . این کارکردها فراتر از کارهای اساسی بوده و از آنها پشتیبانی می کنند . راحتی ، قابلیت اطمینان و جذابیت (زیبایی ) از جمله کارکرد های فرعی یک محصول / خدمت به شمار می روند .

در اکثر مواقع ، برخی از این کارکردها مطلوب و دلخواه هستند ، ولی در برخی مواقع وجود آن کارکرد در محصول / خدمت در نزد مشتری دارای ارزش زیادی نیست . این کارکردها بهترین انتخاب ها برای حذف شدن و یا بهبود یافتن می باشند . هدف مهندسی ارزش در درجه اول تعیین کارکردهای مورد نیاز یک محصول / خدمت است و در مرحله بعد تعیین اینکه چه چیزی می تواند آن کارکرد را به بهترین نحو انجام دهد. " لارنس دی مایلز " در این مورد چنین می گوید : " تحلیل ارزش یک روش خلاق و سازمان یافته است که هدفش شناسایی هزینه های غیر ضروری است . هزینه هایی که نه کیفیت یا کارایی یا طول عمر محصول را افزایش می دهند ، نه به چشم می آیند و نه مورد علاقه مشتری هستند" .

تعریف انجمن مهندسی ارزش آمریکا (SAVE) بدین صورت است که : مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول /خدمت و تولید (انجام ) آن کارکرد ها با حداقل هزینه می باشد. "مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول / خدمت و تولید آن کارکردها با حداقل هزینه می باشد " .

در فرهنگ مدیریت آمده است: " مهندسی ارزش، فنی برای تعیین فعالیتهای تولید یک کالا ، ارزش گذاری برای آن فعالیتها و سرانجام تعیین فعالیتهاییی است که کمترین هزینه را در بر داشته باشد" . بینابراین مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی و مبتنی بر کارکرد است که هر مرحله ای از خلق ایده طراحی مواد فرآیند ها ، عملیات ساخت محصول و بازاریابی آن را ارزیابی می کند تا تمام کارکردهای مرتبط با آن در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد . این روش ، دامنه وسیعی را در بر می گیرد . باید توجه داشت که تاکید مهندسی ارزش فقط بر روی کاهش هزینه نیست ، بنابراین : " نباید مهندسی ارزش را با روش های مدرن یا سنتی کاهش هزینه ، اشتباه گرفت؛ زیرا این روش ، روش بسیار جامعی است که بر پایه تحلیل وظیفه ( کارکرد ) بنا شده است و به دنبال بهبود در ارزش ، بدون قربانی کردن کیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است".

فرآیند مهندسی ارزش :

فرایند مهندسی ارزش به پنج فاز تقسیم شده و هر فاز دارای چند مرحله می باشد :

1- فاز مبدا: شامل سازماندهی ، انتخاب پروژه ، تعیین تیم مهندسی ارزش ، تعریف ماموریت تحقیق ، تعریف و مستند سازی محصول می باشد .

2- فاز اطلاعات: تحلیل کیفی ارزش (تحلیل کارکرد ) تحلیل کارکرد ( وظیفه ) عبارتست از تکنیک های ساختاری و تعریفی که معنای روشنی از کارکرد را بیان می کند. در این مرحله محصول و کلیه اجزایش برای تعیین کارکرد هایشان ( اهدافشان) مورد مطالعه قرار می گیرند . در رابطه با انواع کارکرد ها نیز بیش از این بحث گردید . قوانین تشریح کارکرد ها به صورت ذیل می باشد:

• 1. باید تعیین کننده انتظار مصرف کننده یا مشتری از محصول یا سرویس باشد .
• 2. یک فعل و یک اسم برای تشریح کارکرد به کار برده می شود . فعل برای جواب سوال " چه می کند ؟ " و اسم برای پاسخ به " چه چیزی را ؟" به کار می رود .
• 3. از بکار بردن افعال مجهول و یا غیر مستقیم مثل تهیه می شود و مجهز می شود و ... خود داری می گردد . زیرا اطلاعات کمی در اختیار قرار می دهند .
• 4. از به کار بردن کلماتی مانند بهبود دادن ، حداقل ( حداکثر) کردن و جلوگیری کردن ، جلوگیری می شود .
• 5. ترجیحا از ترکیبات دو حرفی برای بیان کارکرد استفاده می شود.

 

مثال : الف ) لامپ : انتشار نور ب) فنجان : نگهداشتن مایع - تحلیل اجبار: یعنی دلیل استفاده و به کارگیری هر محصول / خدمت چه می باشد ؟ و آیا این دلیل هنوز هم معتبر است ؟

- تحلیل کمی ارزش : پس از تکمیل تحلیل کارکرد باید هزینه کارکردها و ارزش اهمیت آنها تعیین شود . هزینه ها دو نوع هستند :

• الف ) هزینه های واقعی یا سخت مانند هزینه مواد و نیروی انسانی
• ب) هزینه های ذهنی یا نرم مانند سختی کار و ریسک شکست وقتیکه هزینه های واقعی در دسترس نباشند از هزینه های نرم استفاده می شود .

 

- تکنیک های اندازه گیری ارزش : اندازه گیری ارزش عنصر فعلی و جایگزین آن 3- فاز نو آوری ( تغییر ) : این فاز در واقع ، فاز بهبود ارزش می باشد که از طریق به کارگیری تکنیک های خلاق و ذهنی ، طراحی قطعات و اولین قرم جهت باز طراحی فرآیند در این فاز صورت می گیرد . هدف این فاز ،تغییر یا حذف کارکردهای فرعی کم ارزش و پاسخ به سوالات ذیل می باشد :

• الف ) چه عنصری می تواند این کار را انجام دهد ؟
• ب) چگونه می توانیم کارکردهای فرعی را حذف نماییم در حالی که کارکردهای اساسی هنوز اجرا می شوند ؟

 

از تکنیک های مورد استفاده ( توصیه شده ) در این زمینه می توان از طوفان فکری ، فن گروه اسمی (NGT) و دلفی نام برد که بنیانگذاران مهندسی ارزش روش NGT را توصیه می کنند .

4- فاز ارزش یابی :

• - تحلیل کیفی ارزش
• - تحلیل کمی ارزش

5- فاز اجرا: حوزه های کاربردی مهندسی ارزش :

 

در آغاز ، این روش فقط در محیطهای سخت افزاری بکار گرفته شد و توسعه یافت . ولی در سالهای اخیر ، این روش در بسیاری از محیطهای جدید و غیر سخت افزاری نیز بکار می رود . مهندسی ارزش در حوزه های مختلف و در ارتباط با محصولات/خدمت گوناگون قابل استفاده است ( به عنوان مثال می توان کارکرد های یک برنامه ، پروژه ، سیستم ، محصول ، نوع تجهیزات، خدمات ، تسهیلات ،ساختمان سازی ، دوره آموزشی ، مدیریت سیستم ها و روش ها ، تحلیل خرید ، تخصیص منابع ، بازاریابی و ... را از طریق مهندسی ارزش مورد تجزیه و تحلیل قرار داد) . بنابراین روش مهندسی ارزش را می توان در همه جا به کار برد ؛ ولی دامنه کاربرد این روش معمولا توسط ذهنیت کاربران ، محدود می گردد.

ضرورت پرداختن به مهندسی ارزش :

اصولا درجه ی موفقیت سازمان ها در یک بازار رقابتی بر شناخت آنها از نیاز مشتریان ( مصرف کنندگان ) و تلاش در جهت برآورده کردن این نیاز استوار است . عرضه محصولات / خدمت باید رضایت مشتری را جلب کرده و قابلیت عرضه به بازار و رقابت را داشته و از کیفیت مطلوب و قیمت مناسب برخوردار باشد . همچنین حفظ زمان تولید ، تحویل به موقع ، انجام خدمات پس از فروش و رعایت کامل قوانین اقتصادی و زیست محیطی نیز از شرایط اصلی موسسات برای موفقیت بیشتر به خصوص در یک بازار رقابتی هستند . سازمان ها برای پاسخگویی به نیاز مشتریان خود با محدودیت منایع روبرو هستند . بنابراین هر موسسه ای می تواند فرایند و روشهای مقرون به صرفه ( کاهش دهنده هزینه ) را به کمک مهندسی ارزش شناسایی کرده و از این طریق تامین خواست مشتریان را با صرف حداقل هزینه محقق سازد . به طور کلی مهندسی ارزش به عنوان یک ابزار مدیریتی می تواند منجر به نتایج ذیل شود :

• 1. پایین آوردن هزینه تولید
• 2. به حداقل رساندن پیچیدگی های تولید
• 3. کم کردن زمان تولید
• 4. استفاده از اندیشه ها و خلاقیتها
• 5. تامین کامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها
• 6. افزایش رضایت و انگیزه همکاران به واسطه افزایش سطح عملکرد آنها
• 7. بهینه کردن فرایند های کاری
• 8. کاهش مخارج سرمایه گذاری
• 9. ارتقاء یا ثبات کیفیت ( نه کاهش هزینه به قیمت کاهش کیفیت )
• 10. افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سود آوری
• 11. افزایش توان رقابت در بازار.

اصول مهندسی ارزش: مهندسی ارزش دارای سه جنبه مهم می باشد که عبارتند از :

• 1. استفاده از تیم های چندکاره
• 2. روش سیستماتیک ارزیابی ارزش و کارکرد محصول :ارزش کالایا خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . کارکرد نیز آن چیزی است که از یک کالا یا خدمت انتظار داریم ، که می تواند در دو دسته کارکردهای اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.
• 3. تمرکز بر روی ساده سازی محصول

ارنست بوی رئیس انجمن مهندسین ارزش آمریکا معتقد است : " مهندسی ارزش اولویتی برای عنصر خاصی قایل نیست بلکه فقط روش است برای فکر کردن . آن تعدادی روش یا تکنیک را به منظور به کار گیری در مراحل عمل خود به خدمت می گیرد " .

اصول مهندسی ارزش شامل وظایف ، تکنیک ها و سوالات کلیدی است که به دنبال کسب اهداف طرح کار مهندسی ارزش استفاده شده و هدف آن " دستیابی به طراحی عالی " می باشد ، به طوری که می تواند توسط هر فرد یا سازمانی به کار گرفته شود . این اصول از نظر تصمیم گیری و حل مساله دارای اهمیت ویژه ای بوده و شامل موارد ذیل می باشد :

• 1. از کار تیمی استفاده کنید ؛
• 2. بر موانع غلبه کنید ؛
• 3. روابط انسانی خوبی داشته باشید ؛
• 4. شنونده خوبی باشید ؛
• 5. از سوالات کلیدی استفاده کنید ؛
• 6. از چک لیست استفاده کنید ؛
• 7. همه چیز را ثبت کنید ؛
• 8. خوب قضاوت کنید ؛
• 9. دارای تفکر بهبود کیفیت (QI) باشید .

بنابراین موضوعی که برای مطالعه مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می گیرد باید دارای دو خصوصیت باشد :

• الف) دارای هزینه بالا باشد تا امکان صرفه جویی به اندازه ای شود که مطالعه روی آن ارزشمند گردد.
• ب ) دارای ارزش پایین یا عملکرد ضعیف باشد تا بتواند برای بررسی روش های جایگزین ، توجیه پذیر گردد.

تفاوت مهندسی ارزش با سایر روش ها ممکن است افرادی را که دانش کافی در زمینه مهندسی ارزش ندارند ، این روش را مانند سایر روش های کاهش هزینه بدانند که این امر به علت عدم شناخت آنها از آنچه که VE نمی باشد اتفاق می افتد .

اساس و پایه مهندسی ارزش بر تجزیه و تحلیل کارکرد استوار است و از میان تکنیک های زیاد مورد استفاده جهت حل مسایل ، فقط رویکرد VE جهت تجزیه و تحلیل کارکرد از طریق به کار گیری تکنیک های تفکر خلاق شناخته شده است و به این علت از سایر تکنیک های کاهش هزینه متمایز است . همچنین از طریق تعریف VE و ماهیت آن متوجه می شویم که آن با هدف ساده کاهش هزینه های موجود ، فاصله زیادی دارد و قادر به استفاده از پتانسیل های خلاق و بیکار افتاده انسان جهت حل مساله می باشد . تکنیک های دیگر بر روی صرفه جویی پولی متمرکز هستند اما مهندسی ارزش بدین گونه عمل نمی کند بلکه زمانی که کارکرد ها مورد بررسی قرار می گیرند ، صرفه جویی پولی به صورت خودکار و در حداکثر میزان انجام می گیرد .

پیش از به کارگیری مهندسی ارزش ، روش های دیگری برای کاهش هزینه وجود داشت و تاکید آنها به روی هزینه مواد و نیروی کار بود که این امر باعث تولید محصولاتی با کیفیت می گردید؛ بنابراین در سیستم های صنعتی و دفاعی مورد استفاده قرار می گرفتند ، اما مهندسی ارزش هیچ گاه به دنبال چنین راه حلی نمی باشد . در تمامی روش های سنتی کاهش هزینه به روی نقشه قطعه توجه و تمرکز دارند و به جای کار کرد ، خود قطعه را ارزیابی می کنند ، در صورتی که مهندسی ارزش ، طراحی قطعه و خدمات را به طور کامل نمی پذیرد و طراحی مجدد را بر اساس انجام وظایف در پایین ترین هزینه ممکن انجام می دهد .

رویکرد مهندسی ارزش جهت بروز خلاقیت در پرسنل ، ایجاد انگیزه می نماید . این روش با سایر روش های کاهش هزینه متفاوت می باشد ، چرا که با دو عامل کاهش ارزش یعنی "زمان " و "عادت" مبارزه می کند . این عامل – زمان و عادت – ریشه ایجاد ارزش کارکردی پایین می باشند که می توان با تکنیک های خلاق مهندسی ارزش بر آنها غلبه نمود . برای مثال ، اغلب فشار زمانی وجود دارد و هیچ کس در صنعت ، زمان کافی برای انجام تمام پروژه های مهم خود ندارد و لازم است کارها را تا جایی که امکان دارد سریع تر انجام داد . در کارهای اضطراری ، زمانی برای بازگشت به عقب و طراحی با ارزش بهتر کار وجود ندارد . در بیشتر موارد از افراد خواسته می شود که کارها را به موقع انجام دهند و بندرت از آنها خواسته می شود که بر روی فرایند جدید تولیدی یا مواد جایگزین نظر دهند و خیلی کمتر از آنان در مورد پیشنهاد طرح دیگر نظر خواهی می گردد. مثال های بی شماری از طراحی های ضعیف به علت محدودیت زمانی و عدم موشکافی وجود دارد که لازم است محصول یا خدمت مجددا طراحی گردد ولی چنانچه این محصولات بر اساس ارتباط کارکرد – ارزش طراحی شده بودند ، دیگر به این دوباره کاری ها احتیاجی نداشتیم .

 

عادت ( گاوهای مقدس ) ، دومین دشمن ارزش کارکردی بالا می باشد . همیشه به دست آوردن ایده قدیمی از گذشته ، ساده تر از کار کردن به روی مورد جدید است و مردم همواره با تغییر مخالف هستند ، اما باید تغییر اعمال گردد تا هزینه های بالا و ارزش های پایین تولیدی تغییر یابند که در مهندسی ارزش با عادت نیز مقابله می گردد. در روش سنتی تفکر ، تمرکز و توجه ، صرفه بر روی کاهش هزینه می باشد ، بدون اینکه به بهبود ارزش کارکرد های محصول یا خدمت توجهی گردد، که با روش تفکر مهندسی ارزش تفاوت بنیادی دارد . مهندسی ارزش با دستیابی به این دو ، به همراه یکدیگر محصولات و خدمات را بهبود می دهد . به عبارت دیگر ، در دیدگاه مهندسی ارزش، کم کردن هزینه ها به تنهایی مد نظر نیست ، بلکه یک تلاش کلی در جهت افزایش ارزش محصول یا خدمت با توجه دقیق به کارکردهای آن می باشد. از نقطه نظر مهندسی ارزش، کاهش هزینه ای که مترادف با قربانی کردن کارکردهای مورد نیاز و در نهایت کیفیت باشد ، کاهش هزینه خوانده نمی شود .

موانع فکری به کارگیری مهندسی ارزش در ایران

مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . اما برای نیل به این اهداف ، مشکلات زیادی وجود دارد و مشکلات پیش رو ، آشنایی داشته و آماده مقابله با آنها باشد . برخی از تفکراتی که مانع به کارگیری و پیاده سازی مهندسی ارزش می شوند در ذیل آمده است :

• 1. مهندسی ارزش برای شرکت های کوچک کارا نمی باشد . در صورتی که شرکت های کوچک ، موفقیت بهتری برای انجام این کار دارند .
• 2. مهندسی ارزش را برای محصولات دارای اندازه ، کیفیت ، کاربرد ، هدف و قیمت های متفاوت نمی توان به کار برد .
• 3. مهندسی ارزش در شرکتی که درصد بالایی از قطعات آن خریداری می گردد ، عملی نیست.
• 4. مهندسی ارزش، کاربردی در تولید محصولات با تکنیک بالا- که برای اولین دفعه تولید می شوند – ندارد. این دیدگاه ها در مورد مهندسی ارزش اشتباه است زیرا مفهوم مهندسی ارزش همانند هر تکنیک خوب حل مشکل ، ما را به تصمیم گیری های مدیریتی راهنمایی می نماید .

بنابراین مهندسی ارزش به طور موفقیت آمیزی در فرآیند ها ، روش ها ، کانالهای نرم افزاری و ... به کار می رود و برای موفقیت در اجرای مهندسی ارزش باید موانع را از میان برداشت . مدیران و مهندسین از تکنیک های مفید بی شماری در حل مشکلات مربوط به موسسه خود بهره می جویند که برخی از آنها عبارتند از مهندسی ارزش ، مهندسی مجدد (BPR) ، تولید درست ، و بموقع (JIT) ، QFD ، کایزن و ... که تمامی اینها برای ارتقا سطح عملکرد موسسه می باشد . هر یک از تکنیک های فوق می توانند منجر به افزایش سطح عملکرد سازمانی و در نتیجه موفقیت در بازار رقابتی گردند اما نکته مهم این است که کدام یک از آن تکنیک ها بر دیگری مقدم بوده ، کاربرد هر یک کدام است ، در چه زمانی و مکانی باید از آنها استفاده نمود و ارتباط میان این فنون کدام است . بنابراین باید معیار انتخاب VE که همان بالا بودن بهای تمام شده نسبت به عملکرد محصول می باشد را مدنظر قرار داد. متاسفانه مدیران کنونی یا هیچ شناختی از تکنیک های نامبرده ندارند و یا اگر دارند ، بسیار کلی می باشد به طوری که از ارتباط میان آنها آشنایی نداشته و تقدم هر یک را بر دیگری نمی دانند و نیز با کاربرد صحیح و شایسته آنها آشنا نبوده و نمی دانند که هر یک از آنها را در چه زمانی و به چه منظوری به کار گیرند .

از طرفی براساس تحقیقات انجام شده توسط محققین ، ایرانیان در کارهای گروهی و تیمی ، ضعیف هستند لذا یکی از اصول بنیادی VE یعنی استفاده از کار تیمی ، نقض می گردد. اگر افراد تیم نتوانند همدیگر را به خوبی درک کنند آنگاه استفاده از تکنیک های خلاق ، به خوبی جواب نخواهد داد . زیرا هر فردی ، مساله را از دید خود مدنظر قرار داده و مصلحت کل را در نظر نمی گیرد .

مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . مهندسی ارزش و کیفیت تقابل یا تکامل کلمه ای که امروزه باید به آن توجه داشت کیفیت است. همانگونه که دکتر اوارد دمینگ پدر کیفیت آن را توضیح می دهد . کیفیت آن چیزی است که به فروش می رساند و به سوالاتی از قبیل نیازهای مشتری کدامند ، چه چیزی ارایه شده است که او می تواند از آن استفاده کند ، و چه چیزی برای مشتری نفع دارد پاسخ می دهد . این سخن از دکتر آرماند فیجین بام اجرا کننده سیستم های کیفی بین المللی است که می گوید : " کیفیت چیزی است که مشتری می گوید " . عصر کیفیت استانداردهای متعددی دیده است . استاندارد های ملی ، بین المللی ، اروپایی و غیره وجود دارند . این استاندارد ها مبنای عملی مناسبی برای مدیریت کیفیت است. در واقع این کیفیت است که رضایت مشتری را به دنبال دارد و موجب می شود که در رقابت پیروز شویم . رضایت مشتری زمانی جلب می شود که روی کلیه جنبه های محصول یا خدمت که برای مشتری معنی دار است دقت شود . کیفیت معیار ارزش های کاربردی است و در قلب خواسته های مشتری قرار دارد و انعکاس دهنده قدرت رقابت می باشد . وقتی که در جهت رضای مشتری هستیم اقدام منطقی خرسند کردن مشتری است . در مفهوم خرسند کردن ، تصمیم به خرید تنها یک فاز بسیار کوچک از این ارتباط سودمند و بادوام می باشد . تفکر مدیریت مرسوم تفکر مدیریت جامع بهبود کیفیت ، هزینه بر و زمان بر است بهبود کیفیت در وقت و هزینه صرفه جویی می کند کار مجموعه ای از رویدادها است؛ بازاریابی ، عملیات ،مالی و غیره کار یک فرآیند به هم پیوسته است کمیت به اندازه کیفیت مهم است بدون کیفیت ، کمیت فایده ندارد 95% خیلی زیاد است فقط 100% درست است کیفیت نتیجه بازرسی بهتر است کیفیت از همان ابتدا شروع می شود تهیه کنندگان را باید سرانگشت نگهدارین تهیه کنندگان باید بگونه ای فکر کنند که انگار شریک هستند برای رسیدن به کیفیت ،افراد بیشتر و بهتری می خواهیم کیفیت را می توانی با همین افرادی که در اختیار داریم به دست آوریم .

با رهبری صحیح و آموزش آنها بررسی شرکت Pitney Bowes از 80000 مشتریان نشان داد که تنها 20% از مشتریان یا رضایت مندی همیشه از این شرکت خرید می کنند . 79% از مشتریان که خیلی راضی بودند به طور قطع از این شرکت خریداری نموده و قصدشان این بوده است که این شرکت تنها طرف معامله آنها باشد . چیزی که موجب تمایز مشتریان راضی و مشتریان خیلی راضی می شود نه کیفیت محصول است نه پاسخ زمانی و نه دقت صورت حساب بلکه تماس گیرنده و یا فروشنده عامل اصلی است. کیفیت دارای چندین جنبه است . تنها تمرکز بر محصول کافی نیست . مشتریان انتظار دارند که سازندگان در حرفه های خود آنچه را که باید انجام دهند واقعا به انجام رسانند . یک موضوع مهم بسته بندی محصول می باشد. بسته بندی محصول چیزی است که مشتری اولین بار میبیند حتی بدون اینکه محصول را ببیند اولین نگاه و یا احساس او نسبت به کیفیت محصول می باشد . در اینجا انتخاب های متعددی وجود دارد ، ولی در عین حال تنوع مواد، ماشین و یا روش کار ، هم مساله را پیچیده تر می کند . با این حال اصل اساسی که بر انتخاب حاکم است خدمت به مشتری است رضایت مشتری اصل است . بدیهی است که هیچ شرکتی رضایت را نمی سازد بلکه باید تلاش کند که رضایت را به دست آورد. معیار اندازه گیری کیفیت از نظر مشتری ، نگاهی است که مشتری به محصول دارد . یک بررسی جهانی از 200 کشور مختلف به عملکرد آمده تا مشخص شود که دیگر کشورها به کیفیت چگونه نگاه می کنند . در این بررسی کشود ژاپن ، آلمان ، آمریکا ، بریتانیا و فرانسه جایگاه مناسبی داشتند . طریقه ای هم که مشتری کالا را دریافت می کند بر روی کیفیت تاثیر عمده ای دارد . مشکلات ، موانع ، تنش ها ، کرایه و غیره بر روی کیفیت تحویل دهی تاثیر دارند . به همین نحو عملکرد کالا بعد از خریداری، سهولت دسترسی به لوازم یدکی ، تضمین ها و خدمات پس از فروش کیفیت تاثیر دارد . این اثرات می تواند مثبت یا منفی باشد . در عین حال باید توجه کرد در روزگاری به این پیچیدگی و دقت در مصرف پول، مواردی نظیر تضمین برای تصمیم در مورد خرید یک کالا نقش اساسی دارد . قابل توجه است که اگر چه کیفیت یک موضوع ذهنی از نگاه مشتری است ولی تعداد کمی می توانند این موضوع را تعریف کنند. به علاوه هر کسی کیفیت را بگونه ای تعریف می کند. این تعریف بستگی به زمینه فکری و کاری آنها دارد . برای مثال طراح ممکن است کیفیت را رسیدن به اهداف طراحی بداند در حالی که مدیر کیفیت، کیفیت را در حد مجاز بودن تلرانس ها می داند و مشتری ممکن است کیفیت را عملکرد مناسب کالا بداند . اگر چه سازنده ممکن است چییزی را کیفیت بداند که از نگاه او بهترین باشد ولی مشتری ممکن است به این موضوع اهمیت ندهد . در واقع اصل مسئله گسترده و عمیق است . بعضی به فلسفه کیفیت و بعضی ها به آموزش در این زمینه توجه دارند . کیفیت نفوذ عمده ای در تصمیم مشتری هنگام خرید دارد . دکتر جوران کیفیت را "آماده بودن برای استفاده " و آقای کراس بی آن را تطابق با شرایط می داند . کیفیت یکی از عوامل متعدد است که محصول را می سازد ، ولی شاید مهم تر این باشد که این عامل به گونه ای است که آن را در چشم مشتری مطلوب می سازد .

 

در سلسله مراتب ارزش های مشتری معیار اصلی رسیدن به یک هدف و استطاعت مالی است . مشتری کالایی را خوب ارزیابی می کند که هدف را برآورده سازد . ولی این تنها یک فاز در مورد پذیرش محصول است .مورد بعدی معقول بودن قیمت است . سپس مشتری به موارد بعدی می پردازد .

مواردی که اصلی نیستند ولی مکمل آنچه که مشتری می خواهد هستند . این موارد عبارتند از قابلیت سرویس دهی، راحت بودن ،قابلیت اطمینان ، شکل ظاهری و غیره . توجه کنید که موارد مذکور به ترتیب نیستند . مصرف کننده ای که یک کالا را خریداری می کند دوست دارد که قابلیت اطمینان آن همیشگی باشد ( هر روز و هر هفته ) . شرکت ها باید این سوالات را مورد دقت نظر خود قرار دهند . "فلسفه ، هدف، قصد ، شرایط و ... " این سوالات به خصوص هنگامی که طراحی محصول و خدمات در حال انجام است باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد . محصول یا خدمت برای یک هدفی انجام می شود . در ذهن طراح ،اعمال باید هدف دار باشند . این موجب می شود تا تصور ذهنی که در مغز مشتری وجود دارد به عملکرد و عملکرد به برنامه ، طرح ، شکل های خاص ، مولفه و اجزا تبدیل گردد. تولید فرآیند تبدیلی است برای ایجاد خروجی ( محصول یا خدمات ) از ورودی های مختلف ( نظر مردم، اطلاعات ، مواد ، انرژی و غیره ) که تحت شرایط خاصی از کیفیت هزینه ، زمان بندی و غیره انجام می شود . کنترل کیفی ، یک سیستم اندازه گیری است که توسط مدیران برای تطابق با طراحی و برای رسیدن به محصول انجام پذیرد . هر چند ممکن است بهترین روش طراحی سنتی را برای کار خود به کار بگیریم و از بهترین ابزار های اندازه گیری برای کنترل کیفی استفاده کنیم ، با این حال تفاوت کیفیت در آنچه که تولید می شود و آنچه که مشتری می خواهد وجود دارد . پروفسور Kaneo Akiyama این موضوع را به صورت زیر مطرح می سازد: کیفیت برای آنچه کاربر می خواهد کیفیت کنترل شده توسط شرکت چیزی که آنها فکرمی کنند خوب است خواص فیزیکی چیزی که با توجه به گزارش خول است خواص مکانیکی چیزی که تجربه می گوید خوب است عملکرد واقعی همانطوری که ملاحظه می شود دلایل متعددی برای تفاوت در کیفیت وجود دارد . اولین دلیل در رابطه با تعریف کیفیت است . مشکل در تعریف کیفیت از آنجا ناشی می شود که تبدیل و یا ترجمه نیازها و توقعات مشتری به اقلام قابل اندازه گیری کار ساده ای نیست بنابراین مشکل است که محصولی را طراحی کرده و سپس بسازیم که کاملا مطابق با نیاز مشتری باشد و از نظر قیمتی هم شتری را اقناع نماید . روش های سنتی برای شناسایی نیازهای مشتری که در رابطه با کیفیت هستند، همیشه ابزار مناسبی برای نشان دادن طبیعت نیازهای کیفی نیستند. به علاوه مشتری ممکن است که قادر نباشد نیازهای خود را به طور واضح و شفاف مطرح سازد . قضاوت مشتری ممکن است زمان بر باشد، در عین حال ممکن است تغییر نماید . در نتیجه حتی بهترین طراحی هم ممکن است در برآورده کردن نیازهای فعلی و آینده مشتری دچار مشکل گردد.

دومین بحث در رابطه با کیفیت در سیستم تولیدی است. که کار کیفیت را با علاقه و شدت تمام نموده و می خواهد به تطابق مناسب طراحی تجویز شده برسد برای تطابق با طراحی چهار عنصر عمده روی تولید محصول تاثیر دارند : مواد، ماشین آلات ، روش ها و نیروی انسانی . روش های مرسوم و سنتی ، برای اندازه گیری و کنترل تغییرات خواص در محصول طراحی شده است . در این رابطه کیفیت را با تعداد اجزاء معیوب محصول تعیین می کنند . این موضوع را می توان به گروه های اصلی و فرعی تقسیم بندی نمود . این نوع کنترل در صنایع هنوز هم مورد توجه است . سیستم ترکیبی از کنترل کیفیت (QC) کنترل کیفیت آماری (SQC) ، مدیریت کیفیت(QM) ، مدیریت کیفیت جامع (TQM) تولید بدون نقص (ZD) و غیره می باشد .
سومین بحث در رابطه با کیفیت تاکید بر "عملکرد قبول " به عنوان یک شاخصه متمایز از " عملکرد بازدارنده" می باشد . اطمینان از کیفیت به مشتری این تضمین را می دهد که محصولی بدون نقص دریافت نماید.

چهارم آنکه همانگونه که آقای دکتر دمینگ در کتاب معروف خود تحت عنوان خروج از بحران بیان می کند " تلاش و روشها برای بهبود کیفیت و بهره وری تا حد زیادی ناهمگون و تکه تکه و بدون یک سیستم مستمر بهبود می باشند ".

پنجم اینکه کافی نیست که تنها کیفیت را بهبود بخشید . بسیاری از مردم می توانند آن را به راحتی انجام دهند . هدف این است که کیفیت را از دیگاه مشتری بهبود بخشیم . یعنی اینکه توقعات مشتری را برآورده سازیم و این کار را با پی گیری دقیق و نزدیک با پیش بینی نیازها و حتی رهبری آنها انجام دهیم . شما چه بخواهید نیازهای مشتری را اقناع کنید و یا با آنها کاری نداشته باشید باید توجه کنید که خواسته ها و نیازهای مشتری یک موضوع پایان ناپذیر است. رابطه بین مشتری و شرکت دایمی است. ششم اینکه اغلب ،عیوب کوچکی هستند که کیفیت را در چشم مشتری شکل می بخشند . در بسیاری موارد معیار میزان کیفیت محصول ممکن است بر اساس عملکرد یک جز کوچک سیستم باشد که اثری روی عمر و عملکرد نداشته باشد. مثلا ماشین لیاسشویی را یک وسیله با کیفیت بهتر می دانیم اگر صدای آن کم باشد . رفع عیوب کوچک ممکن است هزینه بسیار بالایی داشته باشد. QFD به عنوان وسیله ای برای از میان بردن و یا حداقل ، کاهش دادن اختلاف کیفیت مطرح می باشد ، که در دهه 1960 برای کمک به طراحان در شرکت میتوبیشی ژاپن مطرح گردید . این روش خواسته های مشتری را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندی می نماید . این روش همچنین روش های فنی برای بر طرف نمودن این نیازها را ارایه می دهد و یک برنامه سازمان یافته برای کلیه افراد درگیر در پروژه تدوین می نماید . QFD در بین 26 برنامه مهم در مرتبه چهارم بین تولید کنندگان و سازندگان آمریکایی ، ژاپنی و اروپایی قرار دارد و اگر درست هدایت شود استفاده از دیگر روش ها از جمله مهندسی ارزش و هفت برنامه ابراز کیفی را توصیه می کند . در حالی که مهمترین کاربرد QFD توسعه و ایجاد محصول می باشد ، می توان آن را به روش های مختلف مورد استفاده قرار داد و مزایای آن از جمله 30% تا0 5% کاهش هزینه طراحی ، حدود 30% تا 50% چرخه طراحی کوتاه تر ، 30% تا 60% کاهش هزینه در شروع کار ، 20% تا 50% کاهش در هزینه تصمین ، 30% تا 50% بهبود در بازار و بهبود های مناسب در هزینه طول عمر محصول است . امروزه طرز تفکر و دیدگاه مدیران شرکتها به کیفیت نگاه دیگری است . تولید با کیفیت مطلوب ، مستلزم داشتن تعریف روشن و شفاف از اهداف ، داشتن برنامه کاری و دستورالعمل مشخص برای هر بخش از کار و هر مرحله از فرایند ، داشتن سیستم ردگیری و نمایش کارا ، اندازه گیری ، مستند سازی ، ثبت وقایع در زمانها و مکانها و چگونگی انجام کارها می باشد . همه اینها به معنی مهندسی ارزش خوب است ، زیرا :

• 1. کیفیت ارزش است .
• 2. ارزش به معنای عملکرد ، کیفیت و اعتبار است . بنابراین وقتی شما برای ارزش مهندسی می کنید ، در واقع کار مهندسی شما در راستای کیفیت مورد لزوم برای محصول است .
• 3. ارتباط تنگاتنگ بین ارزش و کیفیت وجود دارد.
• 4. مفهوم عملکرد قلب مهندسی ارزش است .تحلیل عملکرد بر بهبود و ادغام منابع ، نیروی کار و تجهیزات متمرکز می شود ، تا بتوان از ایت ترکیب ،کیفیت ، قابلیت اطمینان ،هزینه مناسب و تحویل به موقع را انتظار داشت. از طریق تحلیل عملکرد می توان همه خواسته های کیفی مشتری را با جملاتی که حاوی عملکرد و چگونگی دستیابی به آن است بیان نمود .
• 5. این نحو مشارکت دادن مشتری در فرآیند توسعه موجب تضمین و ارتقاء کیفیت می شود . برنامه کاری مهندسی ارزش به دنبال یک رویکرد تصمیم گیری گروهی است که از طریق آن کاربرد ، مشتری ،طراح و بخش فنی در تعمل با یکدیگر به تصمیم گیری برای تولید بهتر می پردازد . از این طریق نیازهای مشتری به راحتی به طراحی و تولید منتقل می شود .
• 6. مشخصه های کیفی ایجاب می کند که مواد ، ماشین آلات تولید ، فرآیند ، محصولات ، مهارت نیروی کار و دقت ابعادی مورد توجه قرار گیرد. اما در ضمن فرآیند مهندسی ارزش راه حل هایی دنبال می شود که از طریق آنها دسترسی به مجموعه مشخصه های فوق با حداقل هزینه امکان پذیر بوده و در عین حال کارایی و موثر بودن راه حل ها نیز تضمین شده باشد . بنابراین در فرآیند مهندسی ارزش نیاز به هر کاری با این هدف دنبال می شود که ؛ "کاملاً درست ، نه کمتر و نه بیشتر"
• 7. کیفیت باید نه نیازهای فعلی بلکه حتی بر نیازهای آتی مشتری نیز سایه افکند . مشخصه های کیفی که مد نظر مشتری است ممکن است متفاوت باشند اما عملکرد مورد نظر مشتری بدون تغییر باقی می ماند . در مهندسی ارزش عملکرد اصلی به نحو مطمئن و موثر تعیین می شود و برای بهبود هزینه و کاهش آنها، عملکردهای ثانویه و فرعی مورد مطالعه قرار می گیرد . در اینجاست که گزینه های جایگزین و مشابه برای دسترسی به عملکرد های ثانویه با هزینه کمتر به دست می آید .
• 8. گروههای کاری مهندسی ارزش ، متاثر از دایره های کیفی در مدیریت می باشند . دوایر کیفی به عنوان ابزارهای توانمندی برای توسعه کیفی و بهره وری سازمانها مطرح می باشند . در فرایند مهندسی ارزش با استفاده از فاز خلاقیت و هم اندیشی نسبت به تعمیق ایده های متعددی که تولید می شود ، اقدام لازم به عمل می آید .
• 9. با بکارگیری استانداردهای مختلف تولید، محصولات مختلف تا حد زیادی از عملکردهای کیفی مشابه برخوردار می باشند . تولید بدون نقص یک قانون و قاعده در تولید تلقی می شود و از این رو به عنوان یک پدیده غیر منتظره و استثنایی مطرح نمی باشد بنابراین کیفیت از منظر رقابت مفهوم مناسب خود را پیدا می کند توجه به کیفیت موجب می شود که نیازهای مشتری در سطح بسیار بالایی تامین گردد.
• 10. زمانی که یک طرح پیش برنده در حال بررسی و اجرا می باشد توجه به کیفیت عالی واقعیتی است که باید به آن توجه نمود . صرف داشتن گواهی نامه های معتبر نظیر ISO 9000 نمی تواند تضمین کننده کیفیت مطلوب برای محصولات باشد . البته با اجرای این سیستم ، سطوح مختلف کیفی از این طریق تعیین و شیوه های اجرایی کارها و رویکرد های مختلف مورد توجه قرار می گیرند . در این راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومی برای حمایت و پشتیبانی از سیستم، امری حیاتی است .

برنامه کاری مهندسی ارزش این قابلیت را دارد که بتوان بطور سازمان یافته نیازهای مشتری را ارزیابی و شناسایی کرد و در عین حال مشخص شود که چه کاری ، در چه زمان و در چه موقعیت مکانی باید انجام شود تا این نیازها به نحو مطلوب بر آورده گردد. این امر مستلزم یک رویکرد گروهی برای حل مسئله تعریف مسئله، تحلیل ، جستجو برای راه حل های خلاق ، ارزیابی ایده ها ، مستند سازی ، پیگیری ، ارزیابی ، گزارش دهد ، ممیزی و غیره است .

مهندسي صنايع چيست؟

رشته مهندسي صنايع

مهندسي صنايع ، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمدهاند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزههاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشتهها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.

مهندسي صنايع چيست؟

مهندسي صنايع عبارت از كاربرد اصول و تكنيكهايي به منظور بهبود، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد.

براي بررسي، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها، دانش و مهارتهاي علوم رياضي، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است. فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد.

مهندسان صنايع بيشتر درگير افزايش بهرهوري در مديريت منابع انساني، روشها و تكنولوژي هستند و حال آنكه ساير رشتههاي مهندسي بيشتر درگير ماهيت فني فرايندها و فراوردهها ميباشند. در واقع مهندسي صنايع تنها رشته مهندسي است كه عامل انسان يكي از مولفههاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد. در نتيجه مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشتهاي براي امور برنامهريزي، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به خدمت گرفته ميشوند. اين فعاليتها ممكن است فعاليتهاي توليد، نوآوري در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه امور طرح، برنامهريزي، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي بشكل منسجمتر انجام ميشود و در نهايت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها، راحتي كاركنان، كاهش هزينهها، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان منجر ميشود.

تاريخچه مهندسي صنايع

اولين جرقههاي پيدايش مهندسي صنايع بعنوان يك تخصص با آغاز انقلاب صنعتي در ابتداي قرن 19 زده شد. انقلاب صنعتي كه با ظهور اختراعات جديد خصوصاً در صنعت نساجي و اختراع ماشينبخار آغاز شد، باعث بكارگيري نيروي انساني بيشتر و افول صنايع كوچك دستي شد. با گسترش كارخانجات، نياز به مديريت و تفكر مديريتي بيش از پيش احساس شد. افراد بسياري در جهت ارتقا كيفيت محصولات تلاش كردند. آدام اسميت، پدر علم اقتصاد پيشنهاد تقسيم كار را داد. وي بيان كرد كه ميتوان با تقسيم كار در كارخانه پيچسازي نتيجه كار را به مقدار زيادي بهبود بخشيد. بهموازات اختراعات و نوآوري در فرايندها، روشهاي حسابداري و هزينهيابي گسترش يافتند. روشهاي تحليل علمي، آزمايشات و اثباتهاي علمي در طراحي و ساخت ابزارآلات و ماشينها بكار گرفته شد و در نتيجه، اثرگذاري اين تحولات در تفكر سازماني مديريت موجب شد مديريت علمي به عنوان يك نگرش و روش حرفهاي مطرح شود. اولين تلاش براي علمي شدن مديريت از آمريكا شروع شد. در سال 1881 فردريك تيلور پدر مديريت علمي، انديشههاي خود را توسعه داد. فرانك گيلبرت و همسرش ليليان در جهت مطالعه كار با بررسي حركات توانستند ابزار جديدي را ابداع كنند. همچنين آنان به مسائل روانشناسي و انگيزههاي انساني توجه نمودند. عملكرد پرداخت پاداش و نتايج قابل قبول آن توسط امرسان ايجاد و توسعه يافت. مجموعه فعاليتهاي تيلور و هم عصرانش براي فرموله كردن اصول اساسي به عنوان روشهاي علمي مديريت متمركز شده بود كه اين فعاليتها بهزودي تحت عنوان مديريت علمي شناخته شد.

كار اين افراد توسط انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارج نهاده شد و عرصه براي فعاليت تيلور و همفكرانش توسط اين انجمن ايجاد شد. در سال 1912 انجمني براي ارتقا و رشد مديريت بنا نهاده شد كه در سال 1915 انجمن تيلور نام گرفت. اين انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسي صنايع فعاليت خود را ادامه داد. در اين دوران مديران علمي داراي تحصيلات مهندسي بودند و بسياري خود را مهندس صنايع قلمداد ميكردند و گروهي نيز در حيطه مديريت به عنوان مشاوران مديريت مطرح بودند. بتدريج مواد درسي و مدرك مهندسي صنايع و برنامههاي مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهايت دانشكدههاي مهندسي صنايع ايجاد و توسعه يافتند.

اهميت مهندسي صنايع

مرور توانمنديها و خدمات مهندسي صنايع نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان ميكند. امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انساني، ماشينآلات (شامل تجهيزات، لوازم جانبي، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...)، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقهبندي ميشوند. ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينههايي را براي سازمان بهدنبال دارد. هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به كارگيري اين منابع است. هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينههاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي، كاهش دهد. اين بدان معني است كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود. در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده ميشود كه مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.

اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع

اساس مهندسي در هر گرايشي طراحي مبني بر اندازهگيري، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد. در نتيجه حرفه مهندسي كاملاً ديد فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشود. مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد. اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم عصران وي ميباشد كه با تلاش تك تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت. مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است. با پيشرفت مديريت علمي، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود. نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم، توجه به مشتري ويا نگرش به بهرهوري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريباً يكساني دنبال ميگردد. اكنون بايد ديد كه اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است. در اين راستا بطور خلاصه اصول فكري مهندسي صنايع ذيلاً ارائه شده است.

1- خلاقيت

فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا ارائه طرح جديد ميباشد كه به همين منظور قوياً نياز به خلاقيت و نوعآوري جهت ارائه طرحهاي نو و بديع ميباشد. در واقع با توجه به گستردگي مسائل، مهندسي صنايع همانند اقيانوسي از فنون و علوم مختلف به عمق نيم متر با برخورداري از زمينه خلاقيت و ابتكار به مهندسين صنايع اين امكان را ميدهد كه در جهت حرفه كاربردي مورد نظر به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايدههاي جديد و خلاق در زمينههاي مربوطه مطرح گردد.

2- تفكر فراگير

نگرش سيستماتيك و فراگير برجستهترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست. نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي ميگردد.

3- رهبري گروه

هر سيستمي كه طرح ميشود اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد شد بلكه حسن اجرا سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود. لذا آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم ميآورد كه هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحي سيستم مورد نظر، مهندسي صنايع سيستمهاي پيادهسازي و اجرا را نيز پيريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مينمايد.

4- مديريت زمان

انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد. امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان واضح و بديهي است. در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه و مديريت قرار ميدهد.

5- ارتباط بهرهوري و بهبود مستمر

اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع است. اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت. لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي همواره سعي در افزايش بهرهوري و بهبود وضعيت كاري نموده و سعي ميشود همواره امور اثر بخشتر و كاراتر شود. نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقا هر چند به اندازه كوچك باشيم.

6- ذهن كنجكاو و يادگيري

يادگيري فرايندي است كه نميتوان بر آن حد و مرز تعيين كرد. مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره به اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر تعيين كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم ميباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب ميشود ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديدهها تقويت شود و مهندس صنايع با ذهن دژم كمتر ميتواند راهحلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل مورد نظر ارائه نمايد.

زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع

با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگيهاي روز افزودن آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافتهاند كه در اين ميان اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها مستلزم بكارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته جهت پيشبيني مدلسازي، برنامهريزي، تأمين و تدارك، اجرا و نظارت و ارزيابي نتايج حاصله در راستاي وظايف مديريتي است. همانطوري كه ميدانيم فعاليت هر نظام اعم از توليدي يا خدماتي با اتكا بر فناوري خاص آن امكان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهيت فني و صنعتي امر، فناوري داراي چهار جز اصلي يعني شامل 1- تجهيزات، امكانات توليدي و خدماتي 2- مديريت و سازمان 3- نيروي انساني 4- دانش فني است. از آنجا كه رشتههاي مهندسي مرسوم نظير مهندسي مكانيك، برق، ساختمان و ... بيشتر به ابعاد فني صنعت (مورد 1 و 4) توجه دارند. در فرايند كسب و كار رقابتي به تنهايي پاسخگوي مسائل پيچيده خدمات مهندسي و مديريتي مدرن امروزي كه بصورت سيستماتيك تحولات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و باورهاي انساني را در چرخه حيات سيستمهاي مورد توجه خود لحاظ نمينمايند نيستند. لذا براي رفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر بويژه طي چند دهه اخير، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع با بهرهگيري از علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي، اقتصادي و تكنيكها و فنون مهندسي بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شايد مناسب بود اين رشته با عنوان مهندسي مديريت معرفي ميشد، چرا كه كاربردهاي آن محدود به صنعت نيست و هر موسسه انتفاعي و غير انتفاعي با جنبه صنعتي يا خدماتي ميتواند از فنون و تكنيكهاي مهندسي صنايع بهرهگيرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اكثر نتيجه از منابع مصروفي چيزي نيست كه منحصر به صنعت يا بنگاه خاصي باشد و امروزه با توجه به كمبود ارتقاع سطح بهرهوري امري ضروري و حياتي محسوب ميشود كه نشانگر بستر گسترده براي فعاليتهاي مهندسي صنايع نفتي ميشود . مهندسي صنايع در حرفهها و مشاغلي همچون، بانكداري، خدمات مشاورهاي، صنعت بيمه، شركتهاي هواپيمايي، كشتيراني، بيمارستانها، كارخانجات، كشت و صنعت، خدمات شهري، استاديومهاي ورزشي و يا هر مكان ديگري كه نياز به برنامهريزي، هدايت و مديريت و ارتقا بهرهوري ميباشد كاربرد دارد.

برخي از زمينههاي كاري مشخص مهندسي صنايع در بازار كسب و كار عبارتند از:

برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي سازمان

مديريت توليد

مديريت مهندسي

مديريت پروژه

مهندسي لجستيك

سيستمهاي توليدي

مهندسي سيستمهاي كيفيت

مهندسي سيستمهاي اطلاعاتي

مهندسي مالي

مهندسي ارزش

مهندسي سيستمهاي بهرهوري

طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني

منبع : amirengineer.persianblog.com

اس ام اس امام زمان

یا صاحب الزمان

داستان یوسف را گفتن وشنیدن به بهانه ی توست

شرمنده ایم

می دانیم گناهان ما همان چاه غیبت توست . . .

یا اباصالح المهدی

.

.

.

ای پیک راستان خبر یار ما بگو / احوال گل به بلبل دستان سرا بگو

ما محرمان خلوت انسیم غم مخور / با یار آشنا سخن آشنا بگو . . .

اللهم عجل لولیک الفرج

.

.

.

دیریست که ما منتظر روی تو هستیم / ما بند نجابت به تن اسم تو بستیم

دیریست که دلداده ما خانه نشین است / جای قدمش بوسه به صد چاک زمین است . . .

یا مهدی ادرکنی

.

.

.

ما، بی تو، تا دنیاست، دنیایی نداریم / چون سنگ خاموشیم و غوغایی نداریم

ای سایه سار ظهر گرم بی ترحم! / جز سایه دستان تو، جایی نداریم . . .

یا صاحب الزمان

.

.

.

من عزادار تو ام جد غریب / گل گلزار تو ام جد غریب

مهدی ام نور خدا روی زمین / محو انوار تو ام جد غریب . . .

ادامه در لینک زیر

.

.

.

تا کی ورق ورق کنم این سر رسید را / چون کودکی رسیدن سال جدید را

با دست زیر چانه تو را آه می کشم / چون غنچه ای که آخر اسفند، عید را . . .

.

.

.

افسوس که عمری پی اغیار دویدیم / از یار بماندیم و به مقصد نرسیدیم

سرمایه ز کف رفت و تجارت ننمودیم / جز حسرت و اندوه متاعی نخریدیم

یا ابا صالح المهدی

.

.

.

هرچه کردم نشوم علت رنجیدن او

باز نشد بارها من دل زهرائی او را ز گناهم خستم

گفتم این بار که بر نامه من مینگرد خوشحال است

لیک اشکش به دلم گفت که من روسیهم من پستم

یا مهدی

.

.

.

مسیر مسیح بهاران کجاست؟ / صفا گستر لاله زاران کجاست؟

رگ و ریشه لاله از هم گسست / گل اندیشه سربداران کجاست . . . ؟

.

.

.

به تمنّای طلوع تو جهان چشم به راه / به امید قدمت کون ومکان چشم به راه

رخ زیبای تو را یاسمن آینه به دست / قدّ رعنای تو را سرو جوان چشم به راه . . .

.

.

.

به دنبال تو می گردم نمی یابم نشانت را / بگو باید کجا جویم مدار کهکشانت را

تمام جاده را رفتم، غباری از سواری نیست / بیابان تا بیابان جسته ام ردّ نشانت را . . .

یک شعر زیبا تقدیم به همه منتظران

بسم رب المهدی

عشق چیزی جز ظهور مهر نیست!

عشق یعنی مهر بی چون و چرا

عشق یعنی کوشش بی ادعا

عشق یعنی مهر بی اما، اگر

عشق یعنی رفتن ِ با پای سر

عشق یعنی دل تپیدن بهر دوست

عشق یعنی جان من قربان اوست

حرف های دل ، بدون گفتگو

عشق یعنی عاشق بی زحمتی

عشق ، یار مهربان زندگی

بادبان و نردبان زندگی

عشق یعنی دشت گلکاری شده

در کویری چشمه ای جاری شده

یک شقایق در میان دشت خار

باور امکان با یک گل بهار

در خزانی برگریز و زرد و سخت

عشق، تاب ِ آخرین برگ درخت

عشق یعنی روح را آراستن

بی شمار افتادن و برخاستن

عشق یعنی زشتی ِ زیبا شده

عشق یعنی گنگی ِ گویا شده

عشق یعنی مهربانی در عمل

خلق کیفیت به کندوی عسل

عشق یعنی گل به جای خار باش

پل به جای این همه دیوار باش

عشق یعنی یک نگاه آشنا

دیدن افتادگان زیر پا

زیر لب با خود ترنم داشتن

بر لب غمگین تبسم کاشتن

عشق، آزادی، رهایی ، ایمنی

عشق، زیبایی ، زلالی ، روشنی

عشق یعنی تنگ بی ماهی شده

عشق یعنی ماهی راهی شده

عشق یعنی آهویی آرام و رام

عشق صیادی بدون تیر و دام

عشق یعنی برگ روی ساقه ها

عشق یعنی گل به روی شاخه ها

عشق یعنی از بدی ها اجتناب

بردن پروانه از لای کتاب

در میان این همه غوغا و شر

عشق یعنی کاهش رنج بشر

ای توانا، ناتوان عشق باش

پهلوانا، پهلوان عشق باش

ای دلاور، دل بدست آورده باش

در دل آزرده منزل کرده باش

عشق یعنی تشنه ای خود نیز اگر

واگذاری آب را بر تشنه تر

عشق یعنی ساقی کوثر شدن

بی پرو بی پیکر و بی سر شدن

عشق یعنی خدمت بی منتی

عشق یعنی طاعت بی جنتی

گاه بر بی احترامی ، احترام

بخشش و مردی به جای انتقام

عشق را دیدی، خودت را خاک کن

سینه ات را در حضورش چاک کن

عشق آمد، خویش را گم کن عزیز

قوت ات را قوت مردم کن عزیز

عشق یعنی مشکلی آسان کنی

دردی از درمانده ای درمان کنی

عشق یعنی خویشتن را گم کنی

عشق یعنی خویش را گندم کنی

عشق یعنی نان ده و از دین مپرس

در مقام بخشش، از آئین مپرس

هر کسی او را خدایش جان دهد

آدمی باید که او را نان دهد

در تنور عاشقی سردی مکن

در مقام عشق، نامردی مکن

لاف مردی میزنی، مردانه باش

در مسیر عاشقی افسانه باش

دین نداری، مردمی آزاده باش

هرچه بالا میروی افتاده باش

در پناه دین، دکانداری مکن

چون به خلوت می روی کاری مکن

عشق یعنی ظاهر باطن نما

باطنی آکنده از نور خدا

عشق یعنی عارف بی خرقه ای

عشق یعنی بنده ی بی فرقه ای

عشق یعنی آنچنان در نیستی

تا که معشوقت نداند کیستی

عشق یعنی ذهن زیبا آفرین

آسمانی کردن ِ روی زمین

عشق گوید مست شو گر عاقلی

از شراب غیرانگوری ولی

هرکه با عشق آشنا شد، مست شد

وارد یک راه بی بن بست شد

کاش در جامم شراب عشق باد

خانه جانم خراب عشق باد

هرکجا عشق آید و ساکن شود

هرچه ناممکن بود ممکن شود

در جهان هر کار خوب و ماندنی ست

رد پای عشق در او دیدنی ست

شعرهای خوب دیوان جهان

سر عشق است و سرود عاشقان

سالک آری، عشق رمزی در دل است

شرح و وصف عشق،‌ کاری مشکل است

عشق یعنی شور هستی در کلام

عشق یعنی شعر، مستی ، والسلام

فرايند بهره وري در واحدهاي صنعتي

فرايند بهره وري در واحدهاي صنعتي

مقدمه :

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است

فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري

چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد:

1 - مرحله اندازه گيري بهره وري:

 براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.
2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري:

 در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.

3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري:

 الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.
ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت.

ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(2).

ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند.
استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).

د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.
ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.

و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.

سازوكارهاي عملي

در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:

1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه:

 زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).
در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.

2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان:

 يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.
روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:

ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛

برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛

برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛

پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛

تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.

براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.

3 - طراحي نظامهاي بهره ور:

 براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند.

 به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:

1- طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(T.P.M)

نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:

-به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛

- ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛

- ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).

2- پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TQM)

نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:

-خوشحال كردن مشتري؛

- منطقي ساختن قيمتها؛

- مشاركت همگاني؛

- سازگاري با محصولات؛

- استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).

4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري:

بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:
- محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛

- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛

- هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛

- مصرف انرژي بهينه مي شود؛

- ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.

تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.
براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.
پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.

5 - توسعه منابع انساني:

توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.
بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:

كاركنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛

كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛

شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛

كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛

از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.

6 - استقرار نظام مديريت عملكرد:

 مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد.

زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:

-        در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛

- اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛

- زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛

- فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛

- از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛

- در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛

- باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.

نتيجه گيري

استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت.

قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت.

منابع و ماخذ

1 - هشتميـــن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي كوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.

2 - بابك، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري‌هاي كاركنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.

3 - هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاك، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.

4 - عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.

5 - مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملكردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص 47.
6 - ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شركت فولاد مباركه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.

7 - ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.

8 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.

9 - الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملكرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموعـــه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.

بررسي نقش مهندسي مجدد در شبيه‌سازي سازمان

بررسي نقش مهندسي مجدد در شبيه‌سازي سازمان

چكيده :

امروزه بسياري از مديران سازمانها با مفاهيم شبيه سازي آشنايي دارند.
شبيه سازي سيستم ها به عنوان يكي از پركاربردترين ابزار مديريتي امروزه، به سرعت درحال توسعه است. دردستــــــرس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده با هزينه رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي حاصله در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحليل سيستم براي مديران درآورده است، سيستم هايي كه يا هنوز وجود خارجي ندارند همانند كارخانه اي كه در ذهن يك مدير درحال پرورش است و يا سيستم هايي كه واقعيت عيني داشته و مشغول كار هستند. شبيه سازي مي تواند در تحليل هر دو، نقش بسيار مفيدي داشته و اطلاعات ارزشمندي دراختيار مديران قرار دهد.

تمركز اين مقاله روي سيستم هايي است كه وجود خارجي داشته و براي تحليل و بهبود آنها از شبيه سازي استفاده مي شود. هنگامي كه چنين سيستم هايي از عملكرد مطلوب خود فاصله مي گيرند مديران ارشد به ستوه آمده و چاره كار خود را استفاده از شبيه سازي به منظـــــــور تشخيص گلوگاهها و رفع آنها مي پندارند.

اگرچه شبيه سازي مي تواند به كمك اين مديران بشتابد و در تجزيه و تحليل سازمان ذيربط نقش موثري را ايفا كند ولي نبايد از يك نكته مهم غافل شد. در سازمانهاي سنتي و سلسله مراتبي فرايندهاي موجود كارآيي خود را از دست داده و يا حتي شايد از ابتدا به صورت غلط طراحي شده اند در اين هنگام، استفاده از شبيه سازي فقط يك اشتباه است. چاره كار برگشت به هسته اصلي سازمان يعني فرايندها، اصلاح يا مهندسي مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبيه سازي براي تحليل سيستم و حتي مقايسه سيستم قبل و بعد از مهندسي مجدد است. در اين هنگام است كه شبيه سازي ابزاري قدرتمند جهت كمك به تحليل سيستم در خدمت مديران خواهدبود.

مقدمه
شبيه سازي تقليدي از عملكرد فرايند يا سيستم واقعي با گذشت زمان است. همچنانچه يك سيستم با گذشت زمان تكوين مي يابد، رفتـــار آن با ايجاد مدل شبيه سازي بررسي مي شود. اين مدل معمولاً به شكل مجموعه اي از فرضهاي مربوط به عملكرد سيستم است. اين فرضها در چارچوب رابطه هاي رياضي، منطقي و نمادين بين نهادها يا اهداف موردنظر سيستم بيان مي شود.(11) با ايجاد و معتبرسازي مدل، مي توان آن را براي تفحص درباره پرسشهاي بسيار گوناگوني از نوع چه مي شود اگر درمورد سيستم واقعي به كار برد. تغييرات پي درپي در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي كرد تا تاثير آن بر عملكرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستم هاي دردست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها داراي كاربرد است. بنابراين، ايجاد مدل شبيـــه سازي، هم به منزله ابزار تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستم هاي موجود و هم به عنوان ابزار طراحي براي پيش بيني عملكرد سيستم جديد در مجموعه هاي گوناگون و درشرايط مختلف، كاربرد دارد.

تـــوسط شبيه سازي، چنان داده هايي فراهم مي آيد كــه گويي سيستم واقعي را مشاهده كرده ايم (12). از داده هاي به وجود آمده از شبيه سازي، براي برآورد معيارهاي سنجش عملكرد سيستم استفاده مي كنند.

علي رغم تمام محاسني كه براي شبيه سازي ذكر شد، شبيه سازي همواره ابزار مناسبي براي بهبود سيستم و سازمان به شمار نمي رود. اين مطلب بخصوص درمورد سازمانهاي سنتي با ساختار سلسله مراتبي بسيار صدق مي كند. امروزه بسياري از مديران، چاره مشكلات به وجود آمده در سازمان سنتي خود را استفاده از شبيه سازي تلقي مي كنند ولي از اين نكته غافلند كه شبيه سازي، فعل خود را روي فرايندهاي موجود سازمان انجام مي دهد، درحــــالي كه فعاليتها و فرايندهاي بدون ارزش افزوده بسياري در سازمان موجود هستند كه بايد شناسايي شده، اصلاح، تغييريافته و يا حذف گردند.

فرايندها هسته اصلي و مركز ايجاد ارزش براي سازمان هستند و بي توجهي به آنها نتايج غيرقابل جبراني براي سازمان به بار مي آورد، كارهاي تكراري و دوباره كاري، هزينه هاي بالا و سرسام آور، زمان پيشبرد طولاني در توليد محصول يا خدمت و كيفيت پايين همگي از مواردي هستند كه در اثر غفلت از فرايندها حاصل مي شود. (1) براي احيا و بهبود سازمان مي بايستي نگاهي نو به فرايندها داشت و آنها را احيا كرد، كاري كه به خوبي از عهده مهندسي مجدد برمي آيد.

شبيه سازي رايانه اي
دردسترس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده و هزينه هاي رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي فوق العاده در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحقيق در عمليات و تحليل سيستم ها درآورده است(13). شبيه سازي را مي توان براي انجام مقاصد زير به كار گرفت:

1 - با شبيه سازي بررسي و آزمايش رابطه هاي متقابل هــر سيستم يا زيرسيستم پيچيده ميسر مي گردد؛
2 - تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي را مي توان شبيه سازي كرد و به مشاهده تاثير اين تغييرات بر رفتار سيستم پرداخت؛
3 - شناخت به دست آمده ازطريق طراحي مدل شبيه سازي، ممكن است به هنگام پيشنهاد انجام اصلاحات در سيستم دردست بررسي، ارزش فرواني داشته باشد؛
4 - با ايجاد تغيير در وروديهاي شبيه سازي و بررسي خروجيهاي به دست آمده، مي توان شناخت ارزشمندي درباره مهمترين متغيرها و چگونگي رابطه متقابل آنها به دست آورد؛
5 - شبيه سازي را مي توان همچون ابزاري آموزشي به منظور تقويت روشهاي تحليلي پاسخ يابي به كار گرفت؛
6 - شبيه سازي را مي توان به منظور آزمايش طرحها يا خط مشي هاي جديد پيش از اجراي آنها استفاده كرد و آمادگي لازم را براي روبرو شدن با پيشامدهاي ممكن به دست آورد؛
7 - شبيه سازي را مي توان به منظور تحقيق درباره پاسخهاي تحليلي، مورداستفاده قرار داد.
شبيه سازي مزاياي بسياري دارد، برخي از اين مزايا عبارتند از (14):
پس از ساختن هر مدل مي توان به منظور تحليل طرحها و روشهاي پيشنهادي، بارها آن را به كار گرفت؛
از روشهاي شبيه سازي مي توان در كمك به تحليل هر سيستم پيشنهادي استفاده كرد، هرچند كه داده هاي ورودي تقريبي و ناقص باشد؛
معمولاً دستيابي به داده هاي شبيه سازي بسيار كم هزينه تر از فراهم آوردن داده هاي مربوط به سيستم حقيقي است؛
به كاربردن روشهاي شبيه سازي معمولاً آسانتر از روشهاي تحليلي است. بنابراين، شمار استفاده كنندگان بالقوه روشهاي شبيه سازي بسيار بيشتر از روشهاي تحليلي است؛
درحالي كه معمولاً مدل هاي تحليلي به فرضهاي ساده كننده بسيار نياز دارند تا از لحاظ رياضي كاربردپذير شوند مدل هاي شبيه سازي چنين محـــدوديتهايي ندارند. با استفاده از مدل هاي تحليلي، معمولاً تحليلگر مي تواند تنها تعدادي محدود از معيارهاي سنجش عملكرد سيستم را محاسبه كند، در صورتي كه داده هاي توليدشده از مدل هاي شبيه سازي به منظور برآورد هر معيار سنجش عملكرد، كاربردپذير است.
در برخي موارد شبيه سازي تنها وسيله يافتن راه حل مسئله است.
همچنين شبيه سازي سيستم هاي گسسته پيشامد با رايانه و يا به طور خلاصه شبيه سازي رايانه اي، خصوصياتي دارد كه آن را از ديد تحليلگران به صورت ابزار جالبي درمي آورد (15). هرگاه نتوان با استفاده از روشهاي تحليلي راه حلــي براي يك مسئله ارائه داد، شبيه سازي رايانه اي را مي توان به طور جدي به عنوان ابزار تحقيق موردبررسي قرار داد. اگر قرار شود از شبيه سازي رايانه اي به منظور تحليل مسئله استفاده شود مي بايست به برخي از ويژگيهاي مدلسازي مانند ساده كردن مسئله نگاهي دوباره كرد. به موجب مطالبي كه قبلاً عرضه شد، هرچه جزئيات بيشتري در ايجاد مدل شركت داده شود امكان حصول راه حل دقيق (تحليلي) كمتر مي شود. معمول اين است كه به منظور مهار مسئله وطراحي مدل براي آن، اقدام به ساده كردن مدل مي كنند. عمل ساده كردن تا جايي ادامه مي يابد كه بررسي مدل ساده شده هنوز مفيد باشد و ساده كردن بيشتر آن مفيد تشخيص داده نشود. مدلي در اين حد ساده شده را مختصرترين مدل مي نامند. اگر نتوان مختصرترين مدل را از راه تحليلي حل كرد و استفاده از شبيه سازي رايانه اي براي تجزيه و تحليل آن درنظر گرفته شود، مي توان بيشترين جزئيات را در طراحي مدل مسئله شركت داد (16). گيراترين امتياز شبيه سازي براي طراحان مدل جز اين نيست كه مي توان بيشترين عوامل اعم از عمده و جزئي را در مدل شبيه سازي دخالت داد تا مدلي واقعي تر طراحي شود و بدان سبب نتايجي توليد شود كه انطباق نزديكتري با واقعيت داشته باشد. واقعيتي كه در پس آن مديران به دنبال ايجاد ارزش در سازمان خود هستند ولي بايد توجه داشت كه توليد ارزش در سايه فعاليتها و فرايندهــــاي ارزش افزا در سازمان حاصل مي شود و اگر ماهيت خود اين فرايندها ناكارآ و بيمار باشد، ارزش موردنظر پديدار نخواهدشد.
به راستي چگونه بايد فرايندها را شناخت، آنها را اصلاح كرد و تغيير داد و چگونه مي توان سازماني فرايند محور به معناي واقعي كلمه داشت تا بتوان مفاهيم ناب را در چنين سازماني پياده سازي كرد؟ همان طور كه ذكر شد مهندسي مجدد، پاسخي به اين سوال است.

مهندسي مجدد فرايندها
به دليل تحولات جهاني در اقتصاد، جهاني شدن بازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت، رويكردهاي جديدي براي همخواني با پوياييهاي محيط توسعه يافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مايكل همر مقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت (2).

مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز مي كند. فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده اند. همان طور كه سازمان رشد مي كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده و به تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي كند (3).

لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــا ارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند (4).
بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشتري يا مشتريان خود را داشته كه خروجي موردانتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم مي سازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايست براي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان مي بايست درگير شوند.

مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساســـــي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شــامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.

مهنـــدسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت داشته است. مهندسي مجدد، تنها در خود فرايندهاي كاري، دگرگوني به وجود نمي آورد، بلكه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يك سازمان تحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه هاي استخدامي و آموزشي، سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظور پشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديدنظر و مهندسي مجدد قرار گيرد. (5)

مايكل همر با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيد نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد.
مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندها براي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جاي خود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند. (6)

مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.

مهندسـي مجدد سازمانها يك رويكــرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فراينـــدهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود. (7)

در مهندسي مجدد با تغيير اصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت مي كند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كل سيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامين نياز واقعي مشتـــــريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هاي سربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعث شكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.

در مهندسي مجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله مي گيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند.
مهندسي مجدد مي طلبد كه فرايندهاي اساسي در كسب و كار، از زاويه اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرار گيرند. (8)

نقش مهندسي مجدد در شبيه سازي
امروزه سازمانهاي سنتي با ساختارهاي سازماني سلسله مراتبي، عدم انعطاف پذيري و با فرايندهاي ناكارآ، نمي توانند با ابزاري چون شبيه سازي به بقاي خود ادامه دهند. چرخه دگرگوني همواره تندتر امروزي، بي ترديد در گذشته سابقه نداشته است. دگرگوني امروزه سريعتر، غيرمعمول تر و اساسي تر از هر زمان ديگري در گذشته است. برخوردهاي تكنولوژيك و فشارهاي رقابتي و فرهنگي، گردابي را به وجود آورده اند كه هر سازماني را مي توانند در خود فروبرند. دگرگوني امروزي ويژگيهاي زير را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و كسب و كارهاي مختلف در تعريف مجدد خود، و تعيين مجدد حدود و ثغور فعاليتها، شكلهاي سازماني كه ديگر كارساز نيستند و تفكر مديريت سنتي كه به سرعت اعتبار خود را از دست مي دهد.(9)
در چنين شرايطي استفاده از شبيه سازي براي بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بيهوده خواهدبود. موارد بسياري در سازمان وجود دارد كه بيهوده بوده و درواقع ارزش آفرين نيستند بلكه جاذب منابع و ذخاير به منظور اتلاف آنها هستند كه از آنها با واژه ژاپني مودا نام برده مي شود.
مواردي از مودا عبارتند از اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوند، توليد چيزهايي كه كسي خواهان آنها نيست، موجوديها و كالاهاي فروش نـــــرفته اي كه رويهم انبار مي شوند، مراحلي از فرايند كه به راستي ضرورتي ندارند، حمل ونقل كالا از يك نقطه به نقطه اي ديگر بي هيچ هدفي، توقف و انتظار كاركنان براي انجام كاري در قسمتهاي انتهايي سلسله فعاليتهاي جريان توليد به دليل انجام نگرفتن به موقع كاري در قسمتهاي ابتدايي اين جريان كالاها و خدمــــــاتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي دهند و زمانهاي تلف شده درحين توالي جريان توليد.

حــــال فرض كنيد براي چنين سازماني مي خواهيم شبيه سازي رايانه اي انجام دهيم. طبعاً تمـــامي موارد مذكور كه بدون ارزش و بي فايده هستند در مدل شبيه سازي، داخل خواهند شد. حاصل كار، شبيه سازي يك سازمان با فرايندهاي بيمار خواهدبود كه سودي دربرنخواهد داشت. اگر چه ممكن است با تجزيه وتحليل نتايج، برخي گلوگاهها مشخص شده و بهبودهايي نسبي و جزئي دركار داده شود ولي اين عمل به مثابه چيدن صندليها روي عرشه كشتي درحال غرق تايتانيك است. بنابراين، مي بايست در انتظار نابودي سازمان بود مگراينكه ابتدا به صورت ريشه اي به منشا مشكلات بپردازيم و پس از آن، ابزاري چون شبيه سازي را به كارگيريم.

مهندسي مجدد فرايندها به خوبي از عهده اين مهم برآمده و با يكپارچگي سازمان ازنظر فرايندي، مظاهر مودا را نابود مي سازد. شكل يك چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد در سازمانها را نشان مي دهد.(10)

همان گونه كه در شكل يك نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها كه شايد ازطريق شبيه سازي نيز ممكن باشد، مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان به دنبال بقاي خود براي بلندمدت است، مي بايست هرچه سريعتر جايگاه خود را ارتقا بخشد و به كلاس جهاني برساند كه اين امر به مدد مهندسي مجدد فرايندها آسان تر خواهدبود.

ارائه يك چارچوب مفهومي
در اين بخش به ايجاد و توسعه يك چارچوب مفهومي براي توسعه مهندسي مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبيه سازي سازمان پرداخته مي شود و چگونگي استفاده از مهندسي مجدد به عنوان تكنيك و ابزاري قوي جهت تحقق اين امر موردبحث و بررسي قرار مي گيرد. در شكل دو اولين سطح يا سطح صفر چارچوب مفهومي مشاهده مي شود.



همانگونه كه در شكل شماره دو نيز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعيين اهـــداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد و پس از آن فرايندهاي سازمان ازنظر كارايي موردارزيابي قرار مي گيرند. چنانچه اين فرايندها ارزش آفرين نبوده و در اصطلاح ناكارا و بيمار هستند، مهندسي مجدد فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد و در غير اين صورت ادامه روند پروژه شبيه سازي انجام خواهدگرفت. در شكل سه چارچوب مفهومي ارائه شـــده براي توسعه مهندسي مجدد در شبيه سازي را مشاهده مي كنيد.



همانگونه كه ذكر شد اين چارچوب با تعيين اهداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد. در اين مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت كلي موردبررسي قرار مي گيرند.

هر بررسي مبتني بر شبيه سازي را بايد با صورتبندي مسئله شروع كرد. سياستگذاران يا صاحبان مسئله بايد از درستي درك خود درباره آن اطمينان حاصل كنند. سياستگذاران و تحليلگران در موارد بسياري از وجود مسائل، بيشتر از ماهيت آن آگاهي دارند.

اهــداف شبيه سازي پرسشهايي را مطرح مي كنـــد كه بايد پاسخ آنها را با استفاده از شبيه سازي به دست آورد. در اين موارد بايد تصميم گرفت كه آيا باتوجه به صورتبندي مسئله و اهداف اظهارشده براي آن، شبيه سازي روش منــــاسبي براي تحليل مسئله شمرده مي شود يا نه.

در مرحله بعد بررسي جريان ارزش و فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد. از آنجا كه فرايندها مركز ايجاد ارزش در سازمان به حساب مي آيند، لذا نقشه برداري جريان ارزش و بررسي فرايندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تكنيك هاي مختلف مدل سازي، جريان ارزش و نقشه فرايندها مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. در اين فاز كليه عناصري كه به نوعي ايجاد ارزش افزوده مي كنند و همچنين فعــــــاليتهاي بدون ارزش افزوده شناسايي مي شوند. در اين مرحله بايد توجه داشت كه هر فرايند عبارت است از توالي فعاليتهاي به هم مرتبط و يا فعاليتي كه هم ورودي دارد، هم خروجي. روابط متقابل فرايندها، ممكن است پيچيده بوده و به شكل شبكه اي از فرايندها ظاهر شود كه دربردارنده جريان ارزش در سازمان خواهدبود.

پس از اين مرحله مشخص شده است كه آيا فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند يا خير. درصورتي كه فرايندهاي سازمان به خوبي طراحي شده باشند، شبيه سازي طبق روال معمول خود پيش خواهدرفت كه در مدل نيز مشهود است. مدل سازي مفهومي، گــردآوري داده هاي لازم براي شبيه سازي، مدل سازي رايانه اي و بررسي صحت و اعتبار مدل، طرح آزمايش و درنهايت اجراي برنامه شبيه سازي مراحل هستند كه در شبيه سازي مورداستفاده قرار مي گيرند كه در اينجا مجال براي پرداختن به آنها نيست و هدف مقاله حاضر نيز اين نيست، اين مقاله به دنبال ارائه روشي براي قدرتمند كردن شبيه سازي از ريشه است.

حال به روي ديگر سكه بپردازيم. يعني اگر مشخص شد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند چه بايد كرد؟ درصورتي كه براي مديران مشخص شد كه فرايندهاي سازمان ناكارآ و بيمـار هستند، به هيچ وجه نبايد در اين مرحله به سراغ شبيه سازي بروند. اگرچه ممكن است با شبيه سازي، بعضي مشكلات و گلوگاهها مشخص شده و حتي شايد با شناخت آنها بهبود نسبـي نيز ايجاد شود، ولي چاره كار، تغيير ريشه اي فرايندها است كه با مهندسي مجدد فرايندها حاصل مي گردد.

همان گونه كه در چارچوب مفهومي ارائه شده نيز مشخص است با عنايت به ناكارآ بودن فرايندها، نقشه فرايندها تهيه شده و جريان ارزش استخراج مي گردد. در اين ميان، فرايندهاي داراي ارزش افزوده و همچنين فرايندهـــــاي بدون ارزش افزوده مشخص مي گردند. با برنامه ريزي درست تغيير، مهندسي مجدد فرايندها آغاز شده و تغييرات سازماني لازم نيز جهت احياي برنامه مهندسي مجدد در سازمان صورت مي پذيرد.

پس از اطمينان از باز مهندسي صحيح فرايندهاي سازمان، حال مي توان به شبيه سازي سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمينان از نتايج حاصل از شبيــــــه سازي، آنها را مورد تجزيه وتحليل قرار داده و استفاده كرد.

نتيجه گيري
امروزه بسياري از مديران، چاره رفع مشكلات سازمان خود را در انجام شبيه سازي و تجزيه وتحليل نتايج آن مي دانند، درحالي كه شايد شبيه سازي براي سازماني انجام شود كه به صورت ريشه اي داراي اشكال در فرايندهاي خود است. در اين مقاله، ضمن بررسي مزاياي شبيه سازي به اين نكته مهم اشاره شد كه براي شبيه سازي يك سازمان اعم از توليدي يا خدماتي، ابتدا بايد فرايندهاي سازمان را موردشناسايي قرار داد. چنانچه مشخص شد فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند، مي توان شبيه سازي را طبق روال معمول ادامه داد ولي اگر مشخص گرديد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند، مي بايست مهندسي مجدد را در دستور كار قرار داد. پس از اطمينان از عملكرد وكارآيي مطلوب مهندسي فرايندها، مي توان شبيه سازي سازمان را انجام داد.

منابع و مأخذ:
1 - هامر، مايكل و جيمز چمبي، مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379.
2- ALTER, A. (1994), “RE-ENGINEERING TOPS LIST AGAIN”, COMPUTER WORLD, VOL. 28 NO.5, JANUARY 31, P.8.
3 - ابلنسكي، نيك، مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمانها، ترجمه منصور شريفي كلويي، نشر آروين، تهران، 1376.
4 - PLOWMAN, B. (1995), CORPORATE TRANSFORMATION MEANS REENGINEERING PLUS, THE STRATEGIC PLANNING SOCIETY NEWS, FEBRUARY, PP. 8-10.
5 - OVENDEN, T.BUSINESS PROCESS REENGINEERING: DEFINITELY WORTH CONSIDERING, THE TQM MAGAZINE, VOL.6 NO 3 PP. 56-61.
6 - ANDERSON, N. AND TURER, J. CREATING THE 21 st CENTURY ORGANIZATION, ELSEVIER SCIENCE BV, AMSTERDAM, PP.379-94. KEEN, P. SHAPING THE FUTURE, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON, 1991.
7 - MASHRI, M. AND ZAIRI, M, REVISITING BPR: A HOLISTIC REVIEW OF PRACTICE AND DEVELOPMENT, BUSINESS PROCESS MANAGMENT JOURNAL, VOL. 6 No1, 2000
8 - EDWARDS, C. AND PEPPARDS, J. BUSINESS PROCESS REDESIGN, JOURNAL OF INFORMATION TECHNOLOGY, VOL.9, 1994.
9 - VEASY, P.MANAGING A PROGRAM OF BUSINESS REENGINEERING PROJECTS IN A DIVERSIFIED BUSINESS, LONG RANGE PLANNING, VOL.27, NO.5, PP. 124 - 35, 1994.
10 - BHATTACHARYA, A. AND GIBBONS, STRATEGY FORMULATION: FOCUSING ON CORE COMPETENCIES AND PROCESSES, BUSINESS CHANGE AND REENGINEERING, 1996.
11 - AMIRY, A.P. (1965) THE SIMULATION OF INFORMATION FLOW IN A STEELMAKING PLANT. IN: DIGITAL SIMULATION AND OPERATIONAL RESEARCH (HOLLANDALE. S. ED). LONDON: ENGLISH UNIVERSITY PRESS, PP. 347-356.
12 - BANKS, J. CARSON. J.S. NELSON, B.L. AND NICOL. D.M. (2001) DISCRETE - EVENT SYSTEM SIMULATION, 3rd EDN. UPPER SADDLE RIVERT. NJ, PRENTICE HALL.
13 - HLUPIC, V. AND PAUL. R.J. (1996) “METHODOLOGICAL APPROACH TO MANUFACTURING SIMULATION SOFTWARE SELECTION”. COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS, 9(1), 49-55.
14 - LAW, A.M. AND KELTON. W.D. (2000) SIMULATION MODELING AND ANALYSIS, 3rd EDN. NEW YORK: MCGRAW HILL.
15 - ROBINSON. S. (2001) “SOFT WITH A HARD CENTRE: DISCRETE - EVENT SIMULATION IN FACILITATION”. JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH, 52 (8), 905-915.

16 - ROBINSON. S. AND PIDD, M. (1998) “PROVIDER AND CUSTOMER EXPECTATIONS OF SUCCESSFUL SIMULATION PROJECTS”. JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH SOCIETY, 49 (3), 200-209.

طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه

طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه

انجام هر فعاليتي، هزينه‌هايي در بر دارد. اين هزينه‌ها شامل دو گروه اصلي به نام‌هاي هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غيرمستقيم است. از مجموع اين هزينه‌ها هزينه‌هاي کل اتمام پروژه بدست مي‌آيد.

هزينه‌هاي مستقيم: هزينه‌هاي مربوط به کليه منابعي است که مستقيماً براي انجام فعاليت به کار مي‌روند. به عبارت ديگر هزينه‌هايي است که مستقيماً صرف کاهش زمان پروژه مي‌شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزايش مي‌يابد.
مجموع هزينه‌هاي مربوط به تمامي نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات و مواد و مصالحي که مستقيماً براي انجام فعاليت مورد نياز هستند،‌ هزينه‌هاي مستقيم آن فعاليت محسوب مي‌گردند.
سه روش معمولي براي محاسبه اين هزينه‌ها عبارتند از :
1- الگوريتم ابتکاري 2- روش زيمنس 3- برنامه‌ريزي خطي
از آنجايي که الگوريتم ابتکاري و روش زيمنس در مسائل بزرگ کارآيي زيادي نداشته و لزوماً مقادير بهينه هزينه‌هاي مستقيم را نمي‌دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاکيد نمي‌شود.

هزينه‌هاي غير مستقيم: اين هزينه‌‌ها مستقيماً در انجام يک فعاليت صرف نمي‌شوند و معمولاً به کل پروژه يا بخشي از پروژه (تعدادي از فعاليت‌ها) مربوط مي‌گردند. هزينه‌هاي غير مستقيم بايد بين فعاليت‌هاي مربوط به آنها تسهيم (سرشکن) شوند.
اين هزينه‌ها با افزايش زمان اتمام پروژه، افزايش مي‌يابند.
براي نمونه، هزينه‌هاي مربوط به اخذ مجوزهاي قانوني لازم براي آغاز فعاليت اجراي پروژه ساخت يک برج مسکوني. همين طور هزينه‌هاي، بيمه، اجاره محل، جريمه دير کرد، هزينه بخش اداري، بخش برنامه‌ريزي، بخش فني، بخش مالي (و ديگر هزينه‌هاي ستادي)


محاسبه هزينه منابع :
علاوه بر تقسیم بندی هزینه ها به هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غيرمستقيم می توان هزینه ها را براساس هزينه منابع نیز طبقه بندی کرد. منابع مورد نياز فعاليت، به کلية امکانات و وسايلي گفته مي‌شود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. هيچ فعاليتي بدون استفاده از منابع انجام شدني نيست. منابع مورد نياز فعاليتها در هر پروژه به سه دسته تقسيم مي‌شوند:
نيروي انساني
منابع مورد نياز فعاليت ماشين آلات و تجهيزات
مواد و مصالح
هر يک از اين سه دسته نيز خود انواع بسيار متعددي را شامل مي‌شوند.
- نيروي انساني: کلية کساني که مستقيماً در انجام يک فعاليت شرکت دارند، منابع نيروي انساني مورد نياز آن فعاليت به حساب مي‌آيند. نيروي انساني مورد نياز براي انجام يک فعاليت ممکن است دکتر، مهندس، تکنسين، کارگر و ... با انواع تخصصهاي مربوط باشد.
- ماشين آلات و تجهيزات: کلية ماشين آلات، دستگاهها، تجهيزات، ابزار و وسايل مورد نياز براي انجام يک فعاليت است. انواع ماشين آلات و دستگاههاي راه‌سازي، خودروهاي سبک و سنگين، دستگاههاي صنعتي، انواع ابزار آلات، انواع قيد و بستها و ... از اين قسم است.
- مواد و مصالح : هر گونه مواد اوليه، مواد نيم ساخته، قطعات اوليه، مجموعه‌اي از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفي و ... را که مستقيماً در انجام فعاليتها به کار مي‌روند، شامل مي‌گردد. براي نمونه، برخي از انواع مواد و مصالح مورد نياز براي انجام فعاليتها عبارتند از: مواد اوليه (خام) شيميايي براي توليد انواع محصولات شيميايي، مواد اولية خوراکيها براي توليد انواع خوراکيها و غذاها، قطعات اوليه يا به يکديگر مونتاژ شده براي توليد انواع محصولات صنعتي، مصالح مصرفي در انواع کارهاي ساختماني و ....
يکي از سه نوع منبع پيش گفته با ترکيب دوتايي يا سه تايي آنها براي انجام هر فعاليتي در يک پروژه ضروري است. به عبارت ديگر، هيچ فعاليتي بدون استفاده از هيچ يک از اين منابع انجام شدني نيست. در اينجا چند مثال ساده بيان مي‌گردد:
• يک رانندة بولدوزر با يک دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة کاميون با دو دستگاه کاميون، فعاليت خاکبرداري و حمل آن را براي تسطيح زمين در پروژة احداث يک جاده انجام مي‌دهند.
• فعاليت طراحي دريچة راديال سرريز اصلي پروژة احداث يک سد خاکي، به يک مهندس مکانيک، يک نقشه‌کش و ملزومات اداري و نقشه‌کشي نياز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت کامپيوتري ترسيم شود، يک دستگاه کامپيوتر و نرم افزار مربوط نيز از جمله منابع مورد نياز اين فعاليت محسوب خواهند گرديد.
در ادامه به نحوه محاسبه هزینه هر یک از انواع منابع می پردازیم:

الف ) محاسبه هزينه نيروي انساني :
- هزينه بکارگيري منبع انساني بر حسب نفر – زمان
اين روش متداول‌ترين روش محاسبه هزينه نيروي انساني است. در اين حالت هزينه يک منبع بر حسب هزينه يک واحد زماني استفاده از آن مثلاً نفر ساعت يا نفر – روز بيان مي‌شود. براي مثال فرض کنيد براي انجام فعاليتي به دو منبع احتياج است که هزينه نفر – روز بکارگيري هر يک از آنها $ 20 باشد. اگر اين فعاليت 5 روز بطول بيانجامد هزينه آن خواهد شد:
مدت زمان بکارگيري * تعداد منبع * هزينه نفر – روز منابع = هزينه مربوط به منابع فعاليت
$ 200=d 5*2*$20=
شايان ذکر است حقوق يک فرد معين با توجه به نوع کاري که انجام مي‌دهد متفاوت است هر چه سختي کار و دانش و مهارت مورد نياز براي انجام کار بيشتر باشد وي بيشتر خواهد بود يعني مثلاً حقوق يک تکنسين برق براي برق‌کشي داخلي ساختمان مسکوني متفاوت از حقوق همان فرد در برق کشي يک کارخانه مي‌باشد.
ب) محاسبه هزينه ماشين آلات و تجهيزات:
1- هزينه ثابت راه‌اندازي يک منبع (setup cost)
هر بار که منبع شروع به کار مي‌کند چون زماني صرف راه‌اندازي و آماده‌سازي (setup) آن مي‌شود ممکن است هزينه‌اي اضافه به ازاي هر منبع درخواست شود که آن را هزينه راه‌اندازي منبع گويند. اين هزينه‌ها فقط يکبار در شروع کار فعاليت اتفاق مي‌افتد و به مدت زماين که فعاليت طول مي‌کشد بستگي ندارد. اين هزينه‌ها معمولاً براي منابعي که مدتي زمان صرف آماده سازي آنها مي‌شود وجود دارد.
2- هزينه بکارگيري منبع بر حسب تعداد – زمان
- هزينه اجاره کردن ماشين آلات مورد استفاده در فعاليت لحاظ مي‌شود. مثلاً اگر هزينه اجاره کردن يک لودر روزي $300 باشد و مدت زماني که براي انجام فعاليت احتياج به لودر داريم 5 روز باشد آنگاه هزينه بکارگيري آن $1500=d5*$300 مي‌شود.
توجه کنيد چه ماشين آلات مورد نياز را واقعاً اجاره کنيم و چه آنها را از قبل در اختيار داشته و استفاده کنيم، هزينه به ترتيب گفته شده محاسبه خواهد شد.
اگر براي انجام فعاليتي احتياج به ساخت تجهيزاتي خاص باشد، داريم:
در آمد حاصل از فروش – هزينه ساخت وسيله = هزينه بکارگيري منبع
ج) محاسبه هزينه مواد و مصالح :
- هزينه مواد مصرفي: ماهيت برخي فعاليت‌ها به گونه‌اي است که علاوه بر هزينه‌هاي فوق، نيازمند هزينه براي تامين موارد مصرفي نيز هستند. اين هزينه نيز در صورت وجود بايد به مقادير قبلي اضافه شود.

هزينه انجام فعاليت بطور ثابت (وگذاری پروژه به پيمانکار):
اين نوع برآورد بيشتر براي حالتي به کار مي‌رود که يک پيمانکار خارجي مسئوليت انجام يک فعاليت يا بخشي از پروژه را به عهده مي‌گيرد. هرچند اين هزينه بطور ثابت ارائه مي‌شود ولي پيمانکار در محاسبه آن از همان اجزاي فوق استفاده کرده است.
در اين حالت يک هزينه ثابت(Fixed Cost) براي انجام فعاليت پيشنهاد مي‌شود. اين هزينه بدون توجه به اينکه زمان فعاليت چقدر ممکن است به طول بيانجامد بوده و ثابت است.
مزيت آن در اين است که پيمانکار خود علاقه‌مند است تا فعاليت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده‌اش هرچه زودتر آزاد شوند.

کنترل هزينه:
سوالات مربوط به هزينه:
هزينه‌هاي مربوط به منابع براي يک فعاليت خاص چقدر است؟
1- هزينه‌هاي مربوط به هر منبع براي کل پروژه چقدر است؟
2- براي تکميل يک فعاليت خاص مجموع هزينه‌هاي صرف شده چقدر است؟
3- هزينه يا بودجه لازم براي تحويل يک قلم يا يک باکس از نمودار PBS چقدر است؟
4- هزينه يا بودجه کل براي تکميل يک فاز يا مرحله خاص پروژه چقدر است؟
5- آيا مي‌توان بدون آنکه زمان اتمام پروژه طولاني‌تر شود، روند مصرف هزينه آنرا تغيير داد؟
6- هزينه پيش‌بيني شده و واقعي انجام پروژه چقدر است؟

روش CBS براي محاسبه بودجه پروژه:
پس از آنکه هزينه تک تک فعاليتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS يا FBS مي‌توان هزينه يا بودجه انجام يک مرحله از کار را نيز برآورد نمود. اين موضوع در شکل نشان داده شده است. اين نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS ناميده مي‌شود.




بررسي‌مفهومي‌شاخصهاي‌هزينه‌اي‌در‌مديريت پروژه:
مبحث شاخصهاي كنترل پروژه بسيار گسترده مي‌باشد. اما متاسفانه يا در هيچ كجا از آن استفاده نمي شود يا استفاده از آن نمايشي مي باشد. شاخصهاي كنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادير BAC وBCWS در ابتداي پروژه در دسترس است و تحليلهاي پيش از شروع پروژه براساس آن مي باشد.


نمودار فوق روند رشد هزينه و هزينه كل پروژه را نشان مي دهد. همچنين مي توان جذب هزينه براساس فعاليتهايي كه 100% شده اند نيز محاسبه نمود، يعني مبناي جذب هزينه را اتمام فعاليت در نظر گرفت. با توجه به اين نمودار ميتوان نقاط جذب درآمد را به گونه اي انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههايي كه پيشرفت پروژه زياد نيست، مواجه نشويم. البته تحليلهاي فراواني با اين داده‌ها مي‌توان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمي كنيم. (مثل روند پيشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزينه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسي ناموزون بودن پيشرفت و...)
هنگامي كه پروژه شروع مي شود عوامل ACWP وBCWP نيز وارد عمل مي‌شوند. ACWP مقدار هزينه واقعي را در آن دوره نشان مي دهد،BCWP مقدار هزينه‌اي- كه با همان پيشرفت- بايد مي‌كرديم و BCWS مقدار هزينه اي كه در قبال پيشرفت برنامه اي بايد در آن دوره اتفاق مي‌افتاد. يعني اگر در دوره اول بايد با 10% پيشرفت 123 واحد هزينه مي‌كرديم اكنـون 6% پيشرفت داشته‌ايم و هزينه واقعي‌مان 119 واحد است. درحاليكه در ازاي 6% پيشرفت هزينه بايد 104 واحد مي‌شد.




BCWS BCWP ACWP BAC Actual %complete
دوره1 123 104 119 680 6%
دوره2 246 236 130 680 16%
دوره3 280 246 136 680 20%
دوره4 340 330 140 680 38%
دوره5 380 330 140 680 38%
دوره6 395 350 165 680 46%
دوره7 450 390 250 680 58%
دوره8 456 395 340 680 60%
دوره9 601 450 510 680 70%
دوره10 680 455 560 680 75%
دوره11 680 460 680 680 83%
دوره12 680 560 691 680 85%
دوره13 680 655 711 680 92%
دوره14 680 670 735 680 95%
دوره15 680 680 740 680 100%

به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحليل مي كنيم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخيره هزينه
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخيره هزينه
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 يعني از برنامه عقب هستيم
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب‌ماندگي به نسبت برنامه
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 شاخص عملكرد هزينه
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملكرد برنامه
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمين هزينه تا انتهاي پروژه
VAC=BAC-EAC=680-586=94 واريانس هزينه پيش بيني در دوره هشتم
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملكرد هزينه كل پروژه
تا دوره 8 هم پيشرفت و هم مقدار هزينه رابطه منطقي دارند از دوره 9 به بعد اين افزايش بايد بررسي شود. ممكن است هزينه‌هاي اضافي برنامه‌ريزي نشده، افزايش هزينه‌هاي خريد مواد، دوباره كاري و... در ايجاد اين روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان مي دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادي و مطلوب است تنها اينكه از نظر برنامه پيش بيني شده عقب هستيم. اما تا اين دوره مقداري هزينه ذخيره شده داريم و هزينه كل پروژه كه در دوره 8 تخمين زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده مي باشد.
هر كدام از شاخصهاي بالا خود به تنهايي مي تواند ما را در تحليل ها ياري كند به عنوان مثال تحليل روند هزينه ذخيره شده(CV):

اگر اين نمودار با شيب مثبت باشد يعني هزينه ذخيره شده رو به افزايش است. اگر در ناحيه مثبت باشد يعني هزينه واقعي از هزينه پيش بيني بيشتر است، اگر در ناحيه منفي باشد عكس آن. پس اگر شيب مثبت در ناحيه منفي باشد يعني مقدار هزينه واقعي از پيش بيني كمتر است اما اين تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزديك مي شود.
نمودارها و تحليلهاي مختلفي مي‌توان براي هر يك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگي به نوع پروژه و نياز مدير پروژه دارد.

شاخصهاي کنترلي:
شاخصهايي که در اينجا معرفي مي‌شود براي کنترل بهتر ميزان پيشرفت و هزينه پروژه و اندازه‌گيري انحرافات مربوطه از برنامه پيش‌بيني شده محاسبه و در اختيار مديران قرار مي‌گيرد.
• محاسبه واريانس هزينه Cost Variance (CV)
CV=BCWP-ACWP

يک واريانس هزينه منفي نشان‌دهنده يک شرايط عقب‌ افتادگي از برنامه است.
• محاسبه واريانس برنامه Schedule Variance (SV)
SV=BCWP-BCWS

يک واريانس برنامه منفي نشان‌دهنده يک شرايط عقب افتادگي از برنامه است.
از آنجايي که واريانس برنامه بر حسب تابعي از هزينه است، براي حذف عامل هزينه مي‌توان آنها را بر حسب درصد به شکل زير هم سنگ نمود.
• محاسبه درصد واريانس هزينه Cost Variance Percentage (CVP)
CVP=CV درصد واريانس هزينه
BCWP

• محاسبه درصد واريانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)
CVP=SV درصد واريانس برنامه
BCWS

علاوه بر درصد، واريانس برنامه ممکن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتي دلار نمايش داده شود.
براي اندازه‌گيري اينکه راندمان کار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زير محاسبه شوند.
CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
ACWP

CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
BCWP

CPI=1 نشان دهنده اين است که عملکرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالي بوده است. CPI<1 نشان دهنده عملکرد استثنائي و CPI>1 نشان دهنده عملکرد ضعيف است.
تحليل CPI نيز مشابه تحليل فوق اما مربوط به عملکرد ما درباره رعايت برنامه زمانبندي و جلو افتادگي يا عقب‌ماندگي از برنامه است.

هزينه يابي کيفيت - قسمت دوم

2- طبقه ‏بندي كارشناسان، هزينه ‏هاي كيفيت را در چهار گروه اصلي قرار مي‏دهند. اين گروه ‏بندي در مقايسه با ساير گروه‏بندي‏هاي رايج، از پذيرش و مقبوليت بيشتري برخوردار است. اين چهارگروه عبارتند از: الف - هزينه‏ هاي شكست دروني (درون سازماني) ب – هزينه ‏هاي شكست بروني ج – هزينه‏ هاي ارزيابي كيفيت د – هزينه ‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت هر يك از اين گروه‏هاي اصلي نيز زير مجموعه‏ هايي دارند.
الف : هزينه‏ هاي شكست دروني (درون سازماني) اين هزينه‏ ها شامل ايرادهايي است كه در مراحل مختلف پيش از تحويل محصول به مشتري بروز مي‏كنند و سازمان به روش‏هاي مختلف از قبيل بازرسي و آزمايش توسط كاركنان واحد كنترل كيفيت خود يا بازرسان خارجي به اين عيوب پي مي‏برد و به حذف آنها اقدام مي‏كند.

زير گروه‏هاي تشكيل‏ دهنده اين گروه عبارتند از: 1ـ هزينه‏ هاي دورريز يا اسقاطي : محصولات و اقلامي كه به علت عدم انطباق با مشخصه‏هاي مهندسي تعريف شده، قابليت ارائه به مشتريان و يا استفاده در كاربردهاي ديگر را نداشته باشند، به عنوان دورريز يا اسقاط درنظرگرفته مي‏شوند. مانند تغيير شكل ورق‏هاي فولادي به علت بالا بودن دماي كوره ‏هاي لعاب . 2ـ هزينه‏ هاي تعمير و دوباره‏ كاري محصولات توليدي شركت: محصولاتي كه در داخل شركت ساخته مي‏شوند و به دليل مطابقت نداشتن با مشخصه ‏هاي مورد نياز، قابل استفاده نيستند، در برخي موارد با تكرار برخي فعاليت‏هاي اصلاحي يا انجام فعاليت‏هاي تعميراتي قابل استفاده مي‏شوند كه هزينه اين گونه فعاليت‏ها بايد از فعاليت‏هاي توليدي تفكيك و در سرفصل هزينه‏ هاي كيفيت منظور شود. اصلاح سوختگي رنگ بدنه خودروها، رگلاژ كردن درهاي خودرو و … مثال‏هاي اين نوع هزينه ‏ها هستند. 3ـ هزينه‏ هاي تحليل شكست: هزينه ‏هاي مربوط به بررسي و تحليل كارشناسي علل بروز ايراد در محصول و چاره ‏انديشي در خصوص راه حل‏هاي رفع و جلوگيري از تكرار آنها در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. كليه هزينه ‏هاي مربوط به گروه ‏هاي مهندسي، R&D و مشاوران و جلسات متعددي كه با حضور مديران و كارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضايعات تشكيل مي‏شود، در اين گروه از هزينه‏ ها جاي مي‏گيرند. 4ـ تعمير واصلاح اقلام معيوب دريافتي: شامل هزينه‏ هاي مربوط به آماده سازي اقلام دريافتي از تامين‏كنندگان مواد مورد استفاده كه به علت عدم رعايت مشخصه‏هاي درخواستي از طرف تامين‏كننده، به شكل فعلي قابليت به كارگيري و استفاده را ندارند و بايد تعمير يا اصلاح شوند. (قطعات دريافتي از شركت‏هاي طراحي ومهندسي و يا ديگر ساپلايرها). 5ـ هزينه‏ هاي ناشي از نگهداري نامناسب مواد اوليه : هزينه ‏هاي ناشي از مناسب نبودن نحوه انبارش كه به صدمه ديدن اقلام مصرفي فاسد?منجر مي‏شود، در اين گروه قرار مي‏گيرند. مثال‏هايي از اين دست عبارتند از : فاسد شدن رنگ و مواد شيميايي به دليل گرماي محل?شدن لاستيك در زير نور آفتاب افت كيفي روغن‏ها به? زنگ زدگي فولاد در مجاورت رطوبت و يا ريزش باران ?نگهداري از بين رفتن محصولات كشاورزي در كارخانه‏ هاي?دليل نفوذ آب و يا اتمام تاريخ مصرف مواد غذايي كليه مواردي كه شرايط محيطي و جوي بر كيفيت ‎آنها تاثير مي‏گذارد، در اين سرفصل گنجانده مي‏شود. 6ـ هزينه‏ هاي آزمايش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتي كه محصولي تعمير و اصلاح شود يا دوباره كاري روي آن صورت گيرد، نيازمند بازرسي و آزمايش به منظور كسب اطمينان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزينه‏ هاي آزمايش‏هاي مربوط بايد از بازرسي و آزمايش‏هايي كه در شرايط عادي توليد انجام مي‏شوند، تفكيك و به طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهايي كه پس از پوليش كردن دوباره تست مي‏شوند. 7ـ هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول : هزينه ناشي از فروش محصولات با قيمتي پايين‏تر، به دليل مطابقت نداشتن مشخصه ‏هاي آنها با محصولات استاندارد در اين زيرگروه قرار مي‏گيرد. اگر به هر دليل محصولات توليد شده در سطوح كيفيت درجه دو يا پايين‏تر ارزيابي شوند، با قيمت كمتر به فروش خواهند رسيد كه اين كاهش درآمد را نيز مي‏توان به عنوان هزينه‏ هاي كيفيت محاسبه كرد.
ب - هزينه ‏هاي شكست بروني (برون سازماني) اين گروه، هزينه ‏هايي را دربرمي‏گيرد كه پس از دريافت محصول توسط مشتري ايجاد مي‏شوند و تا پيش از به كارگيري محصول توسط مشتري، مشخص و كشف نشده‏اند. عناصر اين گروه از هزينه ‏ها عبارتند از: 1ـ هزينه‏ هاي ضمانت: اين زيرگروه دربرگيرنده هزينه ‏هاي گارانتي شامل هزينه ‏هاي تعويض، تعمير ويا جايگزيني محصولات، حمل ونقل و نصب مجدد است. 2ـ هزينه‏ هاي برگشت محصول توسط مشتري و شكايات مشتريان: هزينه ‏هاي فعاليت‏هايي كه براي پاسخگويي به مشتريان شاكي و جلب رضايت آنها از سوي شركت تقبل مي‏شود، شامل هزينه‏ هاي تماس‏هاس تلفني، نفر ـ ساعت مورد نياز براي تكميل فرم‏هاي نظرخواهي از مشتريان و پروژه‏ هاي صداي مشتري و در بعضي موارد پرداخت خسارت به مشتريان. 3ـ هزينه ‏هاي اصلاح محصولات دردست مشتريان: هزينه ‏هاي تعويض، تعمير يا جايگزيني محصولات معيوبي كه شركت براي رفع ايرادهايشان به تعويض و اصلاح اقدام مي‏كند . در سال‏هاي اخير بسياري از كارخانه‏ هاي خودروساز نقص فني موجود در خودروهاي فروخته شده خود را به اطلاع خريداران محصول مورد نظر مي‏رسانند و به تعويض و اصلاح نقص فني به صورت رايگان اقدام مي‏كنند. چنين عملياتي هزينه‏ هاي نيروي انساني، قطعات جايگزين و … را در بر خواهد داشت.
ج - هزينه‏ هاي ارزيابي اين هزينه ‏ها براي تعيين مطابقت يا عدم مطابقت مشخصه‏ هاي محصول با ويژگي‏هاي كيفي مورد نظر صرف مي‏شوند. برخي از زير گروه‏ هاي اين گروه عبارتند از:
1ـ هزينه‏ هاي ارزيابي پيمانكاران فرعي : پيمانكاران فرعي تامين كنندگان مواد و قطعات، خدمات و محصولات مورد استفاده شركت بايد پيش از خريد مورد ارزيابي قرار گيرند و از توانايي و قابليت آنها در برآورده كردن نيازهاي شركت اطمينان حاصل شود. همچنين هنگام ارائه محصول موردنظر و در حين مصرف نيز بايد هزينه‏ هاي بررسي كارشناسي شركت عرضه كننده و سيستم‏هاي آن، جمع ‏آوري اطلاعات بازخورد مجموعه ‏هاي مصرفي و تحليل آنها در اين زير گروه محاسبه شود.
2ـ هزينه بازرسي و آزمايش ورودي‏ها : اين زيرگروه شامل هزينه ‏هاي مربوط به بازرسي و آزمايش مواد اوليه خريداري شده در هنگام ورود به شركت، اعزام كارشناس به محل تامين‏ كنندگان كالاها و مواد يا استفاده از خدمات بازرسي شركت‏هاي شخص ثالث بازرسي كننده در محل تامين‏ كنندگان كالاست. كليه هزينه‏ هاي نيروي كار، تجهيزات، مواد مصرف شده براي آزمايش و تست‏هاي مخرب به منظوركنترل اقلام ورودي به شركت در اين گروه دسته بندي مي‏شود.
3ـ بازرسي و آزمايش حين فرايند : شامل هزينه فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش مجموعه ‏ها و قطعات حين فرايند براي كسب اطمينان از صحت و دقت فرايندهاي انجام شده بر روي آنهاست. اين هزينه ‏ها شامل هزينه نيروي كار كنترل كيفيت، تجهيزات و مواد مورد نياز براي آزمايش و همچنين هزينه ‏هاي خدمات مشاوره‏اي براي بازرسي و آزمايش اقلام حين توليد مي‏شود.
4ـ بازرسي و آزمايش محصول نهايي : هزينه بازرسي و آزمايش كه بر روي محصول نهايي و به منظور تعيين پذيرش يا عدم پذيرش كالاي نهايي توليد شده و مشخص كردن قابليت ارائه محصول به مشتري انجام مي‏شود، شامل هزينه‏ هاي نيروي كار، تجهيزات و مواد است. در صورتي كه كالاي آماده شده براي ارسال به مشـتري، بيش از حد قابل قبول اقلام معيوب داشته باشد بايد مورد بازرسي صد در صد قرار گيرد و اقلام معيـوب آن تا رسيدن به حد قابل قبول جداسازي شود. هزينه اين بازرسي اضافه بايد مشخص و در حساب‏ها تفكيك شود. هزينه ‏هاي بازرسي محصول نهايي به ندرت صفر مي‏شوند زيرا به منظور جلوگيري از هزينه ‏هاي بيشتر بايد كه محصولات نهايي مورد بازرسي قرار گيرند اما افزايش ميزان اشكالات باعث مي‏شود عمق بازرسي‏ها بيشتر شود و هزينه‏ هاي بازرسي محصول روند صعودي پيدا كند.
5ـ هزينه‏ هاي ايجاد و مميزي سيستمهاي كيفيت : شامل هزينه ‏هاي فعاليت‏هاي مميزي در مورد محصول كه به منظور كسب اطمينان از صحت بازرسي و آزمون‏ها و كنترل انجام صحيح فرايند و مطابقت و يا رديابي مشخصه‏ هاي محصول توسط بازرسان داخلي شركت يا بازرسان خارجي انجام مي‏شود. اين مميزي‏ ها مي‏تواند در مورد محصولات ورودي، نيمه ساخته يا محصول نهايي صورت گيرد. (مميزي ISO، اندازه ‏گيري شاخص‏ هاي NPMS، مميزي EFQM و مميزي ديگرسيستم‏هاي كيفيت)
6ـ هزينه ‏هاي كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه ‏گيري: اين گروه از هزينه ‏ها شامل هزينه‏ هاي مربوط به كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري و حفظ آنها در شرايط مطلوب است؛ به گونه ‏اي كه بتوان به مقادير اندازه ‏گيري شده توسط اين دستگاه‏ها اعتماد كرد. عمده اين هزينه ‏ها دربرگيرنده تدارك تجهيزات مناسب و كاليبراسيون آنهاست.
7ـ بررسي كيفيت موجودي انبارها : در صورتي كه اقلام سالم خريداري شده مدت زمان طولاني و يا در شرايط نامناسب در انبارها نگهداري شوند، ممكن است كيفيت مواد افت كند؛ بنابراين موجودي انبارها در دوره‏هاي مختلف احتمالاً مورد ارزيابي قرار مي‏گيرد. در حقيقت هزينه‏ هاي مربوط به بررسي كيفيت موجودي‏هايي كه در انبار شركت نگهداري مي‏شوند، به منظور كسب اطمينان از حفظ كيفيت مورد نياز براي استفاده از آنها در توليد محصولات يا انجام بازرسي و آزمون‏هاست. هزينه انبارگرداني براي حسابرسي شركت نبايد در اين سرفصل لحاظ شود.
د - هزينه ‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت شامل هزينه فعاليت‏هايي كه براي جلوگيري از بروز ايرادها وخرابي‏ها در محصولات صرف مي‏شوند. صرف اين هزينه ‏ها باعث كاهش خرابي و ايراد در محصول توليدي در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شركت تا تحويل محصول نهايي ـ مي‏شود. اصلي‏ترين زيرگروه‏هاي موجود در اين گروه عبارتند از: 1ـ هزينه ‏هاي طرح ريزي كيفيت: شامل هزينه فعاليت‏هايي كه به منظور تهيه طرح‏هاي كيفيت براي توليد محصولات مختلف، تهيه طرحهاي جامع كيفيت در شركت، سيستم اطلاعاتي كيفيت، تست قابليت برآورده كردن نيازها و… صورت مي‏گيرد. همچنين هزينه ‏هاي تهيه، تكثير و توزيع دستورالعمل‏ها، رويه ‏ها وجزوه‏ها و مستندات مربوط به نحوه پياده كردن طرح‏هاي تهيه شده نيز در همين گروه لحاظ مي‏شود. 2ـ هزينه‏ هاي آموزش : هزينه ‏هاي جمع آوري نيازهاي آموزشي، برنامه ‏ريزي، آماده سازي و اجراي دوره‏هاي آموزشي مورد نياز به منظور حفظ يا ارتقاي سطح كيفيت محصولات توليدي شركت در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. اين آموزش‏ها مي‏توانند آموزش‏هاي تخصصي چگونگي انجام كار يا آموزش‏هاي مرتبط با مفاهيم عمومي ‏كيفيت باشند. همچنين هزينه‏ هاي خريد كتب و نشريات تخصصي، تهيه و تكثير جزوه‏ هاي آموزشي، شركت در سمينارها، اياب و ذهاب و اقامت كارشناسان در داخل و خارج از كشور و كليه هزينه ‏هاي آموزش در اين سر فصل قابل دسته بندي هستند. زيرا آموزش به منظور جلوگيري از حوادث در حين كار، كاهش خرابي‏ها، دوباره كاري‏ها و بهبود كيفيت در شركت صورت مي‏پذيرد. 3ـ هزينه‏ هاي طراحي و كنترل فرايند: هزينه فعاليت‏هاي مرتبط با بررسي قابليت‏‏ها و توانايي‏هاي فرايند و بازرسي‏هايي كه در خط توليد شكل مي‏گيرند و همچنين فعاليت‏هايي كه به منظور كسب اطمينان از صحت انجام كارها در فرايند توليد انجام مي‏شوند، در اين گروه قرار دارند. اين فعاليت‏ها به منظور پاسخگويي به چنين پرسش‏هايي صورت مي‏گيرند: وجود كدام يك از ايسـتگاه‏هاي كنترل كيفي منطقي است؟ ايا تعداد ايسـتـگاه‏هاي كنـترل كيفي كافي است؟ روش‏هاي مناسبتري براي كنترل كيفي وجود ندارد؟ استفاده از ابزار‏ها و تجهيزات جديد توجيه كافي دارد؟ ايا استفاده از حسگرها (سنسورها) مي‏تواند به كاهش هزينه‏ هاي كيفيت كمك كند و يا كيفيت را افزايش دهد؟ 4ـ هزينه‏ هاي گزارش‏دهي: گزارش ‏دهي كيفيت، وضعيت كيفي محصول و نمرات منفي محصولات، گزارش مربوط به نتايج نظرسنجي از مشتريان، گزارش‏هاي فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش و ديگر گزارش‏هاي مورد نياز مديران مياني و ارشد شركت، در بر گيرنده هزينه‏ هايي است كه بايد در اين زير گروه قرار گيرند.در اين زمينه جداي هزينه نفر – ساعت، بايد هزينه ‏هاي اداري مربوط را نيز در نظر گرفت. نكته قابل توجه در مورد گروه بندي فوق و زير گروه‏هاي مربوط، آن است كه بسياري از اين زيرگروه‏ها در حالت عادي در سر فصل حسابداري يا اصلا ديده نشده اند يا به صورت مستقل وجود ندارند كه تشخيص اين حساب‏ها يكي از اهداف اصلي سيستم حسابداري كيفيت است. به عنوان مثال، زير گروه بازرسي و آزمون مجدد كه از اجزاي گروه هزينه ‏هاي شكست داخلي است، معمولا در سر فصل‏هاي حسابداري وجود ندارد و حسابداران به بازرسي و آزمون‏هاي مجدد مانند بازرسي و آزمون اوليه نگاه مي‏كنند و تفاوتي بين اين دو قائل نيستند. اين موضوع نياز به تغييير در سيستم حسابداري شركت‏ها را براي تطبيق با تعاريف هزينه ‏هاي كيفيت و فراهم آمدن امكان جمع آوري اطلاعات هزينه ‏هاي كيفيت گوشزد مي‏كند.
3 – تطبيق هزينه ‏هاي كيفيت با سيستم حسابداري شركت با توجه به سر فصل‏هاي هزينه يابي كيفيت و شرايط موجود در شركت، هزينه ‏هاي كيفيت را به سه روش زير محاسبه مي‏كنيم : 1- بعضي از هزينه ‏هاي كيفيت در سر فصـل‏هاي حـسـابداري شركت وجود دارند كه مبلغ مانده اين حساب‏ها جزو هزينه‏ هاي كيفيت لحاظ مي‏شود. 2- آن دسته از هزينه ‏هاي كيفيت كه در صورت حساب كل شركت ديده نمي‏شوند اما مي‏توان آنها را در حساب‏هاي معين يا تفصيلي شركت مشاهده كرد. 3 - هزينه‏ هايي كه در سرفصل حسـاب‏هاي كل، معين و تفصيلي ديده نمي‏شوند و يا با عنوان ديگري محاسبه مي‏شوند كه براي محاسبه هزينه‏ هاي كيفيت بايد اين سر فصل‏ها به وجود ايند.
4 - ترازنامه هزينه يابي كيفيت ترازنامه كيفيت نشانگر محاسبه هزينه‏ هاي كيفيت به صورت ريالي است و ارتباط بين هزينه‏ هاي كيفيت را آشكار مي‏كند. با مقايسه ترازنامه كيفيت براي چند سال مي‏توان موثر بودن سيستم هزينه يابي كيفيت در شركت را استدلال كرد. افزايش هزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري، كاهش هزينه ‏هاي شكست دروني و بروني را به همراه خواهد داشت و عكس اين قضيه نيز صادق است. بر اين اساس، هزينه ‏هاي شكست دروني و بروني در سمت راست ترازنامه كيفيت وهزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري در سمت چپ محاسبه مي‏شود. با توجه به بالا بودن هزينه‏ هاي شكست دروني و بروني نسبت به هزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري، براي تراز كردن ترازنامه بايد تفاوت مبلغ هزينه ‏هاي شكست دروني و بروني و هزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري را با عنوان هزينه ‏هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته نشان داد كه كاهش اين هزينه ‏ها در بلند مدت را بايد اثربخش بودن سيستم هزينه ‏يابي كيفيت تلقي كرد. پس از تهيه ترازنامه كيفيت، مبلغ ريالي هزينه شكست بروني بسيار حائز اهميت است. مشكلاتي كه پس از تحويل محصول بروز مي‏كند، تا حدود قابل توجهي بيانگر ناكارآمد بودن و ضعف روش‏هاي كنترل كيفيت است كه اين عامل را مي‏توان از طريق پيگيري و افزايش بودجه هزينه پيشگيري طرح‏ريزي كيفيت، و هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي و هزينه گزارش‏دهي بهبود بخشيد. توجه به دلايل شكست بروني مي‏تواند بيانگر مواردي باشد كه احتمالاً از ديد كارشناسان شركت دور مانده است؛ از اين رو مي‏توان از گزارش‏هاي مربوط به منظور بهبود فرايند طراحي كيفيت استفاده كرد.

هزينه يابي كيفيت

امروزه قيمت و كيفيت از مهمترين مزيت‏هاي رقابتي در صنايع به شمار مي‏يند. از ين رو بررسي رابطه بين ين دو مزيت رقابتي در سال‏هاي اخير به ويژه در صنايع پيشرو و كشورهاي صنعتي بسيار مورد بحث بوده است. ين كه بدي كيفيت چه تاثيري بر قيمت محصولات و متعاقباً درآمد شركت خواهد داشت و نيز براي رسيدن به كيفيت مطلوب بيد چقدرهزينه كنيم، بحث هزينه يابي كيفيت را جيگهاي ويژه بخشيده است.
هزينه يابي كيفيت از مباحث جديد مديريتي است كه مي‏تواند وضعيت و عملكرد شركت را از ابعاد مختلف مانند حسابداري بهاي تمام شده (حسابداري صنعتي)، كنترل كيفيت، تعميرات و نگهداري، زنجيره تامين، مديريت توليد، انبارها، يمني و بهداشت، آموزش و بهسازي و موارد ديگر نشان دهد و با تهايه ترازنامه كيفيت در شركت و مقيسه روند هزينه هاي كيفيت مي‏توان هزينه كيفيت در شركت را كنترل و بهبود بخشيد.

تاكيد و كار بر روي مفهايم هزينه يابي كيفيت در طول زمان، نكات مهم و ارزشمندي را مشخص كرده است كه از اهميت باليي برخوردارند. برخي از ين نكات عبارتند از:
- هزينه هاي كيفيت در گزارش‏هاي حسابداري به طور كامل ثبت نمي‏شوند و اغلب هزينه هاي واقعي كيفيت بسيار بيشتر از موارد گزارش شده هستند.
- هزينه هاي كيفيت نبيد تنها در مورد فعاليت‏هاي عملياتي و توليدي درنظر گرفته شوند بلكه فعاليت‏هاي خدماتي و پشتيباني نيز تاثير عمده‏ ي در افزيش يا كاهش هزينه هاي كيفيت دارند، بنابرين بيد هزينه هاي مربوط نيز در هزينه هاي كيفيت مورد سنجش و ارزيابي قرار گيرند.
- كاهش هزينه هاي كيفيت در چارچوب برنامه‏هاي استراتژيك سازمان‏ها قرار دارد.

1- هزينه هاي كيفيت كدامند؟
سه ديدگاه اصلي در مورد تعريف هزينه هاي كيفيت وجود دارد كه عبارتند ازهزينه هاي رسيدن به كيفيت مطلوب از طريق طراحي و سازماندهاي
هزينه هاي عملياتي واحد كنترل كيفيت (تجهايزات، حقوق و دستمزد و…)
هزينه هايي كه از كيفيت پيين و نامطلوب محصول ناشي مي‏شود (شامل ضيعات، افت قيمت محصول و...).
در ين پژوهش، هزينه كيفيت برابر با مجموع هزينه هاي سه گروه پيشگفته در نظر گرفته شده و تلاش بر ين است سيستم هزينه‏ي جامعي طراحي شود كه تمامي ديدگاه‏هاي هزينه‏ي يادشده را در برگيرد.
گام برداشتن در جهت بهبود كيفيت، به تعريف پروژه‏هاي بهبود كيفي و همزمان با آن توسعه سيستم حسابداري نياز دارد؛ به طوري كه بتوان اطلاعات مورد نياز به منظور بررسي عملكرد پروژه‏هاي بهبود كيفيت را به دست آورد. بنابرين يك گام اساسي در كاهش هزينه‏ها، اصلاح و توسعه سيستم حسابداري است؛ به گونه ي كه بتوان هزينه هاي كيفيت را محاسبه كرد و ضمن ارائه گزارش‏هاي مناسب، به اندازه‏گيري اثربخشي فعاليت‏ها و پروژه‏هاي كاهش هزينه پرداخت و راهكارهاي عملي بري كنترل و بهبود هزينه هاي كيفيت و به تبع آن، عمليات تضمين و كنترل كيفيت ارائه كرد.
به منظور اصلاح و توسعه سيستم حسابداري بيد هزينه هاي كيفيت را طبقه‏بندي كرد و به هر يك از گروه‏هاي هزينه‏ي، كد هزينه تخصيــص داد.
به منظور اندازه‏گيري هزينه هاي كيفيت لازم است ابتدا اجزي هزينه هاي كيفيت شناسيي و طبقه‏بندي شده، سپس كليه هزينه هاي مرتبط با كيفيت بر اساس آمار داده‏هاي هزينه‏ي موجود يا طرح مدون جمع‏آوري اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه‏بندي شده دسته بندي شوند. تنها در ين صورت است كه مي‏توان راهكارهاي مناسبي بري حذف هزينه هاي عمده كيفيت ارائه و اجرا كرد.

بهره‌وري چيست؟

ستفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

مقدمه:
در سالهاي آغازين هزاره سوم كشورهاي جهان سعي دارند كه سهم بيشتري از تجارت جهاني را به خود اختصاص دهند. براي نيل به اين هدف بايد بتوانند توان رقابت پذيري خود را افزايش دهند و اين امر جز از طريق ارتقاي بهره وري امكان پذير نخواهد بود
در واقع سعي انسانها چه در فعاليت هاي فردي و يا گروهي در راستاي ارتقاء سطح زندگي، رفاه بيشتر در طول زمان معطوف به اين بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و منابع و امكانات در دسترس تحصيل كند و اين اشتياق و تمايل همان وصول به بهره وري بيشتر مي‌باشد.



بهره‌وري چيست؟

استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.

توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

 
       Productivity   =                                   ستانده   

نهاده

 

بهره وري معياري است كه موارد زير را شامل مي شود:

-      ميزان تحقق اهداف

-      چگونگي استفاده كارا از منابع جهت توليد

-      آنچه بدست آمده در مقابل آنچه امكان داشته است.

 

توسعه از دو طريق امکان پذير است:

1) توسعه از طريق ايجاد ظرفيت هاي جديد که نياز به تزريق پول و سرمايه گذاري هاي زياد دارد.

2) توسعه از طريق بهود بهره وري وضع موجود که از طريق کاهش هزينه ها ، بهبود فرآيندها،کاهش اتلاف ها و....ميسر است.

 

چرخه بهره وري

فعاليت هايي كه در خصوص بهره وري صورت مي گيرد ،بايستي روشمند باشد به اين معني

 كه بر اساس يك برنامه خاص و مفاهيمي روشن دنبال شود كه اين اقدامات را مي توان چرخه بهره وري نام نهاد.

براي برنامه‌ريزي در زمينه ارتقاي بهره‌وري بايد بدانيم که از منظر سطح بهره‌وري درکجا قرار داريم و به کجا مي‌خواهيم برويم، براي رسيدن به مقصد چه راه‌کارهايي مناسبتر است،

چرخه بهره وري

.1-تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها

2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري

3- برنامه ريزي بهبود بهره وري

4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري

 

"هر گاه توانستيم آنچه را که در مورد آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته  و در قالب اعداد  و ارقام بيان نماييم ، مي توانيم ادعا کنيم  درباره موضوع  مورد بحث چيزهايي مي دانيم  ،  در غير اينصورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهيم رسيد."

 

1)     اندازه گيري بهره وري

اندازه گيري بهره وري در واقع عبارت است از تهيه و توسعه اطلاعات مورد اطمينان كه به بهبود روند بهره برداري از امكانات و به تبع آن بهبود روند رشد توليد كالا و خدمات در سطوح مختلف كمك ‌نمايد.

منافع و اهداف اندازه گيري بهره وري

هـدف اصـلي از انـدازه گيري بهره وري ، بهبود و افزايش بهره وري  است . در كنار اين هدف ، اهداف ذيل نيز دنبال ميشود :

1- آگاهي سازي (کسب اطلاع از اينکه سازمان در چه وضعيتي بوده و در چه مرحله‌اي از

دستيابي به اهداف خود قرار گرفته است)
2- ارزيابي مشکلات (شناسايي فرصت‌ها و مقابله با تهديدات)

3- ايجاد مکانيزمي براي ارايه بازخور و ابزار تشويق منابع انساني  (داده‌هاي حاصل از

اندازه‌گيري باعث مي‌شود تا کارکنان از کار لذت برند از موفقيت‌ها درس بياموزند و براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگيزه شوند)
4- ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم‌گيري‌هاي مديريتي (مديريت براي تدوين برنامه‌هاي خود نيازمند به اطلاعات است)

 

2)    تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري

تحليل و اندازه‌گيري بهره‌وري زماني عملي است که تغييرات بهره‌وري را طي زمان با شاخص‌هاي بهره‌وري نشان دهيم .فعاليت‌هاي يک جامعه زماني قابل ارزيابي است که ميزان درجه مطلوبيت هر فعاليت را بتوان مقايسه نمود :

·        مقايسه عملكرد با ميانگين شاخص ها در  همان صنعت

·        تنظيم روند شاخص ها

 

3)    برنامه ريزي بهبود بهره وري

همانطور که از فرمول مورد استفاده براي محاسبه بهره وري مشخص است  افزايش بهره وري به طرق زير امکان پذير است

1-  افزايش ستانده با استفاده از همان ميزان نهاده

شناسايي ظرفيتهاي خالي

2-  ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با کاهش نهاده ها

جلوگيري از اتلاف و ضايعات

3-  روند افزايش سريعتر ستانده ها نسبت به افزايش نهاده ها

شناسايي گلوگا ه ها و رفع آنها

4-  روند کاهشي سريعتر نهاده ها نسبت به کاهش  ستانده ها

حذف فعاليتهاي غير ضروري و هزينه بر

افزايش ستانده همراه با کاهش نهاده

 سازمانها با توجه به اهداف خود و وضعيت موجودشان مي توانند از تكنيك هاي مهندسي صنايع براي بهبود بهره وري  استفاده كنند:

مرحله بهبود بهره وري فرآيندي دو مرحله اي است:

1) برنامه ريزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب  كه در ذيل آورده شده است.

2)  طراحي برنامه اي اجرايي براي پياده سازي تكنيك هاي منتخب

 

 نتايج بهره وري

      کاهش هزينه

      کاهش زمان

      افزايش کميت

      بهبود کيفيت

 بهره‌وري بالاتر از يک‌سو موجب کاهش قيمت‌ها شده، و از سوي ديگر سود سهامداران را افزايش مي‌دهد.

بهبود بهره وري در سازمان تابع مديريت خوب است  و افزايش بهره وري و حفظ رشد آن هدف و مسئوليت اصلي مديريت است. مديريت بهره وري  به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تکيه دارد .

درواقع مديريت بهره وري ابزار مهمي است كه به مديران و برنامه ريزان و سياستگزاران در جهت ارزيابي توليد در سطوح مختلف سازماني، بخشي، ملي و بين‌المللي ياري مي رساند و نشان مي دهد كه تا چه حد از منابع موجود بدرستي استفاده ش
 ما آن چيزي را كه به چشم بيايد و زودتر بازده داشته باشد، بيشتر خريداريم تا بعضي از كارهـاي مهم و اساسي را كه زمان و يا انرژي مي برند و بازده ظاهري ندارند

پروزه بازاریابی فصل اول

 

فصل اول

 

 

 

مفاهیم اساسی بازاریابی

 

بازاریابی علیرغم تصورات اکثر مردم فقط در تلاشهای کوتاه مدت برای فروش کالاهای نیمه ضروری و لوکس و تشریفاتی خلاصه نمی شود بلکه آن شامل مجموعه ای  از فعالیت های تولیدی، توزیعی و تجاری است که کالاها را سریعتر و ساده تر به دست مصرف کننده نهایی برساند.

 

تعریف بازاریابی

 

بازاریابی به عنوان یک فرآیند مدیریتی-اجتماعی تعریف می شود که به وسیله آن افراد و گروهها از طریق تولید و مبادله کالا و خدمات با یکدیگر به وسیله ابزار مهم و واسطه ای به نام پول و در محلی به نام بازار به تأمین نیازها و خواسته های خود اقدام می نمایند.

 

اصطلاحات پایه ای علم مدیریت بازار

 

•نیاز

•خواسته

•تقاضا

• کالا

•مبادله

•معامله

•بازار

 

نیاز

üنیاز کمبودی است که توسط فرد احساس می شود یا به عبارت دیگر نیاز عبارت است از حالت محرومیت احساس شده در فرد که این  محرومیت آرامش و تعادل آدمی را بر هم می زده و در او انگیزه ای بر ارضای ان پدید می آورد.

 

üدر زمینه نیاز تئوریهای مختلفی توسط صاحبنظران علم مدیریت ارائه شده که از آن جمله می توان به افرادی مثل مازلو،ماری ،آلدفر و هرزبرگ اشاره کرد.

 

خواسته

 

خواسته ها بیانگر کیفیت ارضائ نیازها و مطلوبیت های دلخواه انسان بوده و در واقع بخش عمده ای ازکوشش و تلاش فرد برای نیل به خواسته های نامحدود او صورت می گیرد.

 

تقاضا

 

سومین مفهوم اساسی بازاریابی،تقاضای افراد به کالاها و خدمات است.

 

کالا

 

•تقاضاها افراد را به سوی کالاهای خاصی سوق می دهند که بتوانند هر شیئ یا چیزی که توسط شخص معین و یا موسسه ای تولید شدهو قادر باشد نیازهای فردی و یا جمعی مصرف کنندگان را برآورده سازد،كالا نامیده می شود.

 

•کالاها فقط در محصولات فیزیکی خلاصه نشده بلکه شامل خدمات،ایده ها،عقلید و اندیشه ها،سازمانها،مکانها،فعالیتها و یا ترکیبی از آنها نیز می شوند.

 

مبادله

 

چهارمین و بهترین روش، روش مبادله ای است که در آن فرد کالای مورد نیاز خود را با پرداخت پول یا ارائه کالا کالا و یا خدمت به ديگران به دست می آورد و بازاریابی نیز برای به دست آوردن محصولات جهت ارضای خواسته ها و نیازها بر این روش تاکید دارد و مبادله پایه و اساس بازاریابی می باشد.

 

شرایط انجام مبادله

 

•وجود حداقل دو طرف برای انجام مبادله

•هر یک از طرفین باید چیز ارزشمندی داشته باشد که مورد نیاز دیگری باشد.

•هر طرف باید علاقمند به مبادله با طرف دیگر باشد.

•طرفين باید در قبول یا رد پیشنهاد طرف دیگر مختار باشد.

 

معامله

 

شرایط تحقق معامله:

 

•وجود حداقل دو کالا یا خدمت با ارزش

•شرایط مورد توافق برای مبادله

•زمان و مکان مورد توافق برای مبادله

 

بازار

چهار عامل جهت تشکیل بازار عبارتند از:

1.عرضه کننده

2.تقاضا کننده

3.نیاز یا احتیاج

4.قدرت خرید

 

مدیریت بازاریابی

عبارت است از تجزیه و تحلیل فرصتها،برنامه ریزی، به کارگیری،اجرا و کنترل برنامه ها با هدف ایجاد و حفظ مبادلات مطلوبیت بازارهای هدف به منظور نیل به اهداف سازمانی.

 

حالات تقاضا وظایف مدیر بازاریابی

 

 

انواع بازاریابی

 

•بازاریابی تبدیلي

•بازاریابی انگیزشی

•بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

•بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

•بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

•بازاریابی محافظتی(ابقائی)

•بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

•بازاریابی مقابله ای

 

بازاریابی تبدیلی

 

این شیوه بازاریابی،زمانی به کار گرفته می شودکه برای کالاها و خدمات عرضه شده شرکت،تقاضای منفی وجود داشته باشد یعنی مردم تمایلی برای خرید و استفاده آنها نداشته و نگرش منفی نسبت به به آن کالا ها دارند حتی حاضرند با پرداخت مبلغی از خرید و مصرف آن صرف نظر کنند.

 

بازاریابی انگیزشی

بازاریابی انگیزشی یا تحریکی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که تقاضای برای کالا وجود نداشته و مردم نسبت به محصول بی اعتنا باشد.

 

بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

این نوع بازاریابی به منظور پاسخگوئی به تقاضای نهان یا پنهان مصرف کننده بالقوه،به کار گرفته می شود. تقاضای پنهان حالتی از تقاضا است که کالا یا خدمتی مورد نیاز عده زیادی از مردم است.

 

بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

در بعضی از مواقع ممکن است تقاضابرای محصول مورد نظر کمتر از دوره های قبل پیش بینی شودو در صورت ادامه روند فعلی کالا یا خدمت مزبور،شرکت تعدادی از مشتریان خود را از دست بدهد چرا که تمام اشیاء،خدمات،ایده ها،تفکرات،مکانها و سازمانها در نهایت تقاضای متزلزل و تنزلی را تجربه خواهند کرد.

 

بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

در بعضی از مواقع عرضه و تقاضا با هم برابر نیستند یعنی ممکن است در بعضی از فصول سال عرضه بیشتر از تقاضا و برعکس در فصول دیگری از سال تقاضا بیشتر از عرضه باشد. برای مثال هتلهای موجود در مناطق گرمسیر در فصل تابستان کمتر از ظرفیت ودر فصل زمستان بیش از حد رزو می شوند.

 

 

بازاریابی محافظتی(ابقائی)

مطلوبترین حالتی از تقاضا که مؤسسات با آن روبرو می شوند،حالت تقاضای کامل است که در آن سطح عرضه و تقاضا در زمان معینی با هم برابرند البته این از مواردی است که به ندرت برای مؤسسات پیش می آید.

 

بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

در بعضی از مواقع، تقاضا برای یک محصول یا خدمت خیلی بیشتر از عرضه آن است.این حالت که به تقاضای بیش از حد معروف است نوعی از تقاضاست که معمولاً در شرایط جنگی و یا در هنگام بحرانهای اقتصادی و سیاسی ناگهانی و غیر منتظره اتفاق می افتد.

 

بازاریابی مقابله ای

در بازاریابی مقابله ای،مدیران سعی در از بین بردن تقاضا دارند و می کوشند خود کالا را به طور ذاتی نامطلوب جلوه دهند،که این وظیفه را اصطلاحاً بازاریابی مقابله ای ،بازاریابی مخالف،عدم فروش و یا ضد بازاریابی می نامند.

 

فلسفه های مدیریت بازاریابی

فلسفه های مدیریت بازاریابی شامل

 

•فلسفه تولید

•فلسفه کالا

•فلسفه فروش

•فلسفه بازاریابی

•فلسفه تولید

 

این فلسفه یکی از قدیمی ترین فلسفه های بازاریابی می باشد، سازمانها و شرکتهایی که از این فلسفه پیروی می کنند. معتقد هستند که مصرف کنندگان خواستار اجناس ومحصولاتی هستند که در دسترس آنها بوده و توانایی خرید آن را داشته باشند، بنابراين مديريت اين شركت‌ها تمام تلاش‌هاي خود را در بهبود توليد و توزيع متمركز مي‌نمايند.

 

فلسفه کالا

شرکتهایی که فعالیت خود را بر پایه این فلسفه بنا نهاده اند بر این اصل معتقدند که مصرف کنندگان کالایی را می خرند که بهترین کیفیت،عملکرد و شکل را دارا باشد و بدین جهت تمام انرژی خود را به بهبود بخشیدن دایمی کالا اختصاص می دهند.

 

فلسفه فروش

بسیاری از مؤسسات تولیدی ،خدماتی و تجاری ،مفهوم و فلسفه فروش راسر لوحه نگرش بازاریابی خود قرار می دهند. سازمانهایی که از این فلسفه پیروی می کنند،براین باورند که مصرف کنندگان از کالاهای تولیدی آنها به اندازه کافی نمی خرند مگر اینکه سازمان کوشش وسیعی را در زمینه های فروش شخصی و تبلیغات و ترویج کالاهای خود انجام دهد.

 

فلسفه بازاریابی

پیروان این فلسفه ،شناخت و ارضاء نیاز ها و خواسته های مشتریان را در بازارهای هدف ، بهترین راه نیل به اهداف سازمانی می دانندو معتقدند که در راستای مقابله با رقبا باید هر چه بیشتر رضایت مصرف کننده راجلب نمایند.

فلسفه بازاریابی اجتماعی

پیروان این فلسفه معتقدند در عصر حاضر که جوامع با انواع مشکلات جمعیتی، زیست محیطی،و کمبود منابع مواجه هستند، بازاریابی محض،جوابگوی نیازهای آتی انسانها نیست و مؤسسات علاوه بر رضایت مشتری و کسب سود باید به منافع بلند مدت و بقاءجامعه نیز بیاندیشند.

ملاحظات سه گانه فلسفه بازاريابي اجتماعي

اهداف بازاریابی عبارت است از

•به حداکثر رساندن سطح مصرف

•به حد اکثر رساندن رضایت مصرف کننده

•به حداکثر رساندن حق انتخاب

•به حد اکثر رساندن کیفیت زندگی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پایان فصل اول

مديريت کيفيت جامع (‏TQM‏ )‏Total Quality Mangemant

بشر از آغاز خلقت بامسئله "کيفيت" سرو کار داشته است ديري نپاييد که با گسترش پهنه‌ نيازهاي آدمي و در پي آن ايجاد بازارهايي جهت دادوستد کالاها و خدمات، مساله کيفيت و گسترش بازارها و کنترل کيفيت مطرح شد و پس از چندي، به عنوان عاملي اساسي و تاثيرگذار در عرصه توليد کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتي در قرن هيجدهم و روي آوردن توسط بنگاه‌هاي اقتصادي مختلف به توليد انبوه ، به تدريج زمزمه‌هايي درباره لزوم به کارگيري روش‌هاي علمي در زمينه کنترل کيفيت به گوش رسيد. تاريخچه اين دانش که اکنون چند دهه‌اي بيش نيست که به عنوان يک حوزه علمي مستقل مطرح شده، گواه آن است که سرآغاز توسعه و گسترش فعاليت‌هاي کنترل کيفيت به صورت حاضر در اوايل قرن بيستم بوده است.

اکنون با مقدمه فوق لازم است تعاريفي براي برخي مفاهيم بنيادين در اين حوزه ارائه شود:

"کيفيت (‏Quality‏)" معمولا ماهيتي بيش از حد انتظار و عالي در توليد کالا يا ارائه خدمت را در ذهن متبادر مي‌نمايد، که ابعاد مختلفي چون تطابق، قابليت اطمينان، پايداري، ذوق و زيبايي را در بر مي‌گيرد.‏

‏"کنترل کيفيت (‏Quality Control:QC‏) نيز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هايي براي دستيابي به بهبود کيفي در زمينه توليد کالاها يا ارائه خدمات شناخته مي‌شود، که در راستاي اين هدف به صورت ساده تشخيص و شناسايي، آناليز و بررسي، و در گام بعدي اقدام به حل نقص و کاستي محصولات و خدمات اهميت اساسي خواهد داشت.

ليکن، اين نيز پاسخگوي ميل وافر آدمي به توليد کالا و ارائه خدماتي که کيفيت بالاتري را برايش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراين چندي نگذشت که مفهوم تازه‌اي به نام " مديريت کيفيت جامع (‏Total Quality Management: TQM‏)" مطرح شد .‏





‏ سازمان بهره‌وري آسيا‏‎" (Asian Productivity Organization) ‎طي مقاله‌اي که در‎ ‎دسامبر سال 2000ميلادي به رشته تحرير درآورده است. مدل مديريت کيفيت جامع را "روش‎ ‎متفاوت در نحوه نگرش به شيوه مديريت تعريف مي‌نمايد که "يک نوع فرهنگ مشارکتي را‎ ‎توسعه مي‌بخشد که هر يک از کارکنان مي‌توانند در تصميم‌گيري‌ها حضور داشته باشند،‎ ‎به عبارت ديگر مديريت کيفيت فراگير، يک استراتژي سازماني است که از طريق به‌کارگيري‎ ‎روش‌هاي کيفي، خدمات و توليدات باکيفيت بالا به مشتريان ارائه مي‌کند‎".‎

همچنين در مجله رهبري سازمان‎ (Journal of Organazation)" ‎مديريت کيفيت فراگير، عبارت است از‏‎ ‎يک استراتژي که با تغيير اعتقادات بنيادي، ارزش‌ها و فرهنگ يک شرکت و مشارکت همگاني‎ ‎ارتباط دارد. "‏



ويژگي هاي مديريت کيفيت جامع (‏TQM‏ )از ديدگاه استيفن رابينز
1. توجه بيش از حد به مشتري :‏ مقصود از مشتري نه تنها افراد خارج از سازمان يعني کساني که محصولات يا خدمات سازمان را مي خرند بلکه مشتريان داخلي مثل کارکنان واحد پرداخت و حمل و نقل را نيز که به افراد و گروه هاي ديگر در سازمان خدماتي ارائه مي کنند ، در بر مي گيرد .‏





2. توجه به بهبود مداوم :‏ مديريت کيفيت جامع تعهدي است که به ارضاي دائمي مبتني است . در اين روند از فعاليت ، عبارت " بسيار خوب " به حد کافي خوب نيست تغيير مي کند و کيفيت بايد به صورت دائم بهبود يابد .

‏ 3. بهبود کيفيت در همه کارهايي که سازمان انجام مي دهد ‏: عبارت مديريت کيفيت جامع دربرگيرنده تعريفي گسترده از کيفيت است . نه تنها به محصول نهايي توجه مي کند ، بلکه شيوه مربوط به تحويل کالا را نيز شامل مي شود . سرعتي که به شکايتها رسيدگي مي کند و حتي شيوه صحبت کردن و رعايت ادب در تلفن و اين قبيل کارها را نيز مورد توجه قرار مي گيرد .

‏ 4. سنجش يا محاسبه دقيق :‏ در مديريت جامع کيفيت براي سنجش يا اندازه گيري متغيرهاي عملکردي در فعاليت هاي سازمان ، از شيوه آماري استفاده مي شود . اين متغيرهاي آماري را با استانداردها مقايسه مي کنند تا به وجود مساله پي ببرند ، سپس مسئله ها را ريشه يابي مي کنند و مي کوشند تا ريشه آنها را بخشکانند

‏ 5. دادن اختيارات به کارکنان :‏ در مديريت جامع کيفيت ، افراد همواره درصدد بهبود فرايندها هستند ، به صورت فزاينده اي از تيم استفاده مي شود و براي شناسايي مسايل و حل آنها به افراد اختيارات زياد داده مي شود . ‏




جنبه هاي مديريت کيفيت جامع از ديدگاه ‏‎"‎مارتينز لورنته" و همکارانش
1. پشتيباني مديريت ارشد‎:‎‏ مديريت ارشد در به‌کارگيري و اجراي مديريت کيفيت جامع نقش اصلي را ايفا مي کند‏‎ ‎بطوري که پشتيباني و تعهد مديريت ارشد، يکي از مشخصه هاي اصلي اجراي موفقيت آميز‎ ‎مديريت کيفيت جامع است. مديريت ارشد بايد تفکري را اجرا کند که ساختارها، نظامها،‎ ‎شيوه ها و کارکنان را مشخص مي سازد. براي مديريت ارشد، ساختارها بايد شامل مديريت‎ ‎فرايند، برنامه ريزي کيفيت، تضمين کيفيت، ارتقاي کيفيت و ادغام اين عناصر با‎ ‎مهارتهاي صحيح باشد .‏


2. ارتباط با مشتري‎:‎‏ در مديريت کيفيت جامع، مشتري مهمترين عامل در هدف گذاري فعاليت و تلاش در جهت بهبود‎ ‎کيفيت است. بر پاية اصول رهبري کيفيت، تلاش سازمان بايد همواره در راستاي پيشي‎ ‎گرفتن از نيازهاي مشتري باشد و بايد همواره ارزش مطلوب و مستمري را به مشتريان‎ ‎ارائه کند. نيازها و انتظارات مشتريان بايد در ذهن همة کارکنان نقش بسته باشد‎. ‎تعريف نيازها و سطوح رضايت مشتريان بسيار مهم بوده و تنها از طريق ارتباط مناسب با‎ ‎مشتريان صورت مي پذيرد‎.‎

3. ارتباط با تأمين کننده‏ : مديريت کيفيت جامع از ديدگاه فرايند عمليات، تأمين کنندگان را بخش مهمي از کل‎ ‎فرايند توليد به شمار مي آورد و باور دارد که همانند مشتري، تأمين کنندگان مواد‎ ‎بايد در فرايند سازمان به‌طور مستقيم درگير شوند و در آن مشارکت کنند. دسترسي تأمين‎ ‎کنندگان به اطلاعات و نيازهاي شرکت و هماهنگ کردن سيستم آنها با سيستم توليدي شرکت‎ ‎از هدفهاي برجستة هر برنامة مديريت کيفيت جامع است . در انتخاب تأمين کنندگان،‏‎ ‎کيفيت عامل مهمتري نسبت به قيمت است و شرکت در زمينة بهبود کيفيت محصولات بايد با‏‎ ‎تأمين کنندگان خود همکاري لازم را داشته باشد. بنابراين، در نظر گرفتن ارتباطات‎ ‎دراز مدت با تأمين کنندگان از اهميت بسزايي برخوردار است‎.‎

4. مديريت منابع انساني‎:‎‏ برجسته ترين منابع سازمان، نيروي کار و افراد آن است. مديريت بايستي چنان محيط کاري‎ ‎را به‌وجود آورد که برتري گرايي و روابط کاري باثبات و اطمينان بخش تقويت گردد. اصول مديريت منابع انساني شامل آموزش، توانمندي کارکنان و کار گروهي است. برنامه‎ ‎هاي مناسب براي استخدام افراد و آموزش آنها بايد اجرا شود زيرا کارکنان به مهارتهاي‎ ‎لازم به منظور شرکت در فرايند بهبود نياز دارند . ‏
5. مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان‎:‎‏ مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان عامل اصلي پيروزي مديريت کيفيت جامع است. دليل شکست‎ ‎بيشتر برنامه هاي کيفيت ناشي از بي‌توجهي مديريت به اين مهم و ناتواني در تغيير‏‎ ‎رفتار کارکنان نسبت به برنامه هاي مورد نظر مديريت کيفيت جامع است. شرکتها بايد‎ ‎به‌گونه اي عمل کنند که مشخصه هاي مثبت کاري مانند وفاداري به سازمان، غرور کاري،‎ ‎تمرکز بر روي اهداف عمدة سازمان و توانايي انجام کار درست به نحوي صحيح، افزايش‎ ‎يابد‎.‎


6. فرايند طراحي محصول‎ :‎‏ همة بخشهاي شرکت بايد در فرايند طراحي شرکت کنند تا طراحي براساس خواسته هاي مشتري‎ ‎و با توجه به محدوديتهاي فني، تکنولوژيک و هزينه اي به‌دست آيد‎.‎

7. مديريت فرايند توليد‎:‎‏ فرايند توليد عبارت است از يک سلسله فعاليتها، روشها، ماشين آلات و ابزاري که براي‏‎ ‎دستيابي به کيفيت مطلوب به‌کار گرفته مي شوند[6]. در اين راستا، سازماندهي بايد بر‎ ‎اساس اصول 5‏S ‎شکل بگيرد؛ مميزي داخلي توسط دستورالعملهاي مربوطه صورت پذيرد و‎ ‎فرايند توليد تحت کنترل آماري قرار داشته باشد‎.‎

8. واحد تضمين کيفيت‎:‎‏ واحد تضمين کيفيت بايد با داشتن آزادي عمل به مديريت ارشد دسترسي داشته باشد‎. ‎همچنين بايد با ساير واحدها به‌طور مستمر در ارتباط باشد‎



‎"‎نقش مديريت کيفيت جامع‎"‎

از ميان نقش‌هاي متعددي که براي مديريت کيفيت فراگير مطرح مي‌شوند، نقش‌هاي ذيل‎ ‎قابل توجه است.

* دگرگوني روابط ميان کارگر و کارفرما و از سوي ديگرباعث توسعه‏‎ ‎اقتصادي ‏

* اين نگرش تاريخي را که بر مبناي بازنده بودن يکي از طرفين (کارفرما يا کارگر) در‎ ‎مکانيزم مشارکت است، از بين مي‌برد و استراتژي برد-برد‎ (Win-Win) ‎را در سازمان‎ ‎جايگزين و ترويج مي‌نمايد . ‏

* به علت خاصيت بحران‌يابي به پيشگيري از بروز بحران به شکل جدي و عملياتي ياري‎ ‎مي‌رساند.‏

* با ايجاد مفاهيم کلي باعث بهبود مداوم در يک سازمان مي‌شود‏ .‏

* از طريق به‌کارگيري مکانيزمي که تهديدها را به فرصت‌هايي براي بهبود و جذب مشتري‎ ‎تبديل نموده و مشکلاتي کيفي و خطاها را مورد توجه قرار مي‌دهد از طرفي حرمت اخلاق‎ ‎سازماني را در رفتار با مشتريان حفظ مي‌کند و از سويي ديگر، سبب حسن شهرت سازمان‎ ‎مي‌گردد .‏



مشکلات موجود در اجراي مديريت کيفيت جامع ( ‏TQM‏ )‏

* بيم از انعطاف‌پذيري

* فقدان سبک مديريتي واحد

* ترس از ايجاد تحول يا فقدان توانايي ايجاد تحول در سازمان و مديريت تحول ‏‎ ‎

* کمبود يا نبود تعهد در مديريت به ويژه مديريت عالي

* کمبود ارتباطات اثربخش

* کمبود يا فقدان اعتماد به نفس در زمينه اجرا و پياده‌سازي اين رويکرد

علل ناکامي مديريت کيفيت جامع ( ‏TQM‏ )‏

به‌رغم تمامي نقاط قوتي که براي اين روش برشمرديم، به دلايلي از سوي برخي از‎ ‎سازمان‌ها مورد استقبال قرار نگرفته است" برخي از اين دلايل عبارتند از‏‎:
‎‏1 . مديريت کيفيت فراگير و تغييرات فرهنگي: از آنجا که تغييرات فرهنگي، بدون پيش‌زمينه‎ ‎تغييرات فردي قابل حصول نمي‌باشد، همچنين نبود يک رهبر که اين تحولات را راهبري‎ ‎نمايد، باعث بروز ناکامي در زمينه فوق مي‌گردد‎.



‎‏2 . ‏‎ ‎مديريت کيفيت فراگير و‎ ‎چالش‌هاي دولتي : از آنجا که دولت‌ها تغييرات بنيادين را اغلب به صورت تغييرات محيطي‏‎ ‎همچون خصومت فزآينده، نارضايتي روز افزون و کاهش منابع تامين وجوه تجربه نموده‌اند،‎ ‎با چنين فراگردهايي که منجر به تحولات اساسي مي‌شود دست کم در عمل همراهي‎ ‎نمي‌کنند‎

. ‎‏3 . مديريت کيفيت جامع و اهداف استراتژيک : از آنجا که سازمان‌ها غالبا‏‎ ‎در همان گام اول که تبيين و تعيين استراتژي‌هايي جهت اجرا و پياده سازي رويکردهاي‎ TQM ‎در فرآيندهاي سازمان مي باشد به بيراهه مي روند و حتي آگاهانه و ناآگاهانه از‎ ‎تدوين چنين راهبردهايي غفلت مي‌کنند يا آن را بي اهميت مي‌پندارند‎.

قادر به‏‎ ‎اجراي اين نگرش نبوده يا پس از مدت کوتاهي با ناکامي در اجراي آن روبه‌رو مي‌شوند‎ ‎در اين حالت به جاي مقصر دانستن خويشتن نوک پيکان نقص و کم کاري را به سوي‎ TQM ‎نشانه مي روند و سرخورده شده و از اجراي آن صرفنظر مي‌کنند‎.‎


مــديريت کيفيت جامع ابزاري است که مي تواند به وسيله سازمانها براي‎ ‎دستيابي به اهداف کيفيت استفاده شود. اما سئوالي که به وجود مي آيد اين است که چه هنگام مديريت کيفيت جـــامع به طور موفقيت‎ ‎آميزي اجرا مي شود؟ هنگامي که مديريت کيفيت جامع به صورت بخشي لاينفک (يکپارچه) از‏‎ ‎فرايندهاي رسمي کار شده باشد و به عنوان برنامه اي جداگانه به آن نگريسته نشود، در‎ ‎اين صورت مديريت کيفيت جامع فقط بخشي از دستيابي به انجام شغل است‎.
‎هم مديريت‎ ‎کيفيت جامع و هم مديريت استراتژيک در بخش خصوصي شروع شد و پس از آن براي بخش عمومي‎ ‎به کار گرفته شدند، در ضمن اين دو پيش نياز مکمل هم هستند. ادغام مديريت کيفيت‎ ‎جــــامع با برنامه ريزي استراتژيک، بهترين فرصت را براي اجراي موفقيت آميز پيش‎ ‎نيازهاي اين دو مقوله فراهم مي سازد، و همچنين هم افزايي و احتمال موفقيت هر يک از‎ ‎اين دو را نيز فراهم مي کند‎.

افزايش الزامات و انتظارات شهروندان، با کاهش تامين‎ ‎وجوه چالشهاي توانايي موسسات دولتي براي انجام ماموريت، مرتبط شده است. مديريت‎ ‎کيفيت جامع به کمک برنامه ريزي استراتژي مي تواند به موسسات دولتي براي اولويت بندي‎ ‎کردن اين پيش نيازها کمک کند و ازطريق بهبود فرايندها، کيفيت بالايي را فراهم سازد،‎ ‎يعني خدمات مناسب و در موعد زماني مناسب و به مــــــوقعي فراهم مي شوند‏


منابع :
1. استيفن پي . رابينز ، رفتار سازماني ، مترجم دکتر علي پارساييان و دکتر سيد محمد اعرابي

2. اصغر زمرديان، مديريت کيفيت جامع، مفاهيم، اصول، فنون و روشهاي اجرايي ‏ 3. سيد مهدي الواني ، مديريت عمومي

بازاریابی

 

فصل اول

 

 

 

مفاهیم اساسی بازاریابی

 

بازاریابی علیرغم تصورات اکثر مردم فقط در تلاشهای کوتاه مدت برای فروش کالاهای نیمه ضروری و لوکس و تشریفاتی خلاصه نمی شود بلکه آن شامل مجموعه ای  از فعالیت های تولیدی، توزیعی و تجاری است که کالاها را سریعتر و ساده تر به دست مصرف کننده نهایی برساند.

 

تعریف بازاریابی

 

بازاریابی به عنوان یک فرآیند مدیریتی-اجتماعی تعریف می شود که به وسیله آن افراد و گروهها از طریق تولید و مبادله کالا و خدمات با یکدیگر به وسیله ابزار مهم و واسطه ای به نام پول و در محلی به نام بازار به تأمین نیازها و خواسته های خود اقدام می نمایند.

 

اصطلاحات پایه ای علم مدیریت بازار

 

•نیاز

•خواسته

•تقاضا

• کالا

•مبادله

•معامله

•بازار

 

نیاز

üنیاز کمبودی است که توسط فرد احساس می شود یا به عبارت دیگر نیاز عبارت است از حالت محرومیت احساس شده در فرد که این  محرومیت آرامش و تعادل آدمی را بر هم می زده و در او انگیزه ای بر ارضای ان پدید می آورد.

 

üدر زمینه نیاز تئوریهای مختلفی توسط صاحبنظران علم مدیریت ارائه شده که از آن جمله می توان به افرادی مثل مازلو،ماری ،آلدفر و هرزبرگ اشاره کرد.

 

خواسته

 

خواسته ها بیانگر کیفیت ارضائ نیازها و مطلوبیت های دلخواه انسان بوده و در واقع بخش عمده ای ازکوشش و تلاش فرد برای نیل به خواسته های نامحدود او صورت می گیرد.

 

تقاضا

 

سومین مفهوم اساسی بازاریابی،تقاضای افراد به کالاها و خدمات است.

 

کالا

 

•تقاضاها افراد را به سوی کالاهای خاصی سوق می دهند که بتوانند هر شیئ یا چیزی که توسط شخص معین و یا موسسه ای تولید شدهو قادر باشد نیازهای فردی و یا جمعی مصرف کنندگان را برآورده سازد،كالا نامیده می شود.

 

•کالاها فقط در محصولات فیزیکی خلاصه نشده بلکه شامل خدمات،ایده ها،عقلید و اندیشه ها،سازمانها،مکانها،فعالیتها و یا ترکیبی از آنها نیز می شوند.

 

مبادله

 

چهارمین و بهترین روش، روش مبادله ای است که در آن فرد کالای مورد نیاز خود را با پرداخت پول یا ارائه کالا کالا و یا خدمت به ديگران به دست می آورد و بازاریابی نیز برای به دست آوردن محصولات جهت ارضای خواسته ها و نیازها بر این روش تاکید دارد و مبادله پایه و اساس بازاریابی می باشد.

 

شرایط انجام مبادله

 

•وجود حداقل دو طرف برای انجام مبادله

•هر یک از طرفین باید چیز ارزشمندی داشته باشد که مورد نیاز دیگری باشد.

•هر طرف باید علاقمند به مبادله با طرف دیگر باشد.

•طرفين باید در قبول یا رد پیشنهاد طرف دیگر مختار باشد.

 

معامله

 

شرایط تحقق معامله:

 

•وجود حداقل دو کالا یا خدمت با ارزش

•شرایط مورد توافق برای مبادله

•زمان و مکان مورد توافق برای مبادله

 

بازار

چهار عامل جهت تشکیل بازار عبارتند از:

1.عرضه کننده

2.تقاضا کننده

3.نیاز یا احتیاج

4.قدرت خرید

 

مدیریت بازاریابی

عبارت است از تجزیه و تحلیل فرصتها،برنامه ریزی، به کارگیری،اجرا و کنترل برنامه ها با هدف ایجاد و حفظ مبادلات مطلوبیت بازارهای هدف به منظور نیل به اهداف سازمانی.

 

حالات تقاضا وظایف مدیر بازاریابی

 

 

انواع بازاریابی

 

•بازاریابی تبدیلي

•بازاریابی انگیزشی

•بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

•بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

•بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

•بازاریابی محافظتی(ابقائی)

•بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

•بازاریابی مقابله ای

 

بازاریابی تبدیلی

 

این شیوه بازاریابی،زمانی به کار گرفته می شودکه برای کالاها و خدمات عرضه شده شرکت،تقاضای منفی وجود داشته باشد یعنی مردم تمایلی برای خرید و استفاده آنها نداشته و نگرش منفی نسبت به به آن کالا ها دارند حتی حاضرند با پرداخت مبلغی از خرید و مصرف آن صرف نظر کنند.

 

بازاریابی انگیزشی

بازاریابی انگیزشی یا تحریکی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که تقاضای برای کالا وجود نداشته و مردم نسبت به محصول بی اعتنا باشد.

 

بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

این نوع بازاریابی به منظور پاسخگوئی به تقاضای نهان یا پنهان مصرف کننده بالقوه،به کار گرفته می شود. تقاضای پنهان حالتی از تقاضا است که کالا یا خدمتی مورد نیاز عده زیادی از مردم است.

 

بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

در بعضی از مواقع ممکن است تقاضابرای محصول مورد نظر کمتر از دوره های قبل پیش بینی شودو در صورت ادامه روند فعلی کالا یا خدمت مزبور،شرکت تعدادی از مشتریان خود را از دست بدهد چرا که تمام اشیاء،خدمات،ایده ها،تفکرات،مکانها و سازمانها در نهایت تقاضای متزلزل و تنزلی را تجربه خواهند کرد.

 

بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

در بعضی از مواقع عرضه و تقاضا با هم برابر نیستند یعنی ممکن است در بعضی از فصول سال عرضه بیشتر از تقاضا و برعکس در فصول دیگری از سال تقاضا بیشتر از عرضه باشد. برای مثال هتلهای موجود در مناطق گرمسیر در فصل تابستان کمتر از ظرفیت ودر فصل زمستان بیش از حد رزو می شوند.

 

 

بازاریابی محافظتی(ابقائی)

مطلوبترین حالتی از تقاضا که مؤسسات با آن روبرو می شوند،حالت تقاضای کامل است که در آن سطح عرضه و تقاضا در زمان معینی با هم برابرند البته این از مواردی است که به ندرت برای مؤسسات پیش می آید.

 

بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

در بعضی از مواقع، تقاضا برای یک محصول یا خدمت خیلی بیشتر از عرضه آن است.این حالت که به تقاضای بیش از حد معروف است نوعی از تقاضاست که معمولاً در شرایط جنگی و یا در هنگام بحرانهای اقتصادی و سیاسی ناگهانی و غیر منتظره اتفاق می افتد.

 

بازاریابی مقابله ای

در بازاریابی مقابله ای،مدیران سعی در از بین بردن تقاضا دارند و می کوشند خود کالا را به طور ذاتی نامطلوب جلوه دهند،که این وظیفه را اصطلاحاً بازاریابی مقابله ای ،بازاریابی مخالف،عدم فروش و یا ضد بازاریابی می نامند.

 

فلسفه های مدیریت بازاریابی

فلسفه های مدیریت بازاریابی شامل

 

•فلسفه تولید

•فلسفه کالا

•فلسفه فروش

•فلسفه بازاریابی

•فلسفه تولید

 

این فلسفه یکی از قدیمی ترین فلسفه های بازاریابی می باشد، سازمانها و شرکتهایی که از این فلسفه پیروی می کنند. معتقد هستند که مصرف کنندگان خواستار اجناس ومحصولاتی هستند که در دسترس آنها بوده و توانایی خرید آن را داشته باشند، بنابراين مديريت اين شركت‌ها تمام تلاش‌هاي خود را در بهبود توليد و توزيع متمركز مي‌نمايند.

 

فلسفه کالا

شرکتهایی که فعالیت خود را بر پایه این فلسفه بنا نهاده اند بر این اصل معتقدند که مصرف کنندگان کالایی را می خرند که بهترین کیفیت،عملکرد و شکل را دارا باشد و بدین جهت تمام انرژی خود را به بهبود بخشیدن دایمی کالا اختصاص می دهند.

 

فلسفه فروش

بسیاری از مؤسسات تولیدی ،خدماتی و تجاری ،مفهوم و فلسفه فروش راسر لوحه نگرش بازاریابی خود قرار می دهند. سازمانهایی که از این فلسفه پیروی می کنند،براین باورند که مصرف کنندگان از کالاهای تولیدی آنها به اندازه کافی نمی خرند مگر اینکه سازمان کوشش وسیعی را در زمینه های فروش شخصی و تبلیغات و ترویج کالاهای خود انجام دهد.

 

فلسفه بازاریابی

پیروان این فلسفه ،شناخت و ارضاء نیاز ها و خواسته های مشتریان را در بازارهای هدف ، بهترین راه نیل به اهداف سازمانی می دانندو معتقدند که در راستای مقابله با رقبا باید هر چه بیشتر رضایت مصرف کننده راجلب نمایند.

فلسفه بازاریابی اجتماعی

پیروان این فلسفه معتقدند در عصر حاضر که جوامع با انواع مشکلات جمعیتی، زیست محیطی،و کمبود منابع مواجه هستند، بازاریابی محض،جوابگوی نیازهای آتی انسانها نیست و مؤسسات علاوه بر رضایت مشتری و کسب سود باید به منافع بلند مدت و بقاءجامعه نیز بیاندیشند.

ملاحظات سه گانه فلسفه بازاريابي اجتماعي

اهداف بازاریابی عبارت است از

•به حداکثر رساندن سطح مصرف

•به حد اکثر رساندن رضایت مصرف کننده

•به حداکثر رساندن حق انتخاب

•به حد اکثر رساندن کیفیت زندگی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماجرای سال ۲۰۱۲ چیست ؟

ماجرا اینه که میگن سال ۲۰۱۲ پایان دنیاست . در یکی از معابد قدیمی که در جنگلهای آمازون است ساعتی وجود دارد که دقیق ترین و شاید قدیمیترین ساعت دنیاست این ساعت سال ۲۰۱۲ خراب می شود …

سال ۲۰۱۲ دقیقا در مقاله ای قدیمی باعنوان ” آیا جهان در سال ۲۰۱۲ پایان خواهد یافت” آمده است . در این مقاله بر اساس پیشگویی سرخپوستان ” مایا” نهایت جهان در این تاریخ پیش بینی شده است . هر چند ملل متعددی سعی در پیش گویی تاریخ پایان جهان نموده اند اما تمدن ” مایا ” در امریکای لاتین با رسم جداول ریاضی و محاسبات فلکی دقیق و پیچیده ای تعداد زیادی از بلایای آسمانی و اتفاقات طبیعی و اموری از قبیل سیل و طوفان و خشکسالی را بطور دقیق پیش بینی و ثبت نموده است .  اما پیشگویی بزرگ مایا در خصوص تاریخ پایان این جهان مورد توجه بسیاری از مورخین قرار گرفته زیرا این پیشگوییها نه بر اساس اساطیر و خرافات و پیش گویی های منجمان بلکه بر اساس محاسبات دقیق ریاضی و متابعت ان در زمانی طولانی صورت گرفته است .  نکته قابل توجه در این خصوص تنها حقایق زمین شناسی در این خصوص نبوده بلکه تمدنهای جهانی دیگری در این عقیده مشترک هستند که سال ۲۰۱۲ سالی مصیبت بار برای جهان است .

مثلا در آسیا در کتابهای منجمین چینی آمده است که مدت “امپراطوری شانج ” که از سال ۱۷۶۶ قبل از میلاد مسیح در چین حکومت می کرده اند بمدت ۳۷۷۸ سال و تا پایان جهان ادامه خواهد داشت و این تاریخ تقریبا مطابق با سال ۲۰۱۲ میلادی می باشد .

در فرانسه نیز بر اساس پیش گویی های نوستراداموس ” مستشار ملک شارل نهم ” آمده است که سیارات منظومه شمسی در پایان دو هزار سال دچار آشفتگی شده و پس از ۱۲ سال بعد از آن یعنی ۲۰۱۲ موجب ویرانی و نابودی حیات خواهند شد.

این پیشگویی مجددا در سال ۱۹۸۰ در ژاپن قوت گرفت هنگامی که دانشمند ریاضیدان ژاپنی ” هایدو ایتاکاوا” بیان داشت که مجموعه سیارات منظومه شمسی در اگوست سال ۲۰۱۲ در یک پدیده ای نادر همگی در یک خط در پشت خورشید قرار خواهند گرفت و این موضوع سبب تغییرات شدید جوی و آب و هوایی در کره زمین و پایان حیات بر روی آن خواهد شد .

نکته عجیب تر اینکه ادیان سه گانه آسمانی در این موضوع که سال ۲۰۱۲ سال مصیبت باری خواهد بود اتفاق نظر دارند .

در حالیکه قوم “مایا ” معتقد است که بشر در دوره های مساوی زمانی پنج هزار ساله عمر می کند ، همین نظریه را در تورات شاهد هستیم که معتقد است خلقت انسان از زمان پیدایش و بقای آن بر روی زمین پنج هزار سال طول خواهد کشید که انتهای آن بر اساس تورات سال ۲۰۱۲ می باشد . این پیشگویی موافق بسیاری از پیشگوییهای مسیحی می باشد که غالب آنها از کتب عهد عتیق و تورات برگرفته شده و بیشتر مسیحیان همانند ما مسلمانان اعتقاد به ظهور مهدی در اخر الزمان دارند. بسیاری از مسیحیان بر اساس پیش بینی دانیال نبی در انجیل معتقدند که ظهور مهدی در تاریخ ۲۰۱۲ می باشد .

برخی از دانشمندان نیز این نظریه را پذیرفتن اما ماجرا به همین قضیه ختم نمیشه !

ناسا در هشداری اعلام کرد که یک توفان خورشیدی که در سال ۲۰۱۲ به زمین می رسد موجب خواهد شد که برق تمام دنیا خاموش شود.

طلوع ۲ خورشید در آسمان در سال ۲۰۱۲  که توسط  “برد کارتر” یکی از اخترشناسان دانشگاه کوئینزلند جنوبی که این انفجار را پیش بینی کرده است .

و ………

پیشامدهای عجیب که صحت این ماجرا را به ما ثابت میکند

وقوع جنگ های زیاد که کشورهای مختلف درگیر آن می شوند ( لیبی , مصر , یمن و ….)

از همه مهمتر وقوع زلزله و سونامی ژاپن که علت اصلی صحبت بنده است .

ژاپن اخیرا فیلم سینمایی رو ساخت که شاید خیلی از شما دوستان عزیز دیده باشید . ماجرا اینه که زلزله ای در ژاپن میاد و همه بعد زلزله ی سونامی بسیار بزرگ به وجود میاد که شهر و همراه با آدما به خودش میبره !

راستش من اعتقادی به ماجرای ۲۰۱۲ ندارم و قدرت برتر رو خدا میدونم

اس ام اس و شعر درباره امام زمان (عج)

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان 

اذان جمکران شوری به پا کرد /  دلم را از غم عالم جدا کرد

صبا را گشته بودم محرم راز /  مرا با رمز غیبت اشنا کرد

بخوان در دل تمنای فرج را /  بگو شاید نگاهی هم به ما کرد . . .

اللهم عجل لولیک الفرج

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

آرزو هایم زیر انبوهی از خاکستر ، هنوز نفس می کشد

هنوز شعله ورند ، نسیم مهربانی تو کدام جمعه می وزد . . . ؟

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

سر می نهم به پای تو یا صاحب الزمان / جان می کنم فدای تو یا صاحب الزمان

تقدیم میکنم سرو جان را ز فرط شوق / گر بشنوم صدای تو یا صاحب الزمان . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

یا صاحب الزمان!تو ببین بی قراری ام / چشمان منتظر به در واشک وزاری ام

عمریست من نشسته وجام میم تهیست / ساقی بیا وتازه نما می گساری ام . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان – sms emame zaman – www.davoodonline.com

امام صادق(ع):

اهل آسمان و زمین بوسیله ی ظهور او خوشحال می شوند.

پرندگان هوا و ماهیان دریا نیز با ظهور او شادی می کنند.

خدایا ، درک دوران سبز ظهور دولت عشق را نصیب ما بگردان

آمین

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

هجر تو ز درد و داغ دلگیرم کرد / اندوه غم زمان زمینگیرم کرد

گفتند که جمعه میرسی از کعبه / این رفتن جمعه جمعه ها پیرم کرد . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان – sms emame zaman – www.davoodonline.com

در سرى نیست که سوداى سرکوى تو نیست / دل سودا زده را جز هوس روى تو نیست

سینه غم زده‏اى نیست که بى‏روى و ریا  / هدف تیر کمانخانه ابروى تو نیست . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

بیاموزم ز نرگس بی قراری / غروب جمعه ها چشم انتظاری

نویسم شرح هجر و بی قراری / غم نرگس غم چشم انتظاری

یا اباصالح المهدی(عجل الله) ادرکنی

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

عشق تو ورد زبونم /  همیشه ازتو می خونم

تو شبای بی ستاره /  توی ماه آسمونم

همیشه در انتظارم /  جمعه ها رومی شمارم

به جز دیدن رخ تو/  دیگه حاجتی ندارم . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

آه می کشم تو را با تمام انتظار / پرشکوفه کن مرا ، ای کرامت بهار

در رهت به انتظار،صف به صف نشسته اند / کاروانی از شهید ، کاروانی از بهار . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان 

گر چه پیمان را شکستم بر سر پیمانه ام / با همه بد عهدی ام آن عاشق دیوا نه ام

گر به ظاهر دورم از در گاه تو ای نازنین / باز هم مشتاق روی دلکش جانا نه ام . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

دل که آشفته روی تو نباشد دل نیست / آنکه دیوانه خال تو نشد عاقل نیست

مستی عاشق دل باخته از باده توست / بجز این مستقیم از عمر و مگر حاصل نبست . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

جمعه ای دیگر شد و ما مـانده ایم /از قطار عاشـقان جا مـانده ایم

کی میایـی؟ در کدام آدینه ای؟ / بهر امداد دل غم دیده ای . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان –

مولای من! باید به ارتفاع دل شما اقتدا کنم / تا اضطراب بی کسی‌ام را دوا کنم

من وسعتی شبیه کویری شکستــه‌ام / باید برای بارش این شب ابری دعا کنم . . .

.

.

.

آقا سلام گرچه بلند است جایتان / می خواهم از زمین بنویسم برایتان

یک نامه حاوی همه حرفهای راست / یک نامه از کسی که کمی عاشق شماست

یک نامه از بلندی انسان که پست شد / یک نامه از کسی که دچار شکست شد

این نامه مدح نیست فقط شرح ماتم است / یک ذره از هزار نوشتم اگر کم است

بعد از شما غبار به آیینه ها نشست / شیطان دوباره آمد و جای خدا نشست

پرپر شدند در دل طوفانی از بدی / گلهای رو سپید همیشه محمدی

آمد به شهر فاجعه، اسلام راحتی / انسان منهدم شده، قرآن زینتی

بیمارهای عشق خدا« بهتر»ی شدند / جلباب هایمان کم کم روسری شدند

خورشید مرد و شام تباهی دراز شد / بر روی دشمنان در این قلعه باز شد

در کسوت قدیمی آزادی زنان / دنیای ما اگرچه گرفتار آمدست

اما هنوز تشنه نام محمد است / در انتهای نامه خیسم سلام بر

نام بزرگوار و نجیب پیامبر

اس ام اس و شعر درباره امام زمان (عج)

رشته مدیریت بازرگانی

مدیریت بازرگانی شامل طیف وسیعی از مدیریتها می شود چرا که بیشتر سازمانهای تجاری، صنعتی ، خدماتی مثل بانکها،شرکتهای بیمه و کارخانجات صنعتی به دنبال سود هستند و در نتیجه یک موسسه بازرگانی محسوب می شوند.

مدیریت بازرگانی از مهمترین بخش های مدیریت شرکت های تجاری است زمانی یک شرکت می تواند بین خود مشتریان و خریدارانش ارتباط تجاری خوبی برقرار کند که یک مدیر بازرگانی موفق داشته باشد . فردی که مدیریت بازرگانی یک بنگاه اقتصادیی را به عهده می گیرد در جذب مشتریان و عرضه و معرفی صحیح و اصولی محصول یا خدمات یک شرکت تلاش می کند و به طور طبیعی مدیر بازرگانی فردی است که نقش اساسی در سود و زیان شرکتها دارد .

 دوره کارشناسی مدیریت بازرگانی یکی از دوره های تحصیلی آموزش عالی است و هدف از تشکیل این دوره آموزش نیروی انسانی متخصص مورد نیاز سازمانها، اداره ها، موسسه ها و شرکتهای دولتی و خصوصی در زمینه بازرگانی با وظایف و هدفهای گوناگون در سطوح کارشناسی می باشد.

شاخه مدیریت بازرگانی به بررسی اصول ، روشها و مهارتهایی می پردازد که اداره کنندگان سازمانهای اقتصادی، خدماتی و بازرگانی باید از این اطلاعات خبرداشته باشند و از آنها اطلاع پیدا کنند برای مثال در مورد نحوه تصمیم گیری در مورد روشهای تولید، فروش، سرمایه گذاری، بازاریابی، جذب نیروی انسانی و دهها مساله دیگر که در هر موسسه بازرگانی برای یک مدیر مطرح می گردد در این شاخه آموزش داده می شود.

هدف از ایجاد این رشته تربیت متخصصانی است که به امور بازرگانی، بازاریابی، سیستم های خرید و تدارکات، کار گزینی و امور مالی در حد کارشناسی آشنایی داشته باشند.

دانشجویان این رشته با آگاهی و شناختی که از ساخت سازمانها، تئوری مدیریت و سازماندهی تکنیکهای مختلف تصمیم گیری پیدا می کنند قابلیت جذب در سازمانهای مختلف بازرگانی  در  سطوح کارشناسی را می یابند و می توانند در اموری مثل تدارکات ، کارگزینی ، امور مالی ، بازاریابی  و مسئولیتهای ذی ربط را بر عهده بگیرند.

دانشگاه ها: این گرایش از قدیمی ترین گرایش های مدیریت است که کار خود را در سال 1333 به موجب عقد قرارداد بین دانشگاه تهران و دانشگاه کالیفرنیای جنوبی به منظور تربیت مدیران برای اداره سازمانهای دولتی و خصوصی، در دانشکده حقوق دانشگاه تهران با همکاری گروهی از اساتید آمریکایی آغاز کرد. سپس این رشته در مقاطع و گرایش های مختلف و در دانشگاههای گوناگون کشور گسترش یافته و هم اینک در غالب دانشگاههای دولتی، آزاد و پیام نور ارائه می گردد.

گرایشهای مختلف در مقطع کارشناسی ارشد: این رشته دارای گرایش‌های مختلفی می باشد که عبارتند از: بازاریابی، سیاستگذاری (استراتژیک)، بازاریابی بین الملل، تحول سازمانی، مالی، بیمه، بازرگانی بین الملل و ...

دروس این رشته در مقطع کارشناسی عبارتند از:

 

ردیف	نام درس	ردیف	نام درس
1	آمار و کاربرد آن در مدیریت 2	2	آمار و کاربرد آن در مدیریت 1
3	اصول حسابداری 1	4	اصول حسابداری 2
5	اقتصاد خرد	6	اقتصاد کلان
7	بازاریابی بین المللی	8	بازاریابی و مدیریت بازار
9	بازرگانی بین المللی	10	بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان
11	پول و ارز و بانکداری	12	تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم
13	تحقیق در عملیات 1	14	تحقیق در عملیات 2
15	تحقیقات بازاریابی	16	توسعه اقتصادی و برنامه ریزی
17	حسابداری صنعتی 1	18	حسابرسی 1
19	حقوق اساسی	20	حقوق بازرگانی
21	حقوق بازرگانی بین الملل	22	روابط صنعتی
23	روان شناسی کار	24	روش تحقیق در مدیریت
25	ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت 1	26	ریاضیات و کاربرد ان در مدیریت 2
27	زبان تخصصی 1 و 2	28	زبان تخصصی 3 و 4
29	سازمان های پولی و مالی بین المللی	30	سمینار در مسائل بازاریابی
31	سمینار در مسائل مالی	32	سیاست پولی و مالی
33	سیستم های خرید، انبارداری و توزیع	34	سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
35	مبانی سازمان و مدیریت	36	مبانی مدیریت اسلامی و الگوهای آن
37	مدیریت استراتژیک	38	مدیریت تولید
39	مدیریت رفتار سازمانی	40	مدیریت مالی 1
41	مدیریت مالی 2	42	مدیریت منابع انسانی
43	کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت

مطلبی جالب در باره ی مفاهیم بازاریابی

در دانشگاه استنفورد ، استاد در حال شرح دادن مفهوم بازاریابی به دانشجویان خود بود:

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"، به این میگن بازاریابی مستقیم

شما در یک مهمانی به همراه دوستانتون، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله یکی از دوستاتون میره پیش دختره،به شما اشاره می کنه و میگه: " اون پسر ثروتمندیه، باهاش ازدواج کن"، به این میگن تبلیغات

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و شماره تلفنش رو می گیرین، فردا باهاش تماس میگیرین و میگین: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"، به این میگن بازاریابی تلفنی

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله کراواتتون رو مرتب می کنین و میرین پیشش، اون رو به یک نوشیدنی دعوت می کنیین، وقتی کیفش می افته براش از روی زمین بلند می کنین، در آخر هم براش درب ماشین رو باز می کنین و اون رو به یک سواری کوتاه دعوت می کنین و میگین: "در هر حال، من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج می کنی؟"، به این میگن روابط عمومی

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین که داره به سمت شما میاد و میگه : "شما پسر ثروتمندی هستی، با من ازدواج می کنی؟"، به این میگن شناسایی علامت تجاری شما توسط مشتری

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"، بلافاصله اون هم یک سیلی جانانه نثار شما میکنه، به این میگن پس زدگی توسط مشتری

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن" و اون بلافاصله شما رو به همسرش معرفی میکنه، به این می گن شکاف بین عرضه و تقاضا

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، ولی قبل از این که حرفی بزنین، شخص دیگه ای پیدا میشه و به دختره میگه : "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن" به این میگن از بین رفتن سهم توسط رقبا

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، ولی قبل از این که بگین:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن" ، همسرتون پیداش میشه، به این میگن منع ورود به بازار

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. سعی میکنید بهش کم محلی کنید تا از شما خوش اش بیاد، اون هم فمینیست از آب در می آد و برایِ در اومدنِ چشِ شما دستِ دوست تون رو میگیره. به این میگن اشتباهِ استراتژیک در بازاریابی.

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. جلو می رید و مؤدبانه یه یه شاخه گلِ سرخ بهش میدید و می گید:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"، اما اون گل رو توی سرتون میزنه. به این میگن اشتباهِ تاکتیکی در بازاریابی.

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. جلو می رید و میگید:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"؛ همون لحظه یه دختر دیگه که قبلا با همین کلمات گولش زده بودید سروکلش پیدا میشه و رسواتون میکنه به این میگن تاثیرسوء سابقه در بازار.

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. جلو میرید و میگید: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"؛ همون لحظه پاتون میره روی پوست موز و جلوی طرف ولو می شید به این میگن ضایع شدگی مفرط یا فقدان ثبات در بازار.

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. جلو میرید و میخواهید بگید:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"؛ که یک هو یک دختر زیباتر از اون رو پشت سرش می بینید فورا مسیر رو عوض میکنید و به سمت دختر جدید میرید.به این میگن چشم چرانی، نه ببخشید تحلیل لحظه به لحظه بازار.

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. جلو می رید و میگید: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن»؛ اونهم با شعف خاصی برمیگرده و لبخند میزنه ، شما که بادیدن چهره 60 ساله اون به اشتباه خودتون پی بردید سرخ و سفید شده و مجبورید برای رهایی آسمون ریسمون ببافیدبه این میگن بدبیاری یا خطای بازار

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. به جایِ این که جلو برید و بگید: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"؛ به مادرتون میگید که با مادرش تماس بگیره و قرار خواستگاری رو بذاره. به این می گن بازاریابی سنتی.

شما در یک مهمانی، یک دخترِ بسیار زیبا رو می بینید و ازش خوش تون میاد. جلو می رید و میگید: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"؛ اون هم با دوست اش صحبت میکنه و در موردِ شما توضیح میده و شما با هردوی اونا ازدواج میکنید. به این می گن بازاریابی دهان به دهان!

شما در یک مهمانی، دخترِهای بسیار زیبایِ فراوانی رو می بینید و ازشون خوش تون میاد. سرگردان میشید که جلو کدوم برید و بگید:"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن بعد ما میتونیم با هم بیش از دوبچه داشته باشیم"؛ به این میگن فقدان استراتژی در بازار

مدیریت صنعتی

مدیریت صنعتی :




دوره کارشناسی مدیریت صنعتی یکی از دوره های تحصیلی آموزش عالی است و هدف از تشکیل این دوره آموزش نیروی انسانی متخصص مورد نیاز کارخانه ها،موسسه ها و شرکت های دولتی و خصوصی و نیز آشنایی دانشجویان با کاربرد روشهای علمی در مدیریت است.

صنعت و بازار کار

شرکت کنندگان در این دوره افزون بر آشنایی با مسائل نظری دانش مدیریت صنعتی ،با کاربردهای این رشته و همچنین بکارگیری نرم افزارهای مرتبط و موثر مدیریت آشنا می شوند . بدین ترتیب خلاء ارتباطی بین کادر کارشناسی ماهر و مدیریت موسسه ها به حداقل ممکن خواهد رسید . فارغ التحصیلان این رشته می توانند در قسمتهای مدیریت تولید،اداره حفاظت فنی و قسمت کنترل مرغوبیت کالا مشغول به کار شوند.



گرايش مديريت صنعتي:

حضور يک کارشناس مديريت صنعتي که مسوليت نيروي انساني را بر عهده بگيرد، در هر واحد صنعتي ضروري است تا وي بتواند با استفاده از دانش خويش، مشارکت، مهارت و انگيزه نيروي انساني واحد صنعتي مورد نظر را افزايش دهد. يکي از علل عدم موفقيت صنايع ما اين است که اکثر مسولين واحدهاي صنعتي، فارغ التحصيل مديريت صنعتي نيستند. مديريت صنعتي داراي سه بعد اصلي فني و تکنيکي، بعد مالي و بعد رفتاري و اجتماعي مي باشد. در رشته مهندسي صنايع دانشجويان بيشتر به مطالعه بعد فني و تکنيکي صنايع مي پردازند اما رشته مديريت صنعتي به دو بعد مالي و رفتاري صنايع تاکيد بيشتري دارد.
موقعيت شغلي در ايران:
يک فارغ التحصيل رشته مديريت نبايد انتظار داشته باشد که از همان بدو امر به عنوان مدير يک شرکت يا کارخانه مشغول به کار گردد. چون بخشي از مطالب و محتواي کلاسهاي مديريت بايد به عنوان تجربه از محيط و سازمانهاي جامعه گرفته شود. بنابراين فارغ التحصيل اين رشته در ابتدا بايد به عنوان يک کارشناس در رده هاي پايين تر وارد بازار کار شده و سپس به مرور پله هاي ترقي را طي کند. فارغ التحصيل مديريت دولتي مي تواند در موسسات دولتي و عمومي و خدماتي مشغول به کار گردد. مديريت بازرگاني در سازمانهاي اقتصادي و بازرگاني فعاليت کند و مديريت صنعتي براي کار در سازمانهاي صنعتي و توليدي مناسبتر است. به دليل نياز به نيروي کار متخصص در صنعت جهانگردي کشور، تمامي دانشجويان گرايش مديريت جهانگردي جذب بازار کار مي شوند و مي توانند در دفاتر خدمات مسافرتي به عنوان مدير فني يا تورگردان و يا در سازمان ايرانگردي و جهانگردي وزارت ارشاد و فرهنگ اسلامي مشغول به کار گردند. علاوه بر شرکتهاي بيمه دولتي که به متخصصان رشته مديريت نياز دارند، شرکت هاي بازرگاني و حمل و نقل که در ارتباط با تجارت بين المللي هستند نيز فارغ التحصيلان گرايش مديريت بيمه را جذب مي کنند.

تشابه مهندسی صنایع و مدیریت صنایع

اين دو رشته شبيه‌ترين رشته‌ها به همديگر هستند. اين موضوع به دليل واحدهای مشترک درسی آن‌هاست. (البته رشته مهندسی صنايع گرايش تکنولوژی صنعتی، اشتراکات بيش‌تری با مهندسی مکانيک گرايش ساخت و توليد دارد) در زير به اختصار به بعضی از واحدهای مشترک درسی مهندسی صنايع و مديريت صنعتی اشاره شده است:

تحقیق در عملیات، ارزیابی کار و زمان، نگهداری و تهميرات، کنترل پروژه، MIS، کنترل کيفيت آماری، اقتصاد مهندسی و… (لازم به ذکر است که نام بعضی از اين دروس در رشته‌ها و دانشگاه‌های مختلف فرق می‌کند، ولی محتوای آن ها يکسان است.)
بعضی از دروسی که” نسبتا” مشترکند : مدیریت تولید – مدیریت کارخانه –( “این دو درس” مجموعا مباحث طرح ریزی ، کنترل موجودی و مواد ، و شبیه سازی را شامل میشود) – آمار کاربردی(6 واحد) – حسابداری(15 واحد) – اقتصاد ( 6 واحد) – مدیریت مالی (3 واحد)

بعضی دروس صرفاً مديريتی که در رشته مهندسی صنايع آن‌ها را نمی‌خوانند : مبانی سازمان، رفتار سازمانی، منابع انسانی ، روانشناسی صنعتی ، روابط صنعتی، مدیریت بازاریابی،بازاریابی بین المللی، بهره وری، تحلیل سیستم ( با تحلیل سیستم رشته صنایع فرق دارد ( سیستمهای خرید ، و …

بعضی از دروس مديريت صنعتی: 1- آمار و کاربرد آن در مدیریت 2 2- آمار و کاربرد آن در مدیریت 1 3 – اصول حسابداری 1 4 -اصول حسابداری 2 5-اقتصادخرد 6- اقتصاد کلان 7- تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم 8- تحقیق در عملیات 1 9- توسعه اقتصادی و برنامه ریزی 10- جامعه شناسی سازمان ها 11- حسابداری دولتی 12- حقوق اساسی 13- روان شناسی کار 14- روش تحقیق در مدیریت 15- ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت1 16- ریاضیات و کاربرد ان در مدیریت 2 17- زبان تخصصی مدیریت 1 18- زبانهای برنامه نویسی 19- سیستمهای اطلاعات مدیریت 20- مبانی سازمان و مدیریت 21 – مبانی مدیریت دولتی 1 22- مبانی آشنایی با سیتمهای عامل 23- مبانی مدیریت دولتی 2 24- مدیریت تطبیقی 25- مدیریت رفتار سازمانی 26- مدیریت منابع انسانی

اما در مقابل واحد‌های درسی هستند که فقط مهندسين صنايع آن‌ها را پاس می‌کنند و در رشته مديريت اثری از آن‌ها نيست. مانند: استاتيک، مقاومت مصالح، روش‌های توليد 1 و 2، کارگاه جوش، کارگاه ريخته‌گری، کارگاه ماشين ابزار 1 و 2، آزمايشگاه فيزيک 1 و 2، آزمايشگاه شيمی، مبانی برق، آزمايشگاه مبانی برق، محاسبات عددی، معادلات، برنامه‌نويسی، نقشه‌کشی صنعتی 1 و 2، و دروس اختصاصی گرايش‌های توليد، تکنولوژی صنعتی، تحليل سيستم و ايمنی صنعتی مانند: طراحی ايجاد، طراحی قالب و…
اين تفاوت‌ها در واحدهای درسی خيلی از مسائل را روشن می‌کند. همان طور که در بالا ديديد مهندسان صنايع تعداد زيادی واحد عملی پاس می‌کنند که غيرمنصفانه است که تاثير گذراندن اين تعداد واحد عملی را ناديده بگيريم. همچنين غير منصفانه است که تعداد زياد دروس صرفاً مديريتی را برای رشته مديريت صنعتی ناديده بگيريم.

این دو رشته شباهت هایی در دروس تخصصی با هم دارند. اما تفاوت های آن ها در این است که در بعضی از جا هایی که مهندس صنایع به بعد فنی توجه دقیقی دارد یک مدیر صنعتی به آن به صورت کلی و کلان نگاه می کند و در عوض به بعد مالی و هزینه یابی و همچن�
�ن بعد انسانی در جهت بهره وری که محصول کارایی و اثربخشی است توجه خاصی دارد که نشان دهنده انعطاف پذیری بالای رشته مدیریت صنعتی است.

واقعیت این است که مهندسی صنایع ، بازوی اجرایی مدیریت برای بهبود سیستمها است. مدیریت یک دید کلان نسبت به همه وجوه یک سازمان دارد (نظیر مالی و حسابداری، بازاریابی و فروش، تولید، منابع انسانی و…) که مهندسین صنایع چنین دیدگاه جامعی را ندارند. به عبارت دیگر ، مهندسی صنایع ، به عنوان پلی بین مدیریت و رشته های فنی عمل می کند. به همین دلیل است که در رشته مدیریت ، با ابزارها و تکنیک هایی آشنا می شوند که مهندسین صنایع آنها را خیلی عمیق تر مطالعه می کنند و از طرف دیگر ، مهندسین صنایع ، دروس فنی (نظیر فیزیک ، استاتیک ، مقاومت مصالح ، علم مواد ، روشهای تولید، مبانی برق ، شیمی عمومی ، برنامه نویسی کامپیوتر، نقشه کشی صنعتی و …) را می گذرانند تا بتوانند با کارشناسان رشته های فنی ، ارتباط برقرار نمایند؛ در حالی که دانشجویان رشته مدیریت ، چنین دوروسی را پاس نمی کنند. مهندسین صنایع ، برخی دروس مدیریتی( نظیر اصول مدیریت ، اصول حسابداری ، اقتصاد خرد و کلان) را می گذرانند تا بتوانند دیدگاه هزینه-فایده و اقتصادی را بدست آورند.

مهندس صنایع ، کسی است که بتواند حرکت بین کل و جزء را انجام دهد. یعنی از یک طرف ، یک مهندس صنایع باید بتواند همانند یک مدیر ارشد به موضوعات بنگرد. نگرش مدیریت ارشد به هر موضوع عمدتاً از دیدگاه هزینه-فایده و ارتباط آن با سایر وجوه سازمان است. مهم است که مهندسین صنایع بتوانند چنین دیدگاهی داشته باشند.

حرکت بین جزء و کل (یا به عبارت دیگر در حد فاصل مدیریت و رشته های فنی ماندن) کاری بس مشکل است. برخی کل نگر شده و دوست دارند مدیر شوند که در این صورت باید سایر جنبه های دانش مدیریت را نیز کسب نمایند تا طبل غازی نشوند. برخی نیز جزء نگر شده و روی یک فیلد متمرکز می شوند. شاید به دلیل مشکل بودن ایفای چنین نقشی است که برخی از کشورها و دانشگاهها ، عطای داشتن رشته‌ای با محتوای مهندسی صنایع را به لقایش بخشیده‌اند و آنرا بین رشته‌های مختلف، تقسیم نموده اند. (همان‌طور که در مطلب “مهندس صنايع در اروپا” اشاره کردم، در قاره‌ی اروپا اصلاً رشته‌ای به نام مهندسی صنايع وجود ندارد!) بنابراین جایگاه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ، یکسان نیست و اینها حلقه های به هم پیوسته یک زنجیر هستند.

تفاوت مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی

خلاصه اینكه مهندسی صنایع فنی تر هست و مدیریت صنعتی تا حدودی مدیریتی ولی ایندو میتونند بجای هم استخدام بشن و خیلی به هم نزدیك هستند برای همین در كشورهای صنعتی پیشرفته رشته مهندسی صنایع رو حذف كردند و رشته ای به نام manufacturing یا ساخت و تولید ایجاد شده كه نسبت به مهندسی صنایع كه در ایران تدریس میشه بیشتر فنی و كارگاهی هست و با مدیریت صنعتی كلا فاصله داره.



مدیریت صنعتی زیر شاخه مدیریته و از جنبه مدیریت به امور صنعتی نگاه می کنه. قاطعا باید شاخصه ها و توانایی مدیریت امور صنعتی رو داشته باشه. دقیقا به همین دلیل تو مهندس صنایع درس مدیریت منابع انسانی، مدیریت تولید و دیگر درسهایی که از جنبه مدیریتی نگاه می کنند وجود نداره.

مهندس صنایع یک Cost minimizer. یعنی کمینه کننده هزینه ها. به همین جهت از درس مدیریت منابع انسانی فقط سیستم های حقوق و دستمزد و تا حدودی ارگونومی و ارزیابی کار و زمان مطرح میشه. چون تو کاهش مستقیم هزینه فقط اینها موثر اند.
تو مهندسی صنایع درس مدیریت تولید به چند درس تفکیک شده. مثل برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی و کنترل موجودی، کتترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات و....

فکر می کنم که manufactur engineering تو دانشگاههای ژاپن وجود داره. چون ژاپنی ها به اندازه غربی ها به مدل سازی و ورود ریاضی به تمام بحث اعتقاد ندارن.
مهندسی صنایع همچنان یکی از رشته هایی که تو غرب به خصوص آمریکا تدریس میشه. فقط تنها مطلبی که وجود داره ایجاد رشته های جدید از دل مهندسی صنایع مانند مهندسی سیستم، مهندسی تعمیرات و نگهداری است.

با سلام خدمت دوستان عزیز

میتونید نظراتتون روبرام ایمیل کنید

[e-mail]

در باره ی صنایع

دیباچه: "آیا این بهترین روش است؟" این سؤالی است که فکر یک مهندس صنایع را دائماً به خود مشغول می‌کند تا به این وسیله بهترین راه را برای تولید محصول و حل مسائل و مشکلات یک واحد صنعتی یا خدماتی پیدا کند. در واقع فارغ‌التحصیل این رشته تلاش می‌کند تا با یک نگرش سازمان یافته‌، مسائل‌ و مشکلات‌ کارخانه‌ را تحلیل‌ کرده‌ و به‌ گونه‌ای‌ عمل‌ کند که‌ با حداقل‌ ورودی‌ مواد، حداکثر خروجی‌ را داشته‌ باشد. زیرا امکان دارد که‌ طراحان‌ یک‌ واحد صنعتی‌ وقتی‌ مشغول‌ طراحی‌ می‌شوند به مسائل‌ اقتصادی‌، افزایش‌ بهره‌وری‌ و سایر مسائل‌ توجه کافی نداشته باشند، اما یک‌ مهندس‌ صنایع‌ هنگام‌ برنامه‌ریزی‌ برای‌ اداره‌ کارخانه‌ای‌ که‌ دارای‌ کارگران‌ زیاد و ماشین‌ آلات‌ بسیار است‌ برای‌ مثال‌ به‌ این‌ مسأله‌ توجه‌ می‌کند که‌ چگونه‌ می‌توان‌ بیکاری‌ ماشین‌آلات‌ را به‌ حداقل‌ رساند و از نیروی‌ انسانی‌ نیز بهترین‌ استفاده‌ را کرد و در ضمن‌ محصول‌ کارخانه‌ کمترین‌ ضایعات‌ را داشته‌ و نگهداری‌ و تعمیرات‌ ماشین‌آلات‌ نیز به‌ بهترین‌ نحو انجام‌ بگیرد. این‌ رشته‌ در دوره‌ کارشناسی‌ دارای‌ چهار گرایش‌ تولید صنعتی‌ ، تحلیل‌ سیستم‌ها، تکنولوژی‌ صنعتی‌ و ایمنی‌ صنعتی‌ است‌. گرایش‌ تولید صنعتی‌ گرایش‌ تولید صنعتی‌ فن‌ به‌کارگیری‌ مهارت‌های‌ تکنیکی‌ ـ اقتصادی‌ و استفاده‌ مؤثر و نظام‌یافته‌ از نیروی‌ انسانی‌، زمان‌، ماشین‌آلات‌، ساختمان‌ و مواد به‌ منظور تولید کالا با کیفیت‌ مطلوب‌ می‌باشد. در واقع‌ هدف‌ این‌ گرایش‌ تربیت‌ مدیران‌ تولید واحدهای‌ صنعتی‌ است‌.
درس‌های‌ این‌ رشته‌ در طول‌ تحصیل‌ :
دروس‌ مشترک‌ در‌ گرایش‌های‌ مختلف‌ مهندسی‌ صنایع‌:
ریاضی‌، معادلات‌دیفرانسیل‌، برنامه‌نویسی‌ کامپیوتر، محاسبات‌ عددی‌، فیزیک‌ ، شیمی‌ عمومی‌ ، مبانی‌ مهندسی‌ برق‌ ، اقتصاد مهندسی‌، نقشه‌کشی‌ صنعتی‌ ، استاتیک‌، مقاومت‌ مصالح‌، علم‌ مواد، اقتصاد عمومی‌ ، اصول‌ حسابداری‌ و هزینه‌یابی‌، ارزیابی‌ کار و زمان‌، طرح‌ریزی‌ واحدهای‌ صنعتی‌، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ تولید، موجودی‌ها‌ ، کنترل‌ پروژه‌، کنترل‌ کیفیت‌ آماری‌، تحقیق‌ در عملیات‌ ، روش‌های‌ تولید ، تئوری‌ احتمالات‌ و کاربردهای‌ آن‌، آمار مهندسی‌، آزمایشگاه‌ اندازه‌گیری‌ دقیق‌، کارگاه‌ ماشین‌ابزار ، کارگاه‌ عمومی‌ جوش‌، کارگاه‌ ریخته‌گری‌.
دروس‌ تخصصی‌ گرایش‌ تولید صنعتی‌ :
زبان‌ تخصصی‌، پروژه‌ طراحی‌ ایجاد صنایع‌، مهندسی‌ فاکتورهای‌ انسانی‌، برنامه‌ریزی‌ تولید، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ تولید و موجودی‌ها ، کاربرد کامپیوتر در مهندسی‌ صنایع‌، برنامه‌ریزی‌ نگهداری‌ و تعمیرات‌، اصول‌ مدیریت‌ و تئوری‌ سازمان‌، پروژه‌، کارآموزی‌.
گرایش‌ برنامه‌ریزی‌ و تحلیل‌ سیستم‌ها
گرایش‌ برنامه‌ریزی‌ و تحلیل‌ سیستم‌ها تا حدودی‌ جنبه‌ نرم‌افزاری‌ دارد و بیشتر به‌ ارائه‌ راهکار سیستماتیک‌ می‌پردازد. در واقع‌ هدف‌ این‌ گرایش‌ تربیت‌ کارشناسانی‌ است‌ که‌ بتوانند با بهره‌گیری‌ از روش‌های‌ جدید و سیستماتیک‌ و مدل‌های‌ ریاضی‌ مسائل‌ واحدهای‌ صنعتی‌ بزرگ‌ را تجزیه‌ و تحلیل‌ نموده‌ و بیشترین‌ رهنمودها را برای‌ استفاده‌ از منابع‌ موجود در عملکرد اجزاء تشکیل‌ سیستم‌ ارائه‌ بدهند.
دروس‌ تخصصی‌ گرایش‌ برنامه‌ریزی‌ و تحلیل‌ سیستم‌‌ها:
زبان‌ تخصصی‌، برنامه‌ریزی‌ حمل‌ و نقل‌، اصول‌ شبیه‌سازی‌، تحلیل‌ سیستم‌ها، کاربرد کامپیوتر در مهندسی‌ صنایع‌، پروژه‌ پایانی‌، اصول‌ مدیریت‌ و تئوری‌ سازمان‌، کارآموزی‌، سیستم‌های‌ اطلاعاتی‌ و کنترل‌ مدیریت‌ .
گرایش‌ تکنولوژی‌ صنعتی‌:
گرایش‌ تکنولوژی‌ صنعتی‌ نسبت‌ به‌ گرایش‌های‌ تولید صنعتی‌ و تحلیل‌ سیستم‌ها فنی‌تر بوده‌ و به‌ مهندسی‌ مکانیک‌ نزدیک‌تر می‌باشد. هدف‌ این‌ گرایش‌ تربیت‌ تکنولوژیست‌های‌ کارخانه‌ است‌.
دروس‌ تخصصی‌ گرایش‌ تکنولوژی‌ صنعتی‌:
ماشین‌های‌ افزار ، قید و بندها (جیک‌ و فیکسچر)، طراحی‌ قالب‌ ، کنترل‌ عددی‌، مونتاژ مکانیکی‌، عملیات‌ حرارتی‌، زبان‌ تخصصی‌، پروژه‌.
گرایش‌ ایمنی:
‌صنعتی گرایش‌ ایمنی‌ صنعتی‌ به‌ مسائل‌ مشکل‌ساز در صنعت‌ از لحاظ‌ ایمنی‌ می‌پردازد؛ یعنی تلاش می‌کند تا با اجرای دستورالعمل‌ها از خطرات احتمالی جلوگیری کند و در صورت بروز مشکل یا خطری، راهی برای رفع آن پیدا نماید. از جمله‌ این‌ مسائل‌ می‌توان‌ به‌ کوره‌ها یا آلودگی‌ هوا اشاره‌ نمود.
دروس‌ تخصصی‌ گرایش‌ ایمنی‌:
ایمنی‌ در برق‌، اعلام‌ و اطفاء حریق‌، دیگ‌ها و ظروف‌ تحت‌ فشار، عوامل‌ شیمیایی‌ محیط‌ کار، عوامل فیزیکی محیط کار، حفاظت‌ صنعتی‌ (ایمنی‌ صنعتی‌)، مهندسی‌ احتراق‌، گازرسانی‌.
توانایی‌های‌ لازم :
این‌ رشته‌ ارتباط‌ نزدیکی‌ با مدیریت‌ دارد و دانشجوی‌ آن‌ باید توانایی‌های‌ مدیریتی‌ داشته‌ و قدرت‌ تحلیل‌ و درک‌ بالایی‌ داشته‌ باشد. دانشجویان‌ رشته‌ مهندسی‌ صنایع‌ باید در دو درس‌ ریاضی‌ و فیزیک‌ قوی‌ باشند. بخصوص‌ در درس‌ ریاضیات‌ جدید که‌ آمار و احتمالات‌ این‌ درس‌ تا حدی‌ به‌ مهندسی‌ صنایع‌ مربوط‌ می‌شود. همچنین‌ یک‌ دانشجوی‌ مهندسی‌ صنایع‌ باید از خلاقیت‌ و نوآوری‌ برخوردار باشد.
موقعیت‌ شغلی‌ در ایران‌ :
این‌ رشته‌ در چند سال‌ اخیر جایگاه‌ خود را یافته‌ است‌ و اکثر مسؤولان‌ و متخصصان‌ نیز به‌ این‌ موضوع‌ واقف‌ شده‌اند که‌ جامعه‌ نیاز بسیاری‌ به‌ تخصص‌ فارغ‌التحصیلان‌ این‌ رشته‌ دارد. چرا که‌ رشته‌ مهندسی‌ صنایع‌ افراد را برای‌ مدیریت‌ پرورش‌ می‌دهد و بهترین‌ و نزدیکترین‌ رشته‌ به‌ کارهای‌ مدیریتی‌ و برنامه‌ریزی‌ و اداره‌ امور است‌ و اگر قرار باشد برای‌ مدیریت‌ بخش‌ تولید یک‌ واحد صنعتی‌ بین‌ مهندس‌ مکانیک‌، برق‌ و صنایع‌ که‌ دارای‌ شرایط‌ مساوی‌ هستند، یک‌ نفر را انتخاب‌ کرد، مهندس‌ صنایع‌ اولویت‌ اول‌ را دارد. بنابراین‌ این‌ رشته‌ از نظر بازار کار مشکلی‌ ندارد.

منبع: کتاب آشنایی با رشته های دانشگاهی سازمان سنجش آموزش کشورتالیف خانم فیروزه سودایی ونرم افزار سامان رشته ی سازمان سنجش

سيستم‌هاي اطلاعات مديريت MIS

سيستم‌هاي اطلاعات مديريت MIS - قسمت اول

چكيده :

اين مقاله سيستم‌هاي اطلاعات مديريت MIS را پوشش مي دهد. از آنجا كه MIS تركيبي از سه پديده سيستم ، اطلاعات و مديريت مي‌باشد ابتدا اين موارد را بررسي ميكند. به علت تأثيرات قابل توجه سيستمهاي اطلاعاتي بر روي MIS   مبحث ديگر مقاله،  درباره آن مي‌باشد. متخصصان اطلاعاتي شامل تحليل‌گر سيستمها، مديران پايگاههاي داده، متخصصان شبكه، برنامه‌نويس ها و اپراتورها در قسمت بعدي بررسي شده است. بعد از بررسي اجزاي MIS به سيستم‌هاي اطلاعات مديريت در حالت كلي پرداخته مي‌شود.سيستمهاي پشتيباني تصميم(DSS) ، تأثيرات هوش مصنوعي و سيستم‌هاي خبره بر روي اين سيستم‌ها ديگر مبحث مقاله مي باشند. آخرين قسمت نتيجه گيري، همراه با ذكر بعضي نظرات در باب مزايا و معايب كنترل از طريق نرم افزار و گسترش آن در عصر اينفوكراسي يا اطلاع‌سالاري مي باشد.

مقدمه:

موضوع اين بحث مقاله سيستم اطلاعات مديريت مي باشد سيستم اطلاعت مديريت به معني مديريت برپايه اطلاعات مي باشد همانطور كه مي دانيم براي مديريت درقرن 21 نمي دانيم از دوعامل چشم پوشي كنيم:
1-استراتژي رقابت؛ و 2-كاهش هزينه ها،  كه خوديك سياست رقابت صادراتي مي باشد.براي لحاظ كردن اين دواستراتژي به كاربردن سيستم هاي اطلاعات مبني برفن آوريهاي اطلاعت وارتباطات ضروري مي نمايد.
مديران امروز، باانبوهي اطلاعات روبرو هستند. اطلاعاتي كه به عنوان داده هاي سيستم بايستي پردازش گرديده وقابل فهم وتميرو نگهداري وبازيابي گردد. از طرف ديگرسيستم هاي مديريت وابزارهاي كنترل درطول زمان تغييرات زيادي پيدا كرده اند اين تغييرات رامي توان درچهارزمينه كلي عنوان كرد:1-كنترل سنتي  2-كنترل بروكراتيك  3-كنترل كاريزماتيك  4-كنترل اينفورماتيك .
درساختاهاي سنتي فئودالي، كنترل ازطريق سنت، ادراك واعمال مي شد، مقامات كنترلي به طورسنتي وموروثي به نسلهاي بعدمنتقل مي گرديد وجامعه نيزاين نوع ساختار كنترلي راچون سنت بود مي پذيرفت وبدان گردن مي نهاد. دروضعيت كاريزماتيك، كنترل از طريق رابطه بين رهبرو پيروان اعمال مي گرديد. دراين حالت، رهبران كاريزما، شيوه عمل را انتخاب مي كردند وپيروان نيزازآنها تبعيت مي كردند زيرا آنها را قبول داشتند. دربروكراسي، كنترل درساختارسازماني تعبيه مي شد، ساختاري كه برقانون ومقررات استوار بود وجنبه غيرشخصي داشت وتبعيت از آن الزامي بود. دراينفوكراسي، كنترل ازطريق نرم افزارها اعمال مي‌شود. مجموعه دانشها وآگاهيهاي تخصصي، بسياررشد كرده است واينفوكراسي مي تواند هرنوع اطلاعاتي راازطريق شبكه هاي الكترونيكي بدست آورد. ازسيستم هاي خبره، استفاده كند وبه تمامي دانشهاي تخصصي وحرفه اي مجهز شود (زاهدي 1380،123).
باتوجه به ويژگي خطيرسيستم هاي اطلاعاتي مديريت، مديراين سيستم ها هم ارزش بسيار زيادي برخوردارند. دامنه حقوق پراختي به اين افراد درآمريكا ساليانه 100000تا 300000 دلاراست (مومني 1372،32). عملاً كارمدير سيستم اطلاعات مديريت ارائه گزارشات روزآمد واطلاعات مفيد به مديرشركت يا موسسه براي برنامه ريزي هاي آينده وتصميم گيري مي باشد اين مدير براي گردآوري داده ها وپردازش آنها نياز به سيستم هاي اطلاعاتي ورايانه‌اي وحتي سيستم هاي خبره مي باشد پس مديريت سيستم هم بايد ديد مديريتي وسيستمي داشته واز امكانات سيستم هاي اطلاعاتي وفن آوري اطلاعات استفاده كند كه لازمه اين استفاده، دانش سوادرايانه‌اي وسواد اطلاعاتي مي باشد.
درباره بوجود آوردن چارچوب برنامه‌ريزي مديريت كتابخانه كه بر اساس مفهوم سيستم‌هاي اطلاعات مديريت پي‌ريزي شده باشد، كارهايي توسط همبرگ و ديگران[1](1978) انجام گرفته است. آنها چارچوبي بر خدمات و مفاهيم كتابخانه ارائه دادند كه بر اساس مسائل تصميم گيري ممكن در كتابخانه و بحث درباره عناصر داده‌هاي مورد نياز براي پشتيباني از چنين تصميماتي شكل گرفته بود. بومر و كروبا (1983) شش حوزه كليدي اخذ داده‌هاي مورد لزوم براي تصميم‌گيري مديريت را شناسايي كرده‌اند. اين حوزه‌ها عبارتند از: مجموعه‌گستري خدمات فني، خدمات مرجع و كتابشناختي، دسترسي مجموعه، دسترسي امانت بين كتابخانه‌اي و امكانات فيزيكي. بطوركلي مي‌توان گفت كه گزينش عناصر داده‌ها و انتخاب روشي بر گردآوري آنها هسته سيستم اطلاعات مديريت كتابخانه مي باشد(Kraft,Boyce 1991, 138,144 (.


مفاهيم سيستمها
سيستم، گروهي از عناصر مي باشد كه به خاطر خواسته مشترك رسيدن به يك هدف با هم تركيب شوند (Mcleod 1998,12) .مثلاً دريك مركز اطلاعاتي، منابع انساني، رايانه‌اي واطلاعاتي براي رسيدن به هدف مشترك كه همان ارائه اطلاعات به كاركنان يا مديران آن موسسه مي باشد باهم تركيب مي شوند. درهرسيستمي پنج عنصر درونداد، برونداد، تبديل، مكانيسم كنترل ودرنهايت اهداف وجود دارند. بطوريكه حركت سيستم بطوري است كه درونداد  به برونداد، تبديل مي‌شود. دراين ميان مكانيسم كنترل، فرايند تبديل رابراي اطمينان از رسيدن به اهداف سيستم، زيرنظر قرار مي دهد. مكانيسم كنترل توسط حلقه بازخود به جريان منابع متصل مي شود. بطوريكه حلقه بازخورد اطلاعات رااز برونداد سيستم كسب مي كند وآن رابراي مكانيسم كنترل قابل دسترسي قرار مي دهد. مكانيسم كنترل، علائم بازخورد را با اهداف تطبيق داده ومنجر به علائمي به عنصر دررونداد مي شود تا وقتي كه سيستم لازم است عملياتش راتغيير دهد (Mcleod l998,12). وقتي سيستم ما يك مركز اطلاعاتي چون كتابخانه مي باشد دروندادها، كتابها، مجلات، منابع الكترونيك و….مي باشند وفرايند خدمات فني، منابع كتابخانه اي مذكور را به برونداد كه همان موادقابل دسترسي براي ارائه خدمات بهتر وكارآمدتر به مراجعان وكاربران مي باشد، تبديل مي كند .مكانيسم كنترل دراينجا رئيس يا شخصي است كه آن ارتباط ميان اين مراكز خدمات فني ومجموعه سازي و خدمات عمومي را به عهده دارد وحلقه بازخورد دراينجا ارتباطات وروابطي است كه شخص رئيس رابا قسمتهاي مختلف كتابخانه مذكور مرتبط مي كند.
هر سيستمي مي تواند عمليات خود را كنترل كند. يك سيستم بدون مكانيسم كنترل، حلقه بازخورد وعناصر اهداف يك سيستم حلقه بازناميده مي‌شود. يك سيستم با سه عنصر كنترل (اهداف، مكانيسم كنترل وحلقه بازخورد) يك سيستم حلقه بسته ناميده مي شود (Mcleod 1998,12-13) وهمانطوركه مي دانيم حلقه‌اي كه بازباشد، حلقه نيست. حال سيستم ها رااز جهت ارتباط با محيط پيرامون خود به دودسته تقسيم مي كنند: سيستمي كه با محيط پيرامون خود ارتباط داشته باشد را سيستم باز گفته وسيستمي كه با محيط پيرامون خودارتباط نداشته باشد يك سيستم بسته است. البته قابل ذكراست كه سيستم كاملاً بسته وجود ندارد. يك زيرسيستم بطور ساده، سيستمي درون سيستم ديگر مي باشد. مثلاً دريك اتومبيل يك سيستم كلي وجود داردبنام اتومبيل وچندين سيستم فرعي وشايد درون آن سيستم هاي فرعي،  سيستم هاي فرعي تري وجودداشته باشند مثلاً موتور خودرو يك سيستم ديگر  است كه درون آن هم سيستم ديگري بنام كاربراتور قرار دارد. وقتي كه يك سيستمي، جزء سيستم بزرگتر مي باشد، سيستم بزرگتر سوپرسيستم يا فوق سيستم ناميده مي شود. براي مثال سيستم دولتي يك شهر يك سيستم است، امادرعين حال قسمتي ازيك سيستم بزرگتر بنام سيستم دولتي يك استان يا ايالت مي باشد كه آن هم خود يك زيرسيستم دولت ملي مي باشد. يك شركت تجاري يك سيستم فيزيكي مي باشد. اين شركت ازمنابع فيزيكي تشكيل يافته است. يك سيستم ادراكي، سيستمي است كه از منابع ادراكي (فكري) چون اطلاعات وداده ها براي نشان دادن يك سيستم فيزيكي استفاده مي كند. يك سيستم ادراكي عموماً يك تصوير ذهني درذهن مدير مي باشد مانند تصاوير يا خطوطي كه برروي يك برگه كاغذ يا درشكل الكترونيكي ذخيره شده دررايانه (Mcleod 1998,23-24) .


روش سيستم ها وديدگاه سيستمي
بطوركلي هرموسسه اي براي تداوم جريان كاري خود نيازبه يك ديد سيستمي دارد. ديدسيستمي كه همه بخش هاي درونداد وبرونداد وفرآيند تبديل را ازطريق مكانيسم كنترل وحلقه بازخورد ، زيرنظرداشته ويك نوع يكپارچگي درتصميم‌گيري، كه لازمه موفقيت يك مؤسسه مي باشد، بوجود مي آورد كه اثرات هرتصميم رادرديگر بخش هاي به ظاهر غيرمرتبط هم درنظرداشته باشد. افراد ماهر درحل مسائل كساني هستند كه محيط خودرا شناخته وسيستم هاي موثر جمع آوري اطلاعات رابوجود آورند آنان لزوم معيارهاي عملكرد وشبكه هاي ارتباطي خوب را با كارمندان خودتشخيص داده اند. تمام اينها اجزاء پذيرش يك تفكرسيستمي است . اصطلاح مفهوم سيستمي براي نشان دادن اين ديدگاه استفاده مي شود. (مك لويد 1378، 136).
حل كنندگان مسائل بازرگاني جزواولين كساني نبودند كه به بررسي فرآيند حل مسأله پرداختند. اين افتخار به دانشمندان علوم فيزيكي چون فيزيك‌دانان وشيمي‌دانان ودانشمند علوم رفتاري چون روانشناسان وجامعه شناسان باز مي گردد. اين دانشمندان حل نمودن مسأله رابه عنوان ابزاري جهت انجام آزمايشات كنترل شده مطالعه كردند (مك لويد 1378،200). مديران براي حل مسائل مربوطه به موسسات نيازمند نوع نگرش وديده سيستمي مي باشند كه به روش سيستمي مشهوراست دراين روش اولين اقدام مديردرشكل گرفتن موسسه به عنوان يك سيستم مي باشد درمرحله دوم بايد ازآنجا كه هرسيستمي با محيط خود ارتباط دارد، محيط موسسه درك شود. درمرحله سوم سيستمهاي فرعي وزيرسيستمهاي موسسه بايد شناسايي شوند بعدازاين مراحل يافاز تجزيه وتحليل مسأله مي رسيم يعني درمراحل قبلي شناخت كلي وداده هاي موردنياز به دست آمد وهرحال بايد آنها راپردازش كرد. اولين مرحله از اين فاز گذراز سيستم به سطح زيرسيستم مي باشد. دومين مرحله تحليل ترتيبي اجزاء سيستم مي باشد وحال به سومين فاز يعني فاز طراحي وتركيب مي رسيم.  اولين مرحله اين فاز شناسايي راه‌حل هاي گوناگون، دومين مرحله ارزيابي راه حل هاي شناخته شده، سومين مرحله انتخاب بهترين راه حل، مرحله بعدي اجراي راه حل وآخرين مرحله هم پيگيري جهت حصول اطمينان از تاثير گذاري راه حل مي باشد كه همان مكانيسم كنترل در روش سيستمي مي باشد. متخصصان مديريت اغلب معتقدند كه اگريك مديرسازمان خودرابه عنوان يك سيستم درنظرگيرد، مكانيسم حل مسأله آنها آسانتر وكارآمدتر خواهدبود (Mcleod1998,11). بايد متذكر شد كه ايده مشاهده هرچيري به عنوان يك سيستم، منحصر به اقتصاد نيست. درواقع يك نهضتي براي استفاده از مفهوم سيستم به عنوان يك وسيله فهم بهتر هرپديده اي بوجودآمده است. اين ايده اولين باردرسال 1937 توسط لودويگ وان برتالانفي( Ludwig von Bertallanffy) يك زيست شناس آلماني ارائه شد. او اين روش جديد راكه اشاره به فرماليته كردن اصولي كه درسيستم ها عموماً بكارمي روند ،چه ماهيت عناصر شكل دهنده يا روابط يا نيروهاي بين آنها، تئوري عمومي سيستم ها، نامگذاري كرد. بعدها درسال 1956 كنث بولدينق (Kenneth boulding) تئوري عمومي سيستم‌ها را به يك روش ديگر ارائه كرد. بولدينق دورويكرد درتوصيف تئوري عمومي سيستم ها درنظرگرفت(Mcleod1998,152).حاصل نگرش سيستمي استفاده از مدلهابراي توصيف پديده هامي باشد. يك مدل چكيده چيزي است كه يك موجود (entity) ناميده مي شود. چهارنوع مدل وجوددارند. فيزيكي، داستان وار، گرافيكي ورياضي، همه اين مدلها به كاربر اجازه فهم بهتر وارتباط برقرار كردن با «موجود» رامي دهد، كه ازاين طريق ،ديگر عناصرهم درك مي شوند. يك مدل عمومي سيستم هاي شركت مي تواند براي تحليل هرنوع سازماني بكاررود، اما نمي‌توان انتظارداشت كه يك مدل براي يك سازمان خاصي ساخته شود. ارزش واقعي مدل عمومي سيستم ها، وقتي كه فردتازه فارغ التحصيل شده وكارش را شروع كند، آشكار مي شود. مدل به فردبراي تنظيم شركتش كمك خواهد نمود. درآغاز، هرچيزي تازه خواهدبود:چهره هاي جديد، تسهيلات جديد، واژگان (ترمينولوژي) جديد، هيچ فرد را شگفت زده نخواهد كرد،به اين علت كه مدل يك تصوير ذهني ازآنچه مورد انتظاراست رابراي فرد، فراهم خواهدكرد (Mcleod1998,155-154). بايد به يادداشته باشيم كه بهترين سيستم ها درصورتيكه كاربران آن را بكارنبرند توفيقي نخواهد داشت. وامروز سيستم هاومدلها با ابزارهاي وسيستم هاي رايانه‌اي طرح ريزي شده وبه ندرت ازروشهاي دستي براي يك سيستم يا مدل استفاده مي‌شود.


چرخه حيات سيستم
هرزيرسيستمي در سيستم‌هاي هاي اطلاعاتي رايانه‌محور مانند يك ارگانيسم زنده مي باشد:آن متولد مي شود، رشدمي كند،  تا به بلوغ مي رسد، عمل مي كند ونهايت مي ميرد. اين فرآيند تحول چرخه حيات سيستم[2] (SLC) ناميده مي‌شود وشامل مراحل ذيل مي باشد: برنامه ريزي، تحليل، طراحي، اجرا، به كاربردن.دوره حيات يك سيستم مستلزم گذراز مراحل استانداردي  است كه هريك به فعاليتهاي مديريتي نيازدارد. سيستم ممكن است به دلايل فني يا ساير اشتباهات ياعدم مطابقت با تغيير محيط كمترمفيد وموثر واقع شود. همچنين احتمال دارد زماني كه براي يك سيستم جديد برنامه ريزي مي شود، نقايص زيادترگردد. مرحله نهايي دوره حيات يك سيستم، جايگزيني آن است. طول حيات هريك ازاين مراحل درسيستم ها متفاوت است (رولي 1380،9-198). البته قابل ذكراست چون كه امروزه اكثرسيستم ها بصورت رايانه‌اي طرح ريزي مي شوند ورشد رايانه وفن‌آوريها واطلاعات وارتباطات زياداست دوره حيات سيستمهاي رايانه‌اي نسبتاً كوتاه مي باشد. اصل اساسي تجزيه وتحليل يك سيستم وطراحي، عبارت است ازتشخيص نيازيك سيستم به تجديد نظرويا جانشيني آن واصل دوم سلسله مراتب واولويت وآمادگي جانشين سازي سيستم قبلي است (مومني1370 ،313). امروز براي نشان دادن چرخه حيات يك سيستم ازمنحني ها استفاده مي كنند وبه آن منحني عمومي حيات يك سيستم مي گويند اين مدل داراي چهارجزء ومرحله متفاوت است كه دركارآيي هرسيستمي تأثير بسزايي دارد:1-بسط وگسترش (development) 2-رشد (growth) 3-اشباع(Saturation) 4-استهلاك (deterbation) (مومني 72-314)


اطلاعات
براي فهم واقعي معني اطلاعات وعدم اختلاط آن باداده ها ماابتدا تعريفي ازاين دوراارائه مي نماييم:داده ها شامل واقعيتها واشكالي هستند كه براي كاربر، بي‌معني مي باشند. وقتي كه اين داده ها پردازش شدند تبديل به اطلاعات مي شوند. پس اطلاعات، داده هاي پردازش شده يا داده هايي با معني مي باشند. تبديل داده ها به اطلاعات توسط يك پردازنده اطلاعات انجام مي شود. پردازنده اطلاعات يكي از عناصر كليدي سيستم ادراكي است. پردازنده اطلاعات مي تواند شامل عناصر رايانه‌اي، عناصر غيررايانه‌اي يا تركيبي ازآن دوباشد (Mcleod1998,15-16). اطلاعات درسيستم هاي سازماني مختلط انسان وماشين ازمنابع زيرتغذيه مي شود:1-دستيابي اطلاعات محيط عملكرد مديريت2-روشهاي ذخيره اطلاعات جهت عملكرد سيستم‌هاي هاي عامل3-روشهاي انتقال اطلاعات ونحوه ايجاد ارتباط وذخيره‌سازي وبازيابي .
امروزه اطلاعات برگ‌برنده شركتهاي بزرگ تجاري مي باشد. ازآنجا كه گردآوري اطلاعات به روش دستي ومعمولي براي شركتهاي چتد مليتي بزرگ غيرممكن مي باشد پس از آنها به سيستم هاي اطلاعاتي براي پركردن اين خلاء روي آورده اند. اطلاعات لازمه تصميم گيري است وامروزه پديده اي چون انفجار اطلاعات ،آلودگي اطلاعات وآنارشي اطلاعات مطرح است كه لازمه استفاده مفيداز اطلاعات دراين آشفته بازار وجود سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه ومنسجم براي تنظيم ومنظم كردن اطلاعات براي استفاده كاوشگران اطلاعات مي باشد. مديران، همچنين به يكي از دوسبك متفاوت استفاده از اطلاعات به عنوان راههايي براي استفاده از اطلاعات براي حل مشكل استفاده مي كنند. سبك سيستماتيك (systematic): مديرتوجه خاصي براي پيگيري روش از پيش توصيه شده حل مشكل ،مانند روش سيستمها دارد. سبك حسي (intuitive) مدير به هيچ روش قطعي توجهي نداشته اما روشي رابراي وضعيت خاص، تغيير مي دهد (Mcleod 1998,179). ازآنجا كه نياز مادر اختراع است ابتدابايد نيازهاي اطلاعاتي سازمان يا موسسه رايافته سپس به فراهم آوري وجمع آوري اطلاعات بپردازيم. مديرآشنابه اطلاعات مي داند كه اطلاعات بايد قبل از استفاده تأييد شود، يعني درستي ودقت آن كنترل شود. اطلاعات به صرف اينكه بوسيله رايانه چاپ شده است درست نيست. آشنايي يك مدير به اطلاعات ودانستن ارزش اطلاعات درحل مسأله باعث تشويق مديران درتقسيم اطلاعات با ديگران مي شود زماني كه مديري داراي اطلاعات با ارزش براي ديگران مي باشد اين اطلاعات بايد منتقل شود. آشنايي با اطلاعات درنهايت منجر به استفاده ازاطلاعات درحل مسائل است. دانش اطلاعات ماوراي دانش رايانه‌اي واستفاده ازاطلاعات ايجاد شده ازطريق رايانه است (مك لويد 1378،34).
افزونگي بطور اجمال عبارت است از اطلاعات اضافي كه درمورد داده ها وجود دارد، ليكن افزونگي درفرايند ارتباطات مانعي درمقابل بروز خطاست. يك نكته مهم درطراحي سيستم هاي اطلاعات مديريت يا بهره وري اطلاعات قطعي يا احتمالي درتصميم گيري است. ارزيابي عنصراطلاعات، كارمشكلي است اما طراحي سيستم ها بهترين وسيله در ارزيابي واقعي عنصراطلاعات دريك مجموعه است.


سيستمهاي اطلاعاتي
همانطور كه ذكرشد به علت گستردگي وپيچيدگي موجوددرسيستمها، مديران اطلاعات ومتخصصان اطلاعاتي از سيستمهاي اطلاعاتي يعني سيستمهايي كه به كمك ابزارهاي رايانه‌اي وفن آوري اطلاعات به گردآوري اطلاعات وپردازش سيستم هاي مي پردازند روآورده اند. البته سيستم هاي اطلاعاتي به آن نقطه نرسيده اند كه بتوانند فكركنند، برنامه ريزي كنند وبه چگونگي تغييرات واكنش دهند. هنوز چندين اتاق براي افراد كه اين سيستم هارا اداره مي كنند وجود دارد. وبايد توجه داشت كه فقط يك اقليت كوچكي ازاين افراد عملاً سيستم هاي رايانه‌اي يا سيستم هاي فن‌آوري اطلاعات را طراحي مي كنند. تعداد زيادي از اين افراد كاربر نهايي هستند مانند مديران، كاركنان اداري وديگران كه از رايانه در زمينه هاي شغلي خود استفاده مي كنند (Curtin et al 1998,23). انبوه اطلاعاتي كه درپايگاههاي داده شركتها ذخيره مي شود اكثراً آنقدرزيادهستند كه براي مديران، بي معني (وغيرقابل استفاده  ) مي شوند. اين آنارشي وهرج ومرج درحجم انبوه اطلاعات نيازبه يك سيستم اطلاعاتي براي رده بندي وتقسيم بندي آن براي استفاده هرچه بيشتر ازآن مي باشد.
سيستمهاي اطلاعاتي ريشه درتصاوير غارها دارند واعضاي يك قبيله با استفاده ازاين سيستمهاي بسيار اوليه دادوستدهاي خود را انجام مي دادند. وقتي ميزان دادوستدها اندك وتعداد افرادي كه بايكديگر ارتباط برقرارمي كنند، انگشت شمارباشد، مي توان كارهارابا استفاده ازاين سيستمها انجام داد، اماچنانچه ميزان معاملات افزايش پيداكند وافراد بيشتري نيزدراين فعاليتها درگير شوند سيستمهاي مورد استفاده بايد به مراتب پيشرفته ترباشد (بهان 1377،6).
باتوجه داشت كه سيستم هاي اطلاعاتي بامديريت اطلاعات تفاوت دارند بطوريكه سيستم هاي اطلاعاتي درخدمت مديريت اطلاعات تحت عنوان سيستم هاي اطلاعات مديريت قرارگرفته وازآن استفاده مي كند. سيستمهاي اطلاعاتي به معني گردآوري، ذخيره، پردازش اشاعه و استفاده ازاطلاعات است اين مسأله به نرم افزارويا سخت افزار محدود نمي شود بلكه اهميت انسان وهدفهايش را در استفاده از فن‌آوري، ارزشها ومعيارهايي كه دراين انتخاب به كار مي رود، همچنين ارزيابي نهايي از اينكه اين ابزار وسيله اي براي رسيدن به هدفهايش بوده اند ياخير رادربرمي گيرد. درصورتي كه هدف ازمديريت اطلاعات ارتقاي كارآيي سازمان ازطريق تقويت تواناييهاي آن براي برآورد نيازهاي دروني وبروني آن در يك وضعيت فعال وپويا، تثبيت شده است. امروزه مديران ارزش رقابتي واستراتژيكي سيستمهاي اطلاعاتي رابه خوبي تشخيص مي دهند. درميان سرمايه هاي يك سازمان اعم از نيروي انساني، سرمايه هاي مالي، ماشين آلات و تجهيزات، اطلاعات، باارزشترين آنهاست واين مساله به اين دليل است كه تمام امكانات فيزيكي ومحيطي ازطريق اطلاعات توجيه مي شوند. اطلاعات ممكن است بصورت استراتژيكي مورد استفاده قرارگيرد وامتيازات قابل رقابت براي سازمان كسب كند يا زمينه هاي رقابت را بين سازمانها تغيير دهد وامتيازات قابل‌توجهي  براي سازمان كسب كند يا زمينه هاي رقابت را بين سازمانها گسترش دهد يا صنايع رامتحول سازد وفرصتهاي جديد بازرگاني براي آنها پديد آورد. يك سازمان بايد بتواند سيستم اطلاعاتي ايجاد كند كه قادرباشد نيازهاي اطلاعاتي اكثريت رادردرون سازمان برآورد، سازد. چنين سيستم اشتراكي فوايد زيررا  داراست:
كاهش كارهاي تكراري درنگهداري پايگاههاي اطلاعاتي، ارائه داده هاي دقيقتر، (زيراداده ها دريك محل نگهداري مي شوند وفقط نيازاست كه روز آمد شوند)؛ ايجاد ارتباطات بهتردردرون سازمان به طوري كه هرفرد به اطلاعات موردنياز دسترسي داشته باشد؛ برخورد هماهنگ بانيازهاي اطلاعاتي داخل سازمان (رولي 1380، 11-9 ،7)
امروز استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي (IS) دربيشتر شركتهاي جهان رايج است. طبق آماري، بيش از 70 درصد شركتهاي آمريكايي وكره اي يك طرح سيستم اطلاعاتي دارند اين مورد درشركتهاي مكزيكي بيش از 90 درصد مي باشد. بيش از 60 درصد شركتهاي مكزيكي وبيش از 80 درصد شركتهاي آمريكايي وكره اي شخصي به عنوان رئيس كاركنان اطلاعات داشته اند (Mcleod 1998,583-584).
 
سيستم هاي اطلاعاتي ورايانه‌ها
همانطور كه ذكرشد توسعه رايانه‌ها چه از بعدسخت افزاري وچه ازبعدنرم‌افزاري نقش بسزايي درتوسعه سيستمهاي اطلاعاتي براي پردازش اطلاعات فراهم ساخت. براي بررسي چگونگي گسترش سيستم هاي اطلاعاتي بايدنسلهاي ودوره هاي پيشرفت رايانه‌ها را بشناسيم:
بطوركلي عموماً‌رايانه‌هارابه 5نسل تقسيم بندي كرده اند:
سه نسل اول رايانه‌ از طريق شناخت بخشهاي الكترونيكي آن كه داراي قدرت محاسبه ومنطق هستند بررسي مي گردد. اين تقسيم بندي به شرح زيراست:
1-رايانه‌هاي نسل اول: دريچه هاي الكترونيكي (كه بيشترمكانيكي بوده اند) 2-رايانه‌هاي نسل دوم: ترانزيستور 3-رايانه‌هاي نسل سوم: مدارهاي مجتمع (ياهمان ICها)
 تحول رايانه ازيك نسل به نسل بعدي از نظرهاي زيرسودمند است:


1-كوچك شدن اندازه رايانه 2-بالارفتن ضريب اطمينان 3-كاهش مصرف برق 4-بالارفتن سرعت كار 5-پايين آمدن قدرت خريد وهزينه هاي كاركردن آن .
به نظر بعضي متخصصان رايانه‌هاي نسل چهارم وپنجم آنهايي هستند كه براساس مجتمع سازي با تراكم بسيار بالا (VLSI) شكل گرفته اند. رايانه‌هاي نسل پنجم احتمالاً به آن دسته رايانه‌هاي اطلاق مي شود كه ازرابطهاي توسعه يافته ازهوش مصنوعي بهره گرفته اند (رولي 1380، 92-91). رايانه‌هاي امروزه پيشرفت كنوني خود را مديون تراشه‌ها هستند كه قابليت ذخيره وپردازش زيادتري نسبت به نسلهاي قبلي دارند.
امروزه ابررايانه‌هايي اختراع شده اند كه توانايي انجام چندين ميليون عمل رادريك ميليون ثانيه دارا مي باشند كه ازاينها درمسائلي چون پيش بيني زلزله وبيش بيني سكته تمامي مغزي وقلبي وژنتيك انساني استفاده مي شود.
مدارالكتريكي اصلي اكثرميكرورايانه‌ها به شكل ذره ريزسيليسيوم است كه ازناخن انگشت هم كوچكتراست. رايانه شخصي يك ميكرورايانه است كه فقط توسط يك نفر، يا شايد چند نفري كه درهمان محل كار مي كنند مورد استفاده قرار مي‌گيرد. رايانه‌هاي شخصي رادرهرمكان مانند سازمانهاي بزرگ، سازمانهاي كوچك وحتي منازل مي توان يافت .دستگاههاي منگنه كارت كه با اولين رايانه  به صورت انبوه توليد شده بنام رمينگون رنديونيوك I درسال 1951 كارگذاشته شدواستقرار يونيوك I ، توسط جنرال الكتريك درسال 1954 شروع استفاده رايانه براي پردازش اطلاعات بازرگاني بود كه قابل ذكراست كه استفاده ازرايانه دراين دوره تنها به سازمانهاي بزرگتر دولتي وموسسات تجاري محدود مي‌شد. سيستم ها با معيارهاي امروزي بسيارگران بودند. ميني رايانه‌ها وسپس ميكرورايانه‌ها تاثيرات عميقي رابرهزينه محاسبات برجاي نهاند. امروزه يك سازمان درهراندازه اي مي‌تواند از عهده تامين يك رايانه‌ برآيد (مك لويد1378،241،24،19).
اولين كاربرداصلي رايانه، پردازش داده هاي حسابداري بود آن كاربرد با چهار عمل ديگرهمراه بود: سيستم هاي اطلاعات مديريت، سيستم هاي پشتيباني تصميم، ادارهمجازي، وسيستم هاي دانش محور؛  همه اين 5كاربرد،  سيستم اطلاعاتي رايانه‌محور را تشكيل مي دهند.
روشي كه همه سيستم ها درطول ده 1950، 1960، واوايل 1970 توسعه دادند روش سنتي بود. دراواخر دهه 1970 يك گرايش جديدي كه بيشترين تاثيرراروي استفاده ازرايانه گذاشت ديده نشد. اين گرايش افزايش علاقه بعضي از كاربران درتوسعه كاربردهاي رايانه‌يشان بود. نامي كه به اين گرايش اطلاق شد كاربا رايانه استفاده گرنهايي است. كاربرنهايي مترادف با كاربر مي باشد بايد درنظرداشته باشيم كه كاربا رايانه استفاده گرنهايي به خاطرچهار عامل متحول شد:
1-افزايش سوادرايانه‌اي 2-عقب افتادن خدمات اطلاعاتي 3-قيمت كم سخت‌افزار 4-نرم افزارهاي از پيش نوشته شده.
رايانه تاثير مثبتي برروي ملتهاي بزرگ وكوچك گذاشته است. دركشورهاي كوچكتر، محدوديتهاي دولتي كاربرد فن‌آوري راكند مي كند. وقتي كه دولت حامي باشد مانند اسرائيل مصر وتونس استفاده از رايانه مي تواند شكوفا مي‌شود. ملل كوچك تر علاوه براستفاده از رايانه براي رفع نيازهاي خود صنايع نرم‌افزاررابراي صادرات محصولات خودبه كاربران بازارجهاني، توسعه داده اند. دراكثر موارد، ايالات متحده رهبرجهاني دراستفاده از رايانه مي باشد (Mcleod1998,4,22,23,28). متخصصان اطلاعاتي باراصلي خدمات اطلاعاتي رابه دوش مي كشند حال مي خواهيم متخصصان اطلاعاتي رابيشتر بشناسيم .


متخصصان اطلاعاتي
 متخصص اطلاعات مي توانند مساعدتهايي را درهرمرحله از فرآيند حل مسأله انجام دهند. وقتي مسائل شناسايي شدند متخصصين اطلاعات مي توانند براي درك آنها به استفاده گران كمك نمايند. درطي بيست وپنج سال اول پيدايش رايانه تنها مسئوليت متخصصين اطلاعات، پياده سازي سيستم ها براي استفاده گران بود. متخصصين، دانش فني را ارائه مي كردند كه استفاده كنندگان يا فاقد آن ويا به دلايل گوناگون قادربه تأمين آن نبودند. اين نوع فعاليت هنوزبه عنوان وقت‌گيرترين بخش كارمتخصصين اطلاعات به شمار مي رود. متخصصين، تمام سيستم هاي داده پردازي، طراحي هاي بزرگتر وپيچيده تر سيستم اطلاعات مديريت وسيستم پشتيباني تصميم سيستم هاي اتوماسيون اداري مبتني بررايانه وكليه سيستم هاي خبره رااجرا مي نمايند (مك لويد 1378، 188) .
متخصصان اطلاعاتي كه كارآنها ارائه خدمات اطلاعاتي است شامل واحدهايي چون تحليل گر سيستم ها، مديران پايگاه، داده متخصصان شبكه، برنامه‌نويس ها واپراتورها مي باشند:
1-تحليل گرسيستم ها: شخصي كه با استفاده گر، كارمي كند تحليل گر سيستم ها است. تحليل گرسيستم ها به استفاده گر درشناساييي ودرك مساله كمك نموده وسپس راههاي مختلف حل مسائل رامورد توجه قرارمي دهد. هرروش مقدمتاً‌ با استفاده از نمودارهاي ترسيمي مستند وروشي كه بهترين حالت به نظر مي رسد، پيشنهاد مي گردد استفاده گر درمورد اجراي نظريه تحليل گر سيستم ها تصميم گيري مي كند (مك لويد1378-6-185). تحليل گران سيستم ها درتعريف مسائل وآماده كردن اسناد نوشته شده درمورد چگونگي كمك رايانه درحل مسائل مهارت دارند (Mcleod 1998,19-21). البته بايد درنظرداشت كه كارتحليل گرسيستم تحليل سيستم نيست. تحليل سيستم بررسي سيستم موجود براي طراحي يك سيستم جديد يا كمبود يافته مي باشد (Mcleod1998,194) .
2-مديران پايگاه داده (DBAS): دراوايل سالهاي دهه 1970 توجه به پايگاههاي اطلاعاتي بقدري زيادشد كه شغل جديدي بنام مدير پايگاه اطلاعات به وجود آمد مدير پايگاه اطلاعات مسئول ايجاد حفظ پايگاه اطلاعات است. هرموسسه اي داراي يك مدير پايگاه اطلاعات نبوده بلكه دريك سازمان بزرگ چند شخص مي‌توانند اين عنوان راداشته باشند (مك لويد 1378،187).
بطوركلي كارباكاربران وتحليل گران سيستم هادرايجاد پايگاه هاي داده‌اي كه شامل داده هاي موردنياز براي توليد اطلاعات كاربران مي باشد جزء وظايف مديران پايگاههاي داده مي باشد. يك پايگاه داده يك مجموعه يكپارچه از داده‌هاي رايانه‌اي است كه طوري سازماندهي وذخيره شده اند كه عمل بازيابي را تسهيل كند. اين يكپارچگي منطقي ركوردهادرچندين فايل،  مفهوم پايگاه داده ناميده مي شود. دوهدف عمده مفهوم پايگاه داده كاهش داده هاي زايد ودستيابي به استقلال داده ها مي باشند. داده‌هاي زايد به اين معني است كه داده هاي يكسان درچندپرونده ذخيره شوند. استقلال داده ها توانايي تغييردادن درساختار داده ها بدون تغييردربرنامه هايي كه داده ها راپردازش مي كنند،  مي باشد. استقلال داده ها با جاي دادن جزئيات داده ها درجداول وفرهنگهايي كه ازنظر فيزيكي از برنامه ها جداهستند، انجام مي گيرد. وقتي كه  شركتي از مفهوم پايگاه داه ها پيروي مي‌كند سلسله مراتب داده ها چنين مي شود:


پايگاه داده -پرونده(فايل)-سند(ركورد)-عنصرداده
نرم افزاري كه يكپارچگي منطقي رادرپرونده ها ايجاد وحفظ مي كند چه بصورت آشكار ياپنهان، سيستم مديريت پايگاه داده ناميده مي شود. نمونه هايي ازسيستم‌هاي مديريت پايگاه داده كه دريك ساختار سلسله مراتبي بكار مي روند عبارتند از سيستم مديريت اطلاعات (IMS)، آ بي بي ام (IBM) وسيستم 2000اينتل (Intel) موج دوم نوآوري درسيستم هاي مديريت پايگاه داده براساس نرم افزار ارتباطي طرح ريزي شد واولين بسته به منظور ارائه به كاربران رايانه‌هاي اصلي (mainframe) ارائه شد. مانند زبان پرسش ساختار/سيستم داده ها (SQL/DS) وپرسش بامثال (QBE) از IBM ونرم افزاراراكل (Oracle) از شركت نرم افزاري ارتباطي، بوجود آمدند. تقريباً‌درهمان زمان( حدود 1980) تهيه كنندگان نرم‌افزارها شروع به توسعه بسته هاي نرم افزاري سيستمهاي مديريت پايگاه داده درمقياس كوچك براي بازار ريزرايانه‌ها كردند. درطول سالهاي اخير توسعه سيستم هاي مديريت اطلاعات بربازار ريزرايانه‌ها متمركز شده وساختار ارتباطي رابكاربرده است. مايكروساخت اكسس نمونه اي از سيستم مديريت پايگاه داده ارتباطي ريزرايانه مي باشد .يك كاربرد پايگاه داده مي تواند يك شخص يايك برنامه كاربردي  باشد. شخص معمولاً پايگاه داده رااز طريق يك پايانه استفاده مي كند واطلاعات داده ها رااز طريق يك زبان پرسش بازيابي مي كند.
يك پرسش (query) تقاضاي اطلاعات ازپايگاه داده وزبان پرسش يك زبان مخصوص كاربرپسند مي‌باشدكه به رايانه امكان جواب به آن پرسش رافراهم مي‌سازد. بطور كلي يك متخصص اطلاعاتي كه مسئوليت پايگاه داده رابه عهده داشته باشد مديرپايگاه داده DBA ناميده مي شود. وظايف DBA چهارحوزه برنامه‌ريزي، اجرا، اعمال وامنيت پايگاه داده مي باشد  (Mcleod 1998,21,264,266,270,272-3)
3-متخصصان شبكه: مدير شبكه، مديركارشناس درزمينه تخصصي ارتباطات اطلاعات است وسخت افزار ونرم افزار موردنياز را پيشنهاد مي دهد. مدير شبكه، اجراونگهداري سيستم ها را نيز هدايت مي كند. متخصصان شبكه با تحليل‌گران سيستم ها وكاربران،  براي تأسيس شبكه ارتباطات داده ها كه منابع رايانه‌اي گسترده سازمان رابه هم وصل مي كند، كارمي كنند. مهارتهاي متخصصان شبكه، تركيبي از زمينه هاي رايانه‌ وارتباط ازراه دور مي باشد. همه وسايل ارتباطي ورايانه‌ي متصل به هم يك شبكه ناميده مي شوند. يك شبكه اساسي شامل يك پايانه ويك رايانه‌اي كه توانايي فرستادن ودريافت راداشته باشد؛ مودم هايي كه پيامها رااز حالت آنالوگ به ديجيتال واز ديجيتال به آنالوگ تبديل كنندويك مداري كه يك يا چندين كانال رافراهم مي آورد، مي باشد. انواع اصلي شبكه عبارتند از WAN براي شبكه گسترده ، LAN براي شبكه محلي وMAN براي شبكه هاي كلان‌شهرمي باشند. پيكربندي معمولي سخت‌افزارهاي ارتباطاتي شامل چندين پايانه هستند. 5 نوع پايانه اصلي وجود دارند صفحه كليد، تلفن دكمه اي (شستي) (push-batton)، محل فروش، مجموعه داده ها وپايانه هايي براي اهداف خاص، واحدهاي كنترل خوشه اي، چندين پايانه رادريك محل كنترل مي كنند. مودمها به جز مواردي كه از تلفن دكمه اي به عنوان پايانه استفاده مي شود، هميشه موردنيازند. شبكه ها براي اشتراك زماني، پردازش توزيع شده ، يا ارتباط رايانه‌اي مراجع/سرور (خدمتگر) بكاربرده مي شوند. يك شبكه اشتراك زماني فقط شامل  يك رايانه ويك شبكه پردازش توزيع شده شامل بيش ازيك رايانه مي باشند. يك شبكه مراجع/سرور امكان انجام كاربه صورت محلي مركزي رامي دهد. همه دستورات ونمونه هامي توانند از سرور به مراجعان تغييرجهت دهند. اماقسمتي از مديريت داده ها هميشه در سرور باقي مي ماند. نوع جديدي از شبكه ها باآمدن اينترنت رايج شده است كه بنام اينترانت معروف مي باشد. به طوري كه اينترنتي كه بصورت داخلي اطلاعات فقط خواندن، انتشارات الكترونيكي براي اعضا راقابل دسترسي سازد وامكان دسترسي پايگاههاي داده وگروههاي كاري رافراهم كند، اينترانت ناميده مي شود (Mcleod 1998,21,301-302).
4-برنامه نويس ها:برنامه نويس شخصي است كه مستندات تحليل گر سيستم ها رابه عنوان يك راهنما به كارگرفته ودستورات برنامه كه باعث انجام عمليات لازم توسط رايانه مي شود را تهيه مي نمايد (مك لويد 78، 186). اكثر شركتها كه از رايانه‌هاي بزرگتر استفاده مي كنند،كارمندان متخصص اطلاعاتي دارند. اكثر اين متخصصان درواحدهاي خدمات اطلاعاتي هستند امابيشتر آنها درقسمت كاربران مي باشند. وظيفه متخصصان طراحي سيستم هاي رايانه‌اي براي رفع نيازهاي خاص شركت مي باشد. محصول تلاشهاي آنهايك كتابخانه نرم‌افزاري از برنامه هاي معمول درشركت مي‌باشد كه به اين كار،كاربرنامه نويسي مي گويند كه نرم افزار خاص براي رفع نيازهاي خاص شركت كه ممكن است درديگر نرم افزارهاي ازپيش نوشته شده لحاظ نشده باشد طراحي مي كنند. امروزه عموماً استقبال ازنرم افزارهاي ازپيش نوشته شده بيشتر از طراحي نرم افزارهاي خاص براي يك شركت خاص مي باشد.
 5-اپراتورها: تجهيزات رايانه‌اي بزرگ چون رايانه‌هاي مين فريم وريزرايانه‌ها رااداره مي كنند. اپراتورها، تجهيزات راكنترل مي كنند، برگه هاي كاغذي چاپگرها راعوض مي كنند، كتابخانه هاي نوار وديسكها رامديريت كرد. بعضي وظايف مشابه راانجام مي دهند.


كاربرد سيستم اطلاعاتي رايانه‌محور
همانطور كه قبلاً ذكرشد كاربرد سيستم هاي اطلاعاتي رايانه‌محور امروز درپنج محيط مي باشد پردازش داده هاي حسابداري، سيستم هاي اطلاعات مديريت MIS ،سيستم هاي پشتيباني تصميم، اداره مجازي وسيستم هاي دانش محور. پردازش داده هاي حسابداري ازاولين كاربردهاي رايانه وسيستم هاي اطلاعاتي بود .چهاركاربرد ذيل زمينه اينفوكراسي رادر جامعه تدارك مي بينند :


سيستم هاي اطلاعات مديريت MIS
دربخش هاي قبل نكاتي درباره نگرش سيستمي، سيستم، سيستم هاي اطلاعاتي آمد. سيستمي كه كنترل وبازسازي اطلاعات رااز دنياي محيطي وعمليات بازرگاني داخل سازمان بعهده دارد، بطريقي كه باسازماندهي وانتخاب داده ها اطلاعات لازم را جهت اتخاذ تصميم، برنامه ريزي وكنترل براي مديران آماده سازد سيستم اطلاعاتي مديريت ناميده مي شود. مديران همواره بدنبال اطلاعات هستند واتخاذ تصميمات آنان براساس داده هاي مرتبط وبا موضوع تصميم است. درگذشته منابع اطلاعاتي آنان اتفاقي وغيرمطمئن وبه‌طرق مختلف وگوناگون بوده واطلاعات آنان از طريق مقامات مافوق ويا مرئوسين وساير پرسنل سازمان تامين مي شد. كه عدم اطمينان واتكاء به صحت اطلاعات راتشديد مي كرد زيرا افراد اطلاعات رابا افزايش ويا كاهش  به مقامات ومسئولين منتقل مي كردند. لذااطميناني ازدرستي آن نبود. تجهيزمديريت به يك سيستم اطلاعاتي صحيح ومطمئن كه توانايي مديريت رادراتخاذ تصميم برنامه ريزي وكنترل سازمان ياري دهد داراي يك روند تاريخي است واين سير تاريخي بامفاهيم دفترداري دوبل كه توسط پروز لوكاپاكليلي LUCKA PAKELILY)) درسال 1494 ارائه شد آغاز گرديد. سيستم هاي اطلاعات مديريت تاقرن بيستم با تأني به حركت خودادامه دادوشايد علت آن عدم توانايي بشر درحفظ، نگهداري وبازيابي اطلاعات بود. باتوسعه رايانه‌هاي باظرفيت، سرعت ودقت بالا دراواسط قرن بيستم تكامل وكاربرد مفاهيم سيستمهاي اطلاعاتي مديريت،با روندي ديگر وباسرعت بيشتري توسعه يافت كه حاصل آن تغييرات درعمليات وفعاليتها ووظايف سازمانهاي تجاري دنيا به شرح زيرشد:


1-مديريت متمركز وتكيه برمحورهاي تمركز اطلاعات وبهره گيري ازفن‌آوري پيشرفته
2-طراحي اطلاعات وارائه گزارشات لازم موردنياز براي اتخاذ تصميم مديريت، برنامه ريزي وكنترل سازمان
3-طراحي سيستم اطلاعات مديريت باتكيه بركنترل وسيستم هاي اطلاعاتي مديريت كنترل پروژه ها
نتايج حاصل ازاين مفاهيم، MIS يا سيستمهاي اطلاعاتي مديريت ناميده مي شوند. هدف سيستمهاي اطلاعاتي مديريت افزايش روند ارائه واداره اطلاعات وكاهش حدس وگمان درحل مشكلات درسطوح مختلف سازماني ازطريق سيستمهاي بازخوراطلاعات وبازتاب بازيابي اطلاعات درجهت تكامل داده هاي جديد به سيستم است. MIS شامل سه جزء است:مديريت، اطلاعات وسيستم.
 MIS نه تنها مديران رادرامور استراتژيك حمايت مي كند، بلكه درتصميمات تكراري وروزمره نيز اطلاعات لازم رادراختيار مديران تاكتيكي قرارمي دهد وآنها راقادر مي سازد تابه اطلاعاتي دست يابند كه جهت تصميماتشان كمك موثري باشد. MIS مي تواند تصاويري از مغايرتها وانحرافات از برنامه هاي تعيين شده رانيز آشكار سازد چنين اطلاعاتي ازطريق تهيه گزارشات مديريت درقالبها وتصاوير منطقي وقابل تعبير وتفسير وتجربه وتحليل دراختيار مديريت قرار مي گيرد. زيرمجموعه هاي سيستم MIS عبارتند از: سيستمهاي اطلاعاتي مديريت نيروي انساني، سيستمهاي اطلاعاتي مديريت مالي وحسابداري، سيستمهاي اطلاعاتي مديريت توليد وسيستمهاي اطلاعاتي بازاريابي وفروش كه متكي برپايگاههاي مشترك ومتقابل است. مديران MIS بايستي ازدنياي حقيقي وسيستمهاي موجود درسازمان مطلع باشند تابتوانند نقش موثري راايفا كنند وبهمين دليل بايستي اطلاعات صحيح دراختيارشان قرارگيرد. يكي از نقشهاي مهم مديرMIS، آگاهي وتفسير ازعوامل محيطي وبيروني سازمان است. مديران MIS بايستي ازارزشهاي سيستمهاي موجود مطلع گردند واينكه سيستمهاي دستي موجود چه اطلاعات ونقشي رابعهده دارند. عملاً مديرMIS براي طراحي وكنترل شركت به معاون خدمات اجرايي يامعاون ارشد گزارش مي دهد دربسياري از شركتها، شاخه معاونت MIS بوجود مي آيد كه گزارش خورامستقيماً مديريت عالي تسليم مي‌دارد. (مومني 1372، 32،26-23)
به سبب مزاياي MIS چون ارتباطات نزديكتر، كنترل دقيقتر وگردآوري داده هاي مطمئن تر وپردازش سريعتر داده ها وتبديل آنها به اطلاعات مديران، از سيستمهاي اطلاعاتي مديريت در برنامه ريزي سازماندهي، رهبري وايجاد انگيزه، گزارش‌دهي و كنترل استفاده كرده واين اعمال مديريتي رابا نهايت دقت وكارآيي، درمدت زمان بسياركمتري درسازمان انجام مي دهد. حال براي انجام اين كارها مديريت يايد واسطي به نام مديرسيستم اطلاعاتي مديريت براي ارائه بهتروخدمات براي مديريت ، ضروري مي باشد. موسساتي كه به سيستمهاي اطلاعات مديريت اوليه مبادرت نمودند چيزهاي ديگري فراگرفتند.در اين دوره مشخص شد كه  مانع عمده در استفاده از سيستم‌هاي اطلاعات مديريت،  مديران هستند. مديران به عنوان يك گروه درمورد رايانه اطلاعي نداشتند آنان ازكارهاي خودآگاه ومي دانستند چگونه مسائل راحل كنند؛ لكن به اندازه كافي درمورد نقش اطلاعات درحل مسائل تأمل نكرده بودند. درنتيجه براي مديران بيان اين كه دقيقاً‌ازسيستم اطلاعات مديريت چه مي خواهند دشواربود. اين وضعيت براي متخصصين اطلاعات غيرقابل تحمل بود زيراكه دانسته هاي آنان از مديريت كم بود، آنها نمي دانستند چه سؤالاتي راپرسش نمايند، با طي زمان مديران درباره رايانه ودرمورد فرآيندهاي مورد اجرا درحل مسائل تجربه آموختندو متخصصين اطلاعات نيز مباني مديريت رافراگرفتند. سيستم هاي اطلاعات مديريت براي انطباق بيشتر بانيازهاي مديران اصلاح وتوسعه يافت.  عاقبت جايگاه سيستم اطلاعات مديريت به عنوان يك زمينه عمده استفاده ازرايانه مستحكم شد. سيستم اطلاعات مديريت به دوطريق عمده درحل مساله كمك مي كند: يك منبع اطلاعات درپهنه سازمان فراهم مي نمايد ونيز به شناسايي ودرك مساله كمك مي‌كند. نورساطع از سيستم اطلاعات مديريت بااين هدف است كه براي مديران علائم مساله يا متحمل الوقوع بودن مسائل را اعلام دارد. ضعف عمده سيستم اطلاعات مديريت آن است كه نمي‌تواندنيازهاي خاص هرفرد را برطرف كند، مساله رابرآورد سازد. اغلب اوقات سيستم اطلاعات مديريت اطلاعات دقيق موردنياز رافراهم نمي كند مفهوم سيستم پشتيبان تصميم درپاسخ به چنين نيازي بوجود آمد(مك لويد 1378، 5-434،411).
ازآنجا كه سيستم اطلاعات مديريت بشر تحت تاثير رايانه واتوماسيون مي‌باشد، ممكن است ناخواسته بعضي تغييرات رفتاري دركارمندان بوجود آيد كه لزوم توجه به فاكتورانساني رادرمؤسسات مي رساند. كاركنان شركتهايي كه براي اولين بارسيستم هاي پردازش داده ها رانصب كرده بود، احساس ترس كردند. كاركنان ازاين مي ترسيدند كه رايانه‌ها باعث بي كاري آنها شود كه عملاً دربعضي موارد همينطور شد. حتي درجاهايي كه مديران نخواهند ازحجم نيروي انساني خود به علت رايانه‌اي شدن بكاهند، به علت اينكه سيستم اطلاعات مديريت آنها را مخفيانه كنترل كرده وبه حريم شخصي آنها وارد شود، مي ترسيدند. ساده ترين راه ابراز ترس كاركنان از سيستم جديد اعلام اين ترس به مدير خواهد بود. البته بايد اين رادرنظر داشت كه اكثر كاركنان ترس خودرا پنهان مي كنند. درصورت اول مشكل اينجاست كه بعضي مديران هم ممكن است ازسيستم جديد،  خود ترس داشته باشند. درچنين مواقعي چنين مديري نمي‌خواهد اطلاعات راباديگران تقسيم كند. دليل آنها اين است كه آنها اطلاعات راجمع كرده اند وبايد توانايي استفاده ازآن راداشته باشند. بايد برنامه اي براي كاهش يا زدودن اين ترس از طرف مديران انديشه شود. مديريت شركت مي تواند بااجراي تدابير زيراز ترس كاركنان بكاهد:


1-استفاده ازرايانه به عنوان يك وسيله ارتقاي شغلي بادان كارهاي تكراري خسته كننده به رايانه ودادن كارهايي كه تواناييهاي آنهارابه چالش برمي‌انگيزد؛
2-استفاده ازارتباطات رسمي براي حفظ آگاهي كاركنان ازتوجهات شركت ؛
3-ساخت يك رابطه مطمئن بين كاركنان، متخصصان اطلاعاتي ومديريت؛
4-اهداف شركت رادرراستاي نيازهاي كاركنان مشخص كنند (Mcleod 348-349).
درنهايت قابل توجه است كه امروزوظايف MIS ازمديران فراتررفته وكلاً MIS با كاربرد رايانه درخدمات تجارت وشركتها درآمده است امروزه دردفتر هرشركتي بخش MIS يامعاونت MIS رامي توان مشاهده كرد.

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

مقدمه :

از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.

توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.

تعريف مديريت
درباره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).

استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business)  و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.

مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها

همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


?- تجزيه و تحليل محيطي :
-  عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


?- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني :
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


?- هدف گذاري :
براي كلمه‌ « هدف»(objective)  در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


?- تعيين و تدوين استراتژي ها :
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.


?- بسترسازي و اجراي استراتژي ها :
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill)  :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill)  ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

?- كنترل استراتژي‌ها :
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist)  ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.


اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
?- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
?- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
?- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
?- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
?- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3-  از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.

مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.

نرم افزار كامفار COMFAR EXPERT III چيست؟

طرح تجاري و پيش بيني درآمد و برآورد هزينه پروژه هاي صنعتي، معدني، كشاورزي، زيربنايي، دريانوردي و ... با استفاده از نرم افزار كامفار انجام مي¬پذيرد.
نرم افزار تخصصي كامفار يك برنامه كامپيوتري است كه از طرح تحقيقات قبل از بهره برداري حمايت مي¬كند و استفاده از آن سازماندهي و محاسبه گزارشات مالي و اقتصادي را آسان ميسازد.
اين نرم افزار بر اساس مطالعات امكان سنجي و يا به عبارتي توجيه پذيري و يا قابل اجراء بودن و يا نبودن طرح و مطالعات فرصت يابي براي هر طرح صنعتي و معدني طراحي گرديده است. نتايج اين نرم افزار بيانگر جذابيت اقتصادي طرح بر اساس محدود و يا نامحدود بودن بودجه اقتصادي سازمان مجري ميباشد.

ب- وروديهايي نرم افزار كامفار :

-          تعريف پروژه

-          برنامه ريزي زماني (فاز ساخت، فاز بهره برداري)

-          محصولات

-          واحدهاي پولي ( واحد پول داخلي، واحد پول خارجي)

-          تورم (داخلي، خارجي)

-          مشاركتها (داخلي، خارجي)

-          تنزيل (نرخ تنزيل كل سرمايه گذاري، نرخ تنزيل سهام دار)

-          هزينه هاي ثابت سرمايه گذاري شامل: ( خريد زمين، محوطه سازي و بهبود زمين، كارهاي عمراني و ساختمانها، ماشين آلات و تجهيزات كارخانه، تجهيزات خدماتي و جانبي كارخانه، حفاظتهاي زيست محيطي، هزينه هاي سربار، هزينه هاي قبل از بهره برداري و هزينه هاي پيش بيني نشده)

-          هزينه هاي توليد شامل:  (مواد خام، ملزومات كارخانه، يوتيليتي، انرژي، قطعات يدكي مصرف شده، تعميرات و نگهداري، حق امتياز، دستمزد، ماليات، هزينه سربار كارخانه، هزينه هاي اداري، هزينه هاي اجاره بلند مدت، هزينه هاي بازار يابي)

-          برنامه فروش (فروش داخلي ، فروش خارجي)

-          سرمايه در گردش (موجودي كالا، مطالبات، تنخواه)

-          منابع تامين مالي (يارانه، آورده سهام دار، وام كوتاه مدت و دراز مدت)

-          ماليات، يارانه

ج- خروجيهاي نرم افزار كامفار :

ج-  1- بررسي هاي مالي

-          برآورد سرمايه گذاري ثابت

-          برآورد سرمايه در گردش

-          برآورد هزينه ساليانه توليد

-          برآورد استهلاك ساليانه سرمايه گذاري

-          برآورد كل سرماية مورد نياز طرح

-          برآورد قيمت تمام شده به تفكيك هزينه ها

-          تعيين منابع تأمين مالي طرح و هزينه هاي مالي آن

-          تحليل درآمدها و هزينه هاي طرح

-          تعيين عملكرد سود و زيان طرح براي كل سرمايه گذاري و آورده سهام

ج-2- بررسي هاي اقتصادي

-          تعيين جريان خالص نقدي كل سرمايه‌گذاري

-          تحليل جريان نقدينگي تنزيل شده DCF

-          نرخ بازده داخلي IRR

-          تعيين ارزش فعلي خالص(npv)

-          تعيين نرخ و دورة بازگشت داخلي(pbp) كل سرمايه

-          تعيين نرخ  و دورة بازگشت داخلي براي آورده سهامداران

-          تعيين دوره بازگشت سرمايه

-          تحليل نقطه سربسر

-          شاخص سود آوري  PI

-          تحليل حساسيت طرح به هزينه¬هاي پيش¬بيني نشده

-          انجام آناليز حساسيت پروژه و تحليل ريسك

-          تحليل نسبتهاي مالي

-          تحليل اثرات متقابل طرحها (آناليز تلفيقي)

-          تهية صورت حسابهاي مالي

سال جهاد اقتصادی را به همه دوستان تبریک میگویم