مهندسی ارزش

مهندسی ارزش

مهندسی ارزش مجموعه ای از تکنیکها و روشهاست که با نگرش سیستمی ، کارکردهای اصلی و فرعی یک محصول /خدمت را شناسایی کرده و ارزش هر کارکرد را نزد مشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد . همچنین به عنوان یک ابزار مدیریتی در تعیین بهترین روش ایجاد این کاردکرد ، به تصمیم گیر (تصمیم گیران ) کمک می کند .

مطالعه بر روی موضوع مهندسی ارزش در طول جنگ جهانی دوم در اثر کمبود مواد اولیه و برای اولین بار در اواخر 1960 توسط " لارنس دی مایلز" مخترع آنالیز ارزش در شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . مهندسی ارزش یکی از ابزارهای لازم برای نشان دادن ارزش محصول در رابطه با کارکرد آن می باشد. در شرایط فعلی که بین تولید کنندگان رقابت سنگینی وجود دارد ، تولید کننده موفق کسی است که با توجه به نیاز مشتریان و با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید یا ارائه خدمت بپردازد . مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیازها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد .

هدف این مقاله معرفی مفهوم مهندسی ارزش و روشهای توسعه داده شده در این زمینه است. مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی که هزینه شده است می باشد ، در حالی که کیفیت ، ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقاء یابد . مهندسی ارزش فرآیندی است که به یک تیم پروژه کمک می کند تا در یک زمان کوتاه به بررسی و ارزیابی اهداف و عملکردهای پروژه و راه حل های گوناگونی در یک زمان محدود بپردازد.

موسسه FAR در بند 52.248 این گونه بیان می کند . " مهندسی ارزش یک کوشش سازمان یافته برای تحلیل عملکرد سیستم ها ، تجهیزات ، خدمات و موسسات به منظور رسیدن به عملکرد واقعی با کمترین هزینه در طول عمر پروژه است که سازگار با کیفیت و ایمنی مورد نظر است. مهندسی ارزش از جمله تکنیک های مطرح و موفق در زمینه تخصیص بهینه بودجه و صرفه جویی در هزینه طرح ها در طول عمر پروژه می باشد . مهندسی ارزش یک تکنیک بسیار کارا و مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص یافته است. این روش در واقع تکنیکی برای افزایش ارزش یک پروژه ، ارضای نیاز مصرف کننده با حداقل هزینه و نیز اجرای پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن و با حفظ کیفیت و مطلوبیت مورد نظر است . هدف اصلی بهینه سازی ارزش یک پروژه در مرحله طراحی از طریق راه کارهای عملی و انتخاب بهترین راه حل برای رسیدن به اهداف پروژه با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است .

مهندسی ارزش به عنوان شیوه ای کارآمد برای شناسایی و حذف هزینه های غیرضرور و کوتاه سازی زمان اجرا و بهینه سازی یافته برای اصلاح ، بازنگری و نوآوری در فرآیند اجرای پروژه هاست. بهترین زمان برای شروع مهندسی ارزش در یک پروژه تقریبا زمانی است که 35-25 درصد طراحی انجام شده باشد . در این نقطه سیستم های اصلی انتخاب و تعریف شده اند و روی میز قرار دارند . از نکات کلیدی که برنامه کاری مهندسی ارزش را از دیگر روش ها برای حل مسائل عادی مهندسی جدا می سازد، می توان به موارد زیر اشاره کرد .

• 1. تجزیه و تحلیل عملکرد ؛
• 2. تلاشی خلاق برای به وجود آوردن طرح های جایگزین بیشتر؛
• 3. تنزیل ندادن عملیات اجرایی مورد تقاضا؛
• 4. اختصاص هزینه ها برای اجرای هر کدام از عملکردها ؛

در میان روش های گوناگون مورد استفاده برای حل مسائل ، فقط مهندسی ارزش است که ما را به سوی استفاده از روش های فکری خلاق برای آنالیز عملکرد سوق می دهد . بطوری که ملاحظه می شود ، هر یک از فازها شامل فعالیتهای گوناگونی است. از قابلیت های مهندسی ارزش تجمع فعالیت ها و روشها به صورت منسجم و هماهنگ همراه با بهترین شیوه بکارگیری می باشد . این موضوع از طریق برنامه کاری کنترل می شود . آنچه که مهندسی ارزش را موثر می سازد ،استفاده از روش های خلاق در زمان های مناسب است . مهندسی ارزش صرفا مهندسی خوب، و یا یک برنامه پیشنهادی یا برنامه کاری تکراری و روزمره نیست ،بلکه یک رویکرد مستقل و هدفمند برای برخورد با پروژه هاست . از این رو باید توجه داشت که انجام مطالعات مهندسی ارزش خود نیز دارای هزینه است و باید نسبت به میزان صرفه جویی که در هزینه ها به وجود می آورد قابل توجیه باشد .

در اغلب گزارش ها مشاهده می شود که هزینه های اجرایی مهندسی ارزش کمتر از 10 درصد کل هزینه های صرفه جویی ناشی از بکارگیری نتایج حاصل از مهندسی ارزش بوده است. این موضوع که در فرآیند بکارگیری مهندسی ارزش ، با بکارگیری نظریه های نو و ایجاد فضای خلاقیت و هم اندیشی گزینه های جایگزین ایجاد و مورد ارزیابی قرار می گیرد ، باعث شده است که سوء تفاهم هایی در دیگر مهندسان به ویژه طراحان و مشاوران بوجود آید . آنچه آنها مطرح می کنند این است که آیا روش های مهندسی و طراحی که تا کنون بکار رفته اشتباه بوده است و در نهایت به کارایی و درست بودن رویکرد مهندسی ارزش اشکال و تردید دارند .

در این مقاله ضمن ارائه اصول و مفاهیم مرتبط با مهندسی ارزش ، ضرورت اجرایی مهندسی ارزش و نیز ضرورت توجه به ارزش های پنهان اما مهم و هزینه های پنهان اما گزاف مورد بررسی قرار می گیرد . در ادامه ، تفاوت های اساسی و مهم بین " لحاظ کردن ارزش در مهندسی و طراحی " و "بکارگیری مهندسی ارزش " مورد توجه و ارزیابی قرار می گیرد .

ارزش کالا / خدمت :

پیش از پاسخ به این سوال که مهندسی ارزش چیست ؟ لازم است تا مفهوم "ارزش " مورد بررسی قرار بگیرد . نظر به اینکه در ارتباط با کارکرد تعریف می شود لذا تشریح مفهوم " کارکرد " نیز ضروری به نظر می رسد . ارزش کالا/ خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . به عبارت دیگر ، تولید کنندگان همواره باید از دیگاه مشتری در مورد ارزش تولیدات خود قضاوت کنند . هنگامی که مشتری بتواند کارکردهای مورد نیاز خود ( کارکردهای محصول خریداری شده ) را به پایین ترین قیمت ممکن بخرد ، بیشترین احساس رضایت را خواهد داشت، این در حالی است که محصول / خدمت خریداری شده لیاقت وجه پرداخت شده را داشته باشد.

• V : شاخص ارزش
• F : ارزش کارکرد های مورد نیاز
• C : هزینه کل ( پرداخت واقعی )
• V=F/C شاخص ارزش ،یک عدد بدون بعد است .

 

معمولا وقتی شاخص ارزش بزرگتر از یک باشد . نشان دهنده ارزش خوبی است و شاخص کوچکتر از یک وظیفه یا قطعه ای را نشان می دهد که نیازمند توجه و بهبود می باشد. کارکرد: کارکرد آن چیزی است که از یک محصول / خدمت انتظار داریم . کارکردهای محصول/ خدمت می تواند در دو دسته کارکرد های اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.

• 1- کارکرد اساسی ( پایه ) : چیزی است که باید انجام شود تا نیاز مصرف کننده را ارضا کند . یک کارکرد اساسی ، مهمترین دلیل وجود محصول می باشد . یک سوال خوب برای تعیین کارکرد اساسی ، عبارتست از اینکه : " اگر این کارکرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می شود ؟ "
• 2- کارکرد فرعی : کارکرد هایی که باعث جذب مشتری به محصول / خدمت می شوند ، ولی در زمره کارکردهای اصلی قرار نمی گیرند . این کارکردها فراتر از کارهای اساسی بوده و از آنها پشتیبانی می کنند . راحتی ، قابلیت اطمینان و جذابیت (زیبایی ) از جمله کارکرد های فرعی یک محصول / خدمت به شمار می روند .

در اکثر مواقع ، برخی از این کارکردها مطلوب و دلخواه هستند ، ولی در برخی مواقع وجود آن کارکرد در محصول / خدمت در نزد مشتری دارای ارزش زیادی نیست . این کارکردها بهترین انتخاب ها برای حذف شدن و یا بهبود یافتن می باشند . هدف مهندسی ارزش در درجه اول تعیین کارکردهای مورد نیاز یک محصول / خدمت است و در مرحله بعد تعیین اینکه چه چیزی می تواند آن کارکرد را به بهترین نحو انجام دهد. " لارنس دی مایلز " در این مورد چنین می گوید : " تحلیل ارزش یک روش خلاق و سازمان یافته است که هدفش شناسایی هزینه های غیر ضروری است . هزینه هایی که نه کیفیت یا کارایی یا طول عمر محصول را افزایش می دهند ، نه به چشم می آیند و نه مورد علاقه مشتری هستند" .

تعریف انجمن مهندسی ارزش آمریکا (SAVE) بدین صورت است که : مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول /خدمت و تولید (انجام ) آن کارکرد ها با حداقل هزینه می باشد. "مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول / خدمت و تولید آن کارکردها با حداقل هزینه می باشد " .

در فرهنگ مدیریت آمده است: " مهندسی ارزش، فنی برای تعیین فعالیتهای تولید یک کالا ، ارزش گذاری برای آن فعالیتها و سرانجام تعیین فعالیتهاییی است که کمترین هزینه را در بر داشته باشد" . بینابراین مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی و مبتنی بر کارکرد است که هر مرحله ای از خلق ایده طراحی مواد فرآیند ها ، عملیات ساخت محصول و بازاریابی آن را ارزیابی می کند تا تمام کارکردهای مرتبط با آن در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد . این روش ، دامنه وسیعی را در بر می گیرد . باید توجه داشت که تاکید مهندسی ارزش فقط بر روی کاهش هزینه نیست ، بنابراین : " نباید مهندسی ارزش را با روش های مدرن یا سنتی کاهش هزینه ، اشتباه گرفت؛ زیرا این روش ، روش بسیار جامعی است که بر پایه تحلیل وظیفه ( کارکرد ) بنا شده است و به دنبال بهبود در ارزش ، بدون قربانی کردن کیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است".

فرآیند مهندسی ارزش :

فرایند مهندسی ارزش به پنج فاز تقسیم شده و هر فاز دارای چند مرحله می باشد :

1- فاز مبدا: شامل سازماندهی ، انتخاب پروژه ، تعیین تیم مهندسی ارزش ، تعریف ماموریت تحقیق ، تعریف و مستند سازی محصول می باشد .

2- فاز اطلاعات: تحلیل کیفی ارزش (تحلیل کارکرد ) تحلیل کارکرد ( وظیفه ) عبارتست از تکنیک های ساختاری و تعریفی که معنای روشنی از کارکرد را بیان می کند. در این مرحله محصول و کلیه اجزایش برای تعیین کارکرد هایشان ( اهدافشان) مورد مطالعه قرار می گیرند . در رابطه با انواع کارکرد ها نیز بیش از این بحث گردید . قوانین تشریح کارکرد ها به صورت ذیل می باشد:

• 1. باید تعیین کننده انتظار مصرف کننده یا مشتری از محصول یا سرویس باشد .
• 2. یک فعل و یک اسم برای تشریح کارکرد به کار برده می شود . فعل برای جواب سوال " چه می کند ؟ " و اسم برای پاسخ به " چه چیزی را ؟" به کار می رود .
• 3. از بکار بردن افعال مجهول و یا غیر مستقیم مثل تهیه می شود و مجهز می شود و ... خود داری می گردد . زیرا اطلاعات کمی در اختیار قرار می دهند .
• 4. از به کار بردن کلماتی مانند بهبود دادن ، حداقل ( حداکثر) کردن و جلوگیری کردن ، جلوگیری می شود .
• 5. ترجیحا از ترکیبات دو حرفی برای بیان کارکرد استفاده می شود.

 

مثال : الف ) لامپ : انتشار نور ب) فنجان : نگهداشتن مایع - تحلیل اجبار: یعنی دلیل استفاده و به کارگیری هر محصول / خدمت چه می باشد ؟ و آیا این دلیل هنوز هم معتبر است ؟

- تحلیل کمی ارزش : پس از تکمیل تحلیل کارکرد باید هزینه کارکردها و ارزش اهمیت آنها تعیین شود . هزینه ها دو نوع هستند :

• الف ) هزینه های واقعی یا سخت مانند هزینه مواد و نیروی انسانی
• ب) هزینه های ذهنی یا نرم مانند سختی کار و ریسک شکست وقتیکه هزینه های واقعی در دسترس نباشند از هزینه های نرم استفاده می شود .

 

- تکنیک های اندازه گیری ارزش : اندازه گیری ارزش عنصر فعلی و جایگزین آن 3- فاز نو آوری ( تغییر ) : این فاز در واقع ، فاز بهبود ارزش می باشد که از طریق به کارگیری تکنیک های خلاق و ذهنی ، طراحی قطعات و اولین قرم جهت باز طراحی فرآیند در این فاز صورت می گیرد . هدف این فاز ،تغییر یا حذف کارکردهای فرعی کم ارزش و پاسخ به سوالات ذیل می باشد :

• الف ) چه عنصری می تواند این کار را انجام دهد ؟
• ب) چگونه می توانیم کارکردهای فرعی را حذف نماییم در حالی که کارکردهای اساسی هنوز اجرا می شوند ؟

 

از تکنیک های مورد استفاده ( توصیه شده ) در این زمینه می توان از طوفان فکری ، فن گروه اسمی (NGT) و دلفی نام برد که بنیانگذاران مهندسی ارزش روش NGT را توصیه می کنند .

4- فاز ارزش یابی :

• - تحلیل کیفی ارزش
• - تحلیل کمی ارزش

5- فاز اجرا: حوزه های کاربردی مهندسی ارزش :

 

در آغاز ، این روش فقط در محیطهای سخت افزاری بکار گرفته شد و توسعه یافت . ولی در سالهای اخیر ، این روش در بسیاری از محیطهای جدید و غیر سخت افزاری نیز بکار می رود . مهندسی ارزش در حوزه های مختلف و در ارتباط با محصولات/خدمت گوناگون قابل استفاده است ( به عنوان مثال می توان کارکرد های یک برنامه ، پروژه ، سیستم ، محصول ، نوع تجهیزات، خدمات ، تسهیلات ،ساختمان سازی ، دوره آموزشی ، مدیریت سیستم ها و روش ها ، تحلیل خرید ، تخصیص منابع ، بازاریابی و ... را از طریق مهندسی ارزش مورد تجزیه و تحلیل قرار داد) . بنابراین روش مهندسی ارزش را می توان در همه جا به کار برد ؛ ولی دامنه کاربرد این روش معمولا توسط ذهنیت کاربران ، محدود می گردد.

ضرورت پرداختن به مهندسی ارزش :

اصولا درجه ی موفقیت سازمان ها در یک بازار رقابتی بر شناخت آنها از نیاز مشتریان ( مصرف کنندگان ) و تلاش در جهت برآورده کردن این نیاز استوار است . عرضه محصولات / خدمت باید رضایت مشتری را جلب کرده و قابلیت عرضه به بازار و رقابت را داشته و از کیفیت مطلوب و قیمت مناسب برخوردار باشد . همچنین حفظ زمان تولید ، تحویل به موقع ، انجام خدمات پس از فروش و رعایت کامل قوانین اقتصادی و زیست محیطی نیز از شرایط اصلی موسسات برای موفقیت بیشتر به خصوص در یک بازار رقابتی هستند . سازمان ها برای پاسخگویی به نیاز مشتریان خود با محدودیت منایع روبرو هستند . بنابراین هر موسسه ای می تواند فرایند و روشهای مقرون به صرفه ( کاهش دهنده هزینه ) را به کمک مهندسی ارزش شناسایی کرده و از این طریق تامین خواست مشتریان را با صرف حداقل هزینه محقق سازد . به طور کلی مهندسی ارزش به عنوان یک ابزار مدیریتی می تواند منجر به نتایج ذیل شود :

• 1. پایین آوردن هزینه تولید
• 2. به حداقل رساندن پیچیدگی های تولید
• 3. کم کردن زمان تولید
• 4. استفاده از اندیشه ها و خلاقیتها
• 5. تامین کامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها
• 6. افزایش رضایت و انگیزه همکاران به واسطه افزایش سطح عملکرد آنها
• 7. بهینه کردن فرایند های کاری
• 8. کاهش مخارج سرمایه گذاری
• 9. ارتقاء یا ثبات کیفیت ( نه کاهش هزینه به قیمت کاهش کیفیت )
• 10. افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سود آوری
• 11. افزایش توان رقابت در بازار.

اصول مهندسی ارزش: مهندسی ارزش دارای سه جنبه مهم می باشد که عبارتند از :

• 1. استفاده از تیم های چندکاره
• 2. روش سیستماتیک ارزیابی ارزش و کارکرد محصول :ارزش کالایا خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . کارکرد نیز آن چیزی است که از یک کالا یا خدمت انتظار داریم ، که می تواند در دو دسته کارکردهای اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.
• 3. تمرکز بر روی ساده سازی محصول

ارنست بوی رئیس انجمن مهندسین ارزش آمریکا معتقد است : " مهندسی ارزش اولویتی برای عنصر خاصی قایل نیست بلکه فقط روش است برای فکر کردن . آن تعدادی روش یا تکنیک را به منظور به کار گیری در مراحل عمل خود به خدمت می گیرد " .

اصول مهندسی ارزش شامل وظایف ، تکنیک ها و سوالات کلیدی است که به دنبال کسب اهداف طرح کار مهندسی ارزش استفاده شده و هدف آن " دستیابی به طراحی عالی " می باشد ، به طوری که می تواند توسط هر فرد یا سازمانی به کار گرفته شود . این اصول از نظر تصمیم گیری و حل مساله دارای اهمیت ویژه ای بوده و شامل موارد ذیل می باشد :

• 1. از کار تیمی استفاده کنید ؛
• 2. بر موانع غلبه کنید ؛
• 3. روابط انسانی خوبی داشته باشید ؛
• 4. شنونده خوبی باشید ؛
• 5. از سوالات کلیدی استفاده کنید ؛
• 6. از چک لیست استفاده کنید ؛
• 7. همه چیز را ثبت کنید ؛
• 8. خوب قضاوت کنید ؛
• 9. دارای تفکر بهبود کیفیت (QI) باشید .

بنابراین موضوعی که برای مطالعه مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می گیرد باید دارای دو خصوصیت باشد :

• الف) دارای هزینه بالا باشد تا امکان صرفه جویی به اندازه ای شود که مطالعه روی آن ارزشمند گردد.
• ب ) دارای ارزش پایین یا عملکرد ضعیف باشد تا بتواند برای بررسی روش های جایگزین ، توجیه پذیر گردد.

تفاوت مهندسی ارزش با سایر روش ها ممکن است افرادی را که دانش کافی در زمینه مهندسی ارزش ندارند ، این روش را مانند سایر روش های کاهش هزینه بدانند که این امر به علت عدم شناخت آنها از آنچه که VE نمی باشد اتفاق می افتد .

اساس و پایه مهندسی ارزش بر تجزیه و تحلیل کارکرد استوار است و از میان تکنیک های زیاد مورد استفاده جهت حل مسایل ، فقط رویکرد VE جهت تجزیه و تحلیل کارکرد از طریق به کار گیری تکنیک های تفکر خلاق شناخته شده است و به این علت از سایر تکنیک های کاهش هزینه متمایز است . همچنین از طریق تعریف VE و ماهیت آن متوجه می شویم که آن با هدف ساده کاهش هزینه های موجود ، فاصله زیادی دارد و قادر به استفاده از پتانسیل های خلاق و بیکار افتاده انسان جهت حل مساله می باشد . تکنیک های دیگر بر روی صرفه جویی پولی متمرکز هستند اما مهندسی ارزش بدین گونه عمل نمی کند بلکه زمانی که کارکرد ها مورد بررسی قرار می گیرند ، صرفه جویی پولی به صورت خودکار و در حداکثر میزان انجام می گیرد .

پیش از به کارگیری مهندسی ارزش ، روش های دیگری برای کاهش هزینه وجود داشت و تاکید آنها به روی هزینه مواد و نیروی کار بود که این امر باعث تولید محصولاتی با کیفیت می گردید؛ بنابراین در سیستم های صنعتی و دفاعی مورد استفاده قرار می گرفتند ، اما مهندسی ارزش هیچ گاه به دنبال چنین راه حلی نمی باشد . در تمامی روش های سنتی کاهش هزینه به روی نقشه قطعه توجه و تمرکز دارند و به جای کار کرد ، خود قطعه را ارزیابی می کنند ، در صورتی که مهندسی ارزش ، طراحی قطعه و خدمات را به طور کامل نمی پذیرد و طراحی مجدد را بر اساس انجام وظایف در پایین ترین هزینه ممکن انجام می دهد .

رویکرد مهندسی ارزش جهت بروز خلاقیت در پرسنل ، ایجاد انگیزه می نماید . این روش با سایر روش های کاهش هزینه متفاوت می باشد ، چرا که با دو عامل کاهش ارزش یعنی "زمان " و "عادت" مبارزه می کند . این عامل – زمان و عادت – ریشه ایجاد ارزش کارکردی پایین می باشند که می توان با تکنیک های خلاق مهندسی ارزش بر آنها غلبه نمود . برای مثال ، اغلب فشار زمانی وجود دارد و هیچ کس در صنعت ، زمان کافی برای انجام تمام پروژه های مهم خود ندارد و لازم است کارها را تا جایی که امکان دارد سریع تر انجام داد . در کارهای اضطراری ، زمانی برای بازگشت به عقب و طراحی با ارزش بهتر کار وجود ندارد . در بیشتر موارد از افراد خواسته می شود که کارها را به موقع انجام دهند و بندرت از آنها خواسته می شود که بر روی فرایند جدید تولیدی یا مواد جایگزین نظر دهند و خیلی کمتر از آنان در مورد پیشنهاد طرح دیگر نظر خواهی می گردد. مثال های بی شماری از طراحی های ضعیف به علت محدودیت زمانی و عدم موشکافی وجود دارد که لازم است محصول یا خدمت مجددا طراحی گردد ولی چنانچه این محصولات بر اساس ارتباط کارکرد – ارزش طراحی شده بودند ، دیگر به این دوباره کاری ها احتیاجی نداشتیم .

 

عادت ( گاوهای مقدس ) ، دومین دشمن ارزش کارکردی بالا می باشد . همیشه به دست آوردن ایده قدیمی از گذشته ، ساده تر از کار کردن به روی مورد جدید است و مردم همواره با تغییر مخالف هستند ، اما باید تغییر اعمال گردد تا هزینه های بالا و ارزش های پایین تولیدی تغییر یابند که در مهندسی ارزش با عادت نیز مقابله می گردد. در روش سنتی تفکر ، تمرکز و توجه ، صرفه بر روی کاهش هزینه می باشد ، بدون اینکه به بهبود ارزش کارکرد های محصول یا خدمت توجهی گردد، که با روش تفکر مهندسی ارزش تفاوت بنیادی دارد . مهندسی ارزش با دستیابی به این دو ، به همراه یکدیگر محصولات و خدمات را بهبود می دهد . به عبارت دیگر ، در دیدگاه مهندسی ارزش، کم کردن هزینه ها به تنهایی مد نظر نیست ، بلکه یک تلاش کلی در جهت افزایش ارزش محصول یا خدمت با توجه دقیق به کارکردهای آن می باشد. از نقطه نظر مهندسی ارزش، کاهش هزینه ای که مترادف با قربانی کردن کارکردهای مورد نیاز و در نهایت کیفیت باشد ، کاهش هزینه خوانده نمی شود .

موانع فکری به کارگیری مهندسی ارزش در ایران

مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . اما برای نیل به این اهداف ، مشکلات زیادی وجود دارد و مشکلات پیش رو ، آشنایی داشته و آماده مقابله با آنها باشد . برخی از تفکراتی که مانع به کارگیری و پیاده سازی مهندسی ارزش می شوند در ذیل آمده است :

• 1. مهندسی ارزش برای شرکت های کوچک کارا نمی باشد . در صورتی که شرکت های کوچک ، موفقیت بهتری برای انجام این کار دارند .
• 2. مهندسی ارزش را برای محصولات دارای اندازه ، کیفیت ، کاربرد ، هدف و قیمت های متفاوت نمی توان به کار برد .
• 3. مهندسی ارزش در شرکتی که درصد بالایی از قطعات آن خریداری می گردد ، عملی نیست.
• 4. مهندسی ارزش، کاربردی در تولید محصولات با تکنیک بالا- که برای اولین دفعه تولید می شوند – ندارد. این دیدگاه ها در مورد مهندسی ارزش اشتباه است زیرا مفهوم مهندسی ارزش همانند هر تکنیک خوب حل مشکل ، ما را به تصمیم گیری های مدیریتی راهنمایی می نماید .

بنابراین مهندسی ارزش به طور موفقیت آمیزی در فرآیند ها ، روش ها ، کانالهای نرم افزاری و ... به کار می رود و برای موفقیت در اجرای مهندسی ارزش باید موانع را از میان برداشت . مدیران و مهندسین از تکنیک های مفید بی شماری در حل مشکلات مربوط به موسسه خود بهره می جویند که برخی از آنها عبارتند از مهندسی ارزش ، مهندسی مجدد (BPR) ، تولید درست ، و بموقع (JIT) ، QFD ، کایزن و ... که تمامی اینها برای ارتقا سطح عملکرد موسسه می باشد . هر یک از تکنیک های فوق می توانند منجر به افزایش سطح عملکرد سازمانی و در نتیجه موفقیت در بازار رقابتی گردند اما نکته مهم این است که کدام یک از آن تکنیک ها بر دیگری مقدم بوده ، کاربرد هر یک کدام است ، در چه زمانی و مکانی باید از آنها استفاده نمود و ارتباط میان این فنون کدام است . بنابراین باید معیار انتخاب VE که همان بالا بودن بهای تمام شده نسبت به عملکرد محصول می باشد را مدنظر قرار داد. متاسفانه مدیران کنونی یا هیچ شناختی از تکنیک های نامبرده ندارند و یا اگر دارند ، بسیار کلی می باشد به طوری که از ارتباط میان آنها آشنایی نداشته و تقدم هر یک را بر دیگری نمی دانند و نیز با کاربرد صحیح و شایسته آنها آشنا نبوده و نمی دانند که هر یک از آنها را در چه زمانی و به چه منظوری به کار گیرند .

از طرفی براساس تحقیقات انجام شده توسط محققین ، ایرانیان در کارهای گروهی و تیمی ، ضعیف هستند لذا یکی از اصول بنیادی VE یعنی استفاده از کار تیمی ، نقض می گردد. اگر افراد تیم نتوانند همدیگر را به خوبی درک کنند آنگاه استفاده از تکنیک های خلاق ، به خوبی جواب نخواهد داد . زیرا هر فردی ، مساله را از دید خود مدنظر قرار داده و مصلحت کل را در نظر نمی گیرد .

مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . مهندسی ارزش و کیفیت تقابل یا تکامل کلمه ای که امروزه باید به آن توجه داشت کیفیت است. همانگونه که دکتر اوارد دمینگ پدر کیفیت آن را توضیح می دهد . کیفیت آن چیزی است که به فروش می رساند و به سوالاتی از قبیل نیازهای مشتری کدامند ، چه چیزی ارایه شده است که او می تواند از آن استفاده کند ، و چه چیزی برای مشتری نفع دارد پاسخ می دهد . این سخن از دکتر آرماند فیجین بام اجرا کننده سیستم های کیفی بین المللی است که می گوید : " کیفیت چیزی است که مشتری می گوید " . عصر کیفیت استانداردهای متعددی دیده است . استاندارد های ملی ، بین المللی ، اروپایی و غیره وجود دارند . این استاندارد ها مبنای عملی مناسبی برای مدیریت کیفیت است. در واقع این کیفیت است که رضایت مشتری را به دنبال دارد و موجب می شود که در رقابت پیروز شویم . رضایت مشتری زمانی جلب می شود که روی کلیه جنبه های محصول یا خدمت که برای مشتری معنی دار است دقت شود . کیفیت معیار ارزش های کاربردی است و در قلب خواسته های مشتری قرار دارد و انعکاس دهنده قدرت رقابت می باشد . وقتی که در جهت رضای مشتری هستیم اقدام منطقی خرسند کردن مشتری است . در مفهوم خرسند کردن ، تصمیم به خرید تنها یک فاز بسیار کوچک از این ارتباط سودمند و بادوام می باشد . تفکر مدیریت مرسوم تفکر مدیریت جامع بهبود کیفیت ، هزینه بر و زمان بر است بهبود کیفیت در وقت و هزینه صرفه جویی می کند کار مجموعه ای از رویدادها است؛ بازاریابی ، عملیات ،مالی و غیره کار یک فرآیند به هم پیوسته است کمیت به اندازه کیفیت مهم است بدون کیفیت ، کمیت فایده ندارد 95% خیلی زیاد است فقط 100% درست است کیفیت نتیجه بازرسی بهتر است کیفیت از همان ابتدا شروع می شود تهیه کنندگان را باید سرانگشت نگهدارین تهیه کنندگان باید بگونه ای فکر کنند که انگار شریک هستند برای رسیدن به کیفیت ،افراد بیشتر و بهتری می خواهیم کیفیت را می توانی با همین افرادی که در اختیار داریم به دست آوریم .

با رهبری صحیح و آموزش آنها بررسی شرکت Pitney Bowes از 80000 مشتریان نشان داد که تنها 20% از مشتریان یا رضایت مندی همیشه از این شرکت خرید می کنند . 79% از مشتریان که خیلی راضی بودند به طور قطع از این شرکت خریداری نموده و قصدشان این بوده است که این شرکت تنها طرف معامله آنها باشد . چیزی که موجب تمایز مشتریان راضی و مشتریان خیلی راضی می شود نه کیفیت محصول است نه پاسخ زمانی و نه دقت صورت حساب بلکه تماس گیرنده و یا فروشنده عامل اصلی است. کیفیت دارای چندین جنبه است . تنها تمرکز بر محصول کافی نیست . مشتریان انتظار دارند که سازندگان در حرفه های خود آنچه را که باید انجام دهند واقعا به انجام رسانند . یک موضوع مهم بسته بندی محصول می باشد. بسته بندی محصول چیزی است که مشتری اولین بار میبیند حتی بدون اینکه محصول را ببیند اولین نگاه و یا احساس او نسبت به کیفیت محصول می باشد . در اینجا انتخاب های متعددی وجود دارد ، ولی در عین حال تنوع مواد، ماشین و یا روش کار ، هم مساله را پیچیده تر می کند . با این حال اصل اساسی که بر انتخاب حاکم است خدمت به مشتری است رضایت مشتری اصل است . بدیهی است که هیچ شرکتی رضایت را نمی سازد بلکه باید تلاش کند که رضایت را به دست آورد. معیار اندازه گیری کیفیت از نظر مشتری ، نگاهی است که مشتری به محصول دارد . یک بررسی جهانی از 200 کشور مختلف به عملکرد آمده تا مشخص شود که دیگر کشورها به کیفیت چگونه نگاه می کنند . در این بررسی کشود ژاپن ، آلمان ، آمریکا ، بریتانیا و فرانسه جایگاه مناسبی داشتند . طریقه ای هم که مشتری کالا را دریافت می کند بر روی کیفیت تاثیر عمده ای دارد . مشکلات ، موانع ، تنش ها ، کرایه و غیره بر روی کیفیت تحویل دهی تاثیر دارند . به همین نحو عملکرد کالا بعد از خریداری، سهولت دسترسی به لوازم یدکی ، تضمین ها و خدمات پس از فروش کیفیت تاثیر دارد . این اثرات می تواند مثبت یا منفی باشد . در عین حال باید توجه کرد در روزگاری به این پیچیدگی و دقت در مصرف پول، مواردی نظیر تضمین برای تصمیم در مورد خرید یک کالا نقش اساسی دارد . قابل توجه است که اگر چه کیفیت یک موضوع ذهنی از نگاه مشتری است ولی تعداد کمی می توانند این موضوع را تعریف کنند. به علاوه هر کسی کیفیت را بگونه ای تعریف می کند. این تعریف بستگی به زمینه فکری و کاری آنها دارد . برای مثال طراح ممکن است کیفیت را رسیدن به اهداف طراحی بداند در حالی که مدیر کیفیت، کیفیت را در حد مجاز بودن تلرانس ها می داند و مشتری ممکن است کیفیت را عملکرد مناسب کالا بداند . اگر چه سازنده ممکن است چییزی را کیفیت بداند که از نگاه او بهترین باشد ولی مشتری ممکن است به این موضوع اهمیت ندهد . در واقع اصل مسئله گسترده و عمیق است . بعضی به فلسفه کیفیت و بعضی ها به آموزش در این زمینه توجه دارند . کیفیت نفوذ عمده ای در تصمیم مشتری هنگام خرید دارد . دکتر جوران کیفیت را "آماده بودن برای استفاده " و آقای کراس بی آن را تطابق با شرایط می داند . کیفیت یکی از عوامل متعدد است که محصول را می سازد ، ولی شاید مهم تر این باشد که این عامل به گونه ای است که آن را در چشم مشتری مطلوب می سازد .

 

در سلسله مراتب ارزش های مشتری معیار اصلی رسیدن به یک هدف و استطاعت مالی است . مشتری کالایی را خوب ارزیابی می کند که هدف را برآورده سازد . ولی این تنها یک فاز در مورد پذیرش محصول است .مورد بعدی معقول بودن قیمت است . سپس مشتری به موارد بعدی می پردازد .

مواردی که اصلی نیستند ولی مکمل آنچه که مشتری می خواهد هستند . این موارد عبارتند از قابلیت سرویس دهی، راحت بودن ،قابلیت اطمینان ، شکل ظاهری و غیره . توجه کنید که موارد مذکور به ترتیب نیستند . مصرف کننده ای که یک کالا را خریداری می کند دوست دارد که قابلیت اطمینان آن همیشگی باشد ( هر روز و هر هفته ) . شرکت ها باید این سوالات را مورد دقت نظر خود قرار دهند . "فلسفه ، هدف، قصد ، شرایط و ... " این سوالات به خصوص هنگامی که طراحی محصول و خدمات در حال انجام است باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد . محصول یا خدمت برای یک هدفی انجام می شود . در ذهن طراح ،اعمال باید هدف دار باشند . این موجب می شود تا تصور ذهنی که در مغز مشتری وجود دارد به عملکرد و عملکرد به برنامه ، طرح ، شکل های خاص ، مولفه و اجزا تبدیل گردد. تولید فرآیند تبدیلی است برای ایجاد خروجی ( محصول یا خدمات ) از ورودی های مختلف ( نظر مردم، اطلاعات ، مواد ، انرژی و غیره ) که تحت شرایط خاصی از کیفیت هزینه ، زمان بندی و غیره انجام می شود . کنترل کیفی ، یک سیستم اندازه گیری است که توسط مدیران برای تطابق با طراحی و برای رسیدن به محصول انجام پذیرد . هر چند ممکن است بهترین روش طراحی سنتی را برای کار خود به کار بگیریم و از بهترین ابزار های اندازه گیری برای کنترل کیفی استفاده کنیم ، با این حال تفاوت کیفیت در آنچه که تولید می شود و آنچه که مشتری می خواهد وجود دارد . پروفسور Kaneo Akiyama این موضوع را به صورت زیر مطرح می سازد: کیفیت برای آنچه کاربر می خواهد کیفیت کنترل شده توسط شرکت چیزی که آنها فکرمی کنند خوب است خواص فیزیکی چیزی که با توجه به گزارش خول است خواص مکانیکی چیزی که تجربه می گوید خوب است عملکرد واقعی همانطوری که ملاحظه می شود دلایل متعددی برای تفاوت در کیفیت وجود دارد . اولین دلیل در رابطه با تعریف کیفیت است . مشکل در تعریف کیفیت از آنجا ناشی می شود که تبدیل و یا ترجمه نیازها و توقعات مشتری به اقلام قابل اندازه گیری کار ساده ای نیست بنابراین مشکل است که محصولی را طراحی کرده و سپس بسازیم که کاملا مطابق با نیاز مشتری باشد و از نظر قیمتی هم شتری را اقناع نماید . روش های سنتی برای شناسایی نیازهای مشتری که در رابطه با کیفیت هستند، همیشه ابزار مناسبی برای نشان دادن طبیعت نیازهای کیفی نیستند. به علاوه مشتری ممکن است که قادر نباشد نیازهای خود را به طور واضح و شفاف مطرح سازد . قضاوت مشتری ممکن است زمان بر باشد، در عین حال ممکن است تغییر نماید . در نتیجه حتی بهترین طراحی هم ممکن است در برآورده کردن نیازهای فعلی و آینده مشتری دچار مشکل گردد.

دومین بحث در رابطه با کیفیت در سیستم تولیدی است. که کار کیفیت را با علاقه و شدت تمام نموده و می خواهد به تطابق مناسب طراحی تجویز شده برسد برای تطابق با طراحی چهار عنصر عمده روی تولید محصول تاثیر دارند : مواد، ماشین آلات ، روش ها و نیروی انسانی . روش های مرسوم و سنتی ، برای اندازه گیری و کنترل تغییرات خواص در محصول طراحی شده است . در این رابطه کیفیت را با تعداد اجزاء معیوب محصول تعیین می کنند . این موضوع را می توان به گروه های اصلی و فرعی تقسیم بندی نمود . این نوع کنترل در صنایع هنوز هم مورد توجه است . سیستم ترکیبی از کنترل کیفیت (QC) کنترل کیفیت آماری (SQC) ، مدیریت کیفیت(QM) ، مدیریت کیفیت جامع (TQM) تولید بدون نقص (ZD) و غیره می باشد .
سومین بحث در رابطه با کیفیت تاکید بر "عملکرد قبول " به عنوان یک شاخصه متمایز از " عملکرد بازدارنده" می باشد . اطمینان از کیفیت به مشتری این تضمین را می دهد که محصولی بدون نقص دریافت نماید.

چهارم آنکه همانگونه که آقای دکتر دمینگ در کتاب معروف خود تحت عنوان خروج از بحران بیان می کند " تلاش و روشها برای بهبود کیفیت و بهره وری تا حد زیادی ناهمگون و تکه تکه و بدون یک سیستم مستمر بهبود می باشند ".

پنجم اینکه کافی نیست که تنها کیفیت را بهبود بخشید . بسیاری از مردم می توانند آن را به راحتی انجام دهند . هدف این است که کیفیت را از دیگاه مشتری بهبود بخشیم . یعنی اینکه توقعات مشتری را برآورده سازیم و این کار را با پی گیری دقیق و نزدیک با پیش بینی نیازها و حتی رهبری آنها انجام دهیم . شما چه بخواهید نیازهای مشتری را اقناع کنید و یا با آنها کاری نداشته باشید باید توجه کنید که خواسته ها و نیازهای مشتری یک موضوع پایان ناپذیر است. رابطه بین مشتری و شرکت دایمی است. ششم اینکه اغلب ،عیوب کوچکی هستند که کیفیت را در چشم مشتری شکل می بخشند . در بسیاری موارد معیار میزان کیفیت محصول ممکن است بر اساس عملکرد یک جز کوچک سیستم باشد که اثری روی عمر و عملکرد نداشته باشد. مثلا ماشین لیاسشویی را یک وسیله با کیفیت بهتر می دانیم اگر صدای آن کم باشد . رفع عیوب کوچک ممکن است هزینه بسیار بالایی داشته باشد. QFD به عنوان وسیله ای برای از میان بردن و یا حداقل ، کاهش دادن اختلاف کیفیت مطرح می باشد ، که در دهه 1960 برای کمک به طراحان در شرکت میتوبیشی ژاپن مطرح گردید . این روش خواسته های مشتری را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندی می نماید . این روش همچنین روش های فنی برای بر طرف نمودن این نیازها را ارایه می دهد و یک برنامه سازمان یافته برای کلیه افراد درگیر در پروژه تدوین می نماید . QFD در بین 26 برنامه مهم در مرتبه چهارم بین تولید کنندگان و سازندگان آمریکایی ، ژاپنی و اروپایی قرار دارد و اگر درست هدایت شود استفاده از دیگر روش ها از جمله مهندسی ارزش و هفت برنامه ابراز کیفی را توصیه می کند . در حالی که مهمترین کاربرد QFD توسعه و ایجاد محصول می باشد ، می توان آن را به روش های مختلف مورد استفاده قرار داد و مزایای آن از جمله 30% تا0 5% کاهش هزینه طراحی ، حدود 30% تا 50% چرخه طراحی کوتاه تر ، 30% تا 60% کاهش هزینه در شروع کار ، 20% تا 50% کاهش در هزینه تصمین ، 30% تا 50% بهبود در بازار و بهبود های مناسب در هزینه طول عمر محصول است . امروزه طرز تفکر و دیدگاه مدیران شرکتها به کیفیت نگاه دیگری است . تولید با کیفیت مطلوب ، مستلزم داشتن تعریف روشن و شفاف از اهداف ، داشتن برنامه کاری و دستورالعمل مشخص برای هر بخش از کار و هر مرحله از فرایند ، داشتن سیستم ردگیری و نمایش کارا ، اندازه گیری ، مستند سازی ، ثبت وقایع در زمانها و مکانها و چگونگی انجام کارها می باشد . همه اینها به معنی مهندسی ارزش خوب است ، زیرا :

• 1. کیفیت ارزش است .
• 2. ارزش به معنای عملکرد ، کیفیت و اعتبار است . بنابراین وقتی شما برای ارزش مهندسی می کنید ، در واقع کار مهندسی شما در راستای کیفیت مورد لزوم برای محصول است .
• 3. ارتباط تنگاتنگ بین ارزش و کیفیت وجود دارد.
• 4. مفهوم عملکرد قلب مهندسی ارزش است .تحلیل عملکرد بر بهبود و ادغام منابع ، نیروی کار و تجهیزات متمرکز می شود ، تا بتوان از ایت ترکیب ،کیفیت ، قابلیت اطمینان ،هزینه مناسب و تحویل به موقع را انتظار داشت. از طریق تحلیل عملکرد می توان همه خواسته های کیفی مشتری را با جملاتی که حاوی عملکرد و چگونگی دستیابی به آن است بیان نمود .
• 5. این نحو مشارکت دادن مشتری در فرآیند توسعه موجب تضمین و ارتقاء کیفیت می شود . برنامه کاری مهندسی ارزش به دنبال یک رویکرد تصمیم گیری گروهی است که از طریق آن کاربرد ، مشتری ،طراح و بخش فنی در تعمل با یکدیگر به تصمیم گیری برای تولید بهتر می پردازد . از این طریق نیازهای مشتری به راحتی به طراحی و تولید منتقل می شود .
• 6. مشخصه های کیفی ایجاب می کند که مواد ، ماشین آلات تولید ، فرآیند ، محصولات ، مهارت نیروی کار و دقت ابعادی مورد توجه قرار گیرد. اما در ضمن فرآیند مهندسی ارزش راه حل هایی دنبال می شود که از طریق آنها دسترسی به مجموعه مشخصه های فوق با حداقل هزینه امکان پذیر بوده و در عین حال کارایی و موثر بودن راه حل ها نیز تضمین شده باشد . بنابراین در فرآیند مهندسی ارزش نیاز به هر کاری با این هدف دنبال می شود که ؛ "کاملاً درست ، نه کمتر و نه بیشتر"
• 7. کیفیت باید نه نیازهای فعلی بلکه حتی بر نیازهای آتی مشتری نیز سایه افکند . مشخصه های کیفی که مد نظر مشتری است ممکن است متفاوت باشند اما عملکرد مورد نظر مشتری بدون تغییر باقی می ماند . در مهندسی ارزش عملکرد اصلی به نحو مطمئن و موثر تعیین می شود و برای بهبود هزینه و کاهش آنها، عملکردهای ثانویه و فرعی مورد مطالعه قرار می گیرد . در اینجاست که گزینه های جایگزین و مشابه برای دسترسی به عملکرد های ثانویه با هزینه کمتر به دست می آید .
• 8. گروههای کاری مهندسی ارزش ، متاثر از دایره های کیفی در مدیریت می باشند . دوایر کیفی به عنوان ابزارهای توانمندی برای توسعه کیفی و بهره وری سازمانها مطرح می باشند . در فرایند مهندسی ارزش با استفاده از فاز خلاقیت و هم اندیشی نسبت به تعمیق ایده های متعددی که تولید می شود ، اقدام لازم به عمل می آید .
• 9. با بکارگیری استانداردهای مختلف تولید، محصولات مختلف تا حد زیادی از عملکردهای کیفی مشابه برخوردار می باشند . تولید بدون نقص یک قانون و قاعده در تولید تلقی می شود و از این رو به عنوان یک پدیده غیر منتظره و استثنایی مطرح نمی باشد بنابراین کیفیت از منظر رقابت مفهوم مناسب خود را پیدا می کند توجه به کیفیت موجب می شود که نیازهای مشتری در سطح بسیار بالایی تامین گردد.
• 10. زمانی که یک طرح پیش برنده در حال بررسی و اجرا می باشد توجه به کیفیت عالی واقعیتی است که باید به آن توجه نمود . صرف داشتن گواهی نامه های معتبر نظیر ISO 9000 نمی تواند تضمین کننده کیفیت مطلوب برای محصولات باشد . البته با اجرای این سیستم ، سطوح مختلف کیفی از این طریق تعیین و شیوه های اجرایی کارها و رویکرد های مختلف مورد توجه قرار می گیرند . در این راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومی برای حمایت و پشتیبانی از سیستم، امری حیاتی است .

برنامه کاری مهندسی ارزش این قابلیت را دارد که بتوان بطور سازمان یافته نیازهای مشتری را ارزیابی و شناسایی کرد و در عین حال مشخص شود که چه کاری ، در چه زمان و در چه موقعیت مکانی باید انجام شود تا این نیازها به نحو مطلوب بر آورده گردد. این امر مستلزم یک رویکرد گروهی برای حل مسئله تعریف مسئله، تحلیل ، جستجو برای راه حل های خلاق ، ارزیابی ایده ها ، مستند سازی ، پیگیری ، ارزیابی ، گزارش دهد ، ممیزی و غیره است .

مهندسي صنايع چيست؟

رشته مهندسي صنايع

مهندسي صنايع ، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمدهاند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزههاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشتهها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.

مهندسي صنايع چيست؟

مهندسي صنايع عبارت از كاربرد اصول و تكنيكهايي به منظور بهبود، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد.

براي بررسي، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها، دانش و مهارتهاي علوم رياضي، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است. فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد.

مهندسان صنايع بيشتر درگير افزايش بهرهوري در مديريت منابع انساني، روشها و تكنولوژي هستند و حال آنكه ساير رشتههاي مهندسي بيشتر درگير ماهيت فني فرايندها و فراوردهها ميباشند. در واقع مهندسي صنايع تنها رشته مهندسي است كه عامل انسان يكي از مولفههاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد. در نتيجه مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشتهاي براي امور برنامهريزي، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به خدمت گرفته ميشوند. اين فعاليتها ممكن است فعاليتهاي توليد، نوآوري در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه امور طرح، برنامهريزي، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي بشكل منسجمتر انجام ميشود و در نهايت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها، راحتي كاركنان، كاهش هزينهها، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان منجر ميشود.

تاريخچه مهندسي صنايع

اولين جرقههاي پيدايش مهندسي صنايع بعنوان يك تخصص با آغاز انقلاب صنعتي در ابتداي قرن 19 زده شد. انقلاب صنعتي كه با ظهور اختراعات جديد خصوصاً در صنعت نساجي و اختراع ماشينبخار آغاز شد، باعث بكارگيري نيروي انساني بيشتر و افول صنايع كوچك دستي شد. با گسترش كارخانجات، نياز به مديريت و تفكر مديريتي بيش از پيش احساس شد. افراد بسياري در جهت ارتقا كيفيت محصولات تلاش كردند. آدام اسميت، پدر علم اقتصاد پيشنهاد تقسيم كار را داد. وي بيان كرد كه ميتوان با تقسيم كار در كارخانه پيچسازي نتيجه كار را به مقدار زيادي بهبود بخشيد. بهموازات اختراعات و نوآوري در فرايندها، روشهاي حسابداري و هزينهيابي گسترش يافتند. روشهاي تحليل علمي، آزمايشات و اثباتهاي علمي در طراحي و ساخت ابزارآلات و ماشينها بكار گرفته شد و در نتيجه، اثرگذاري اين تحولات در تفكر سازماني مديريت موجب شد مديريت علمي به عنوان يك نگرش و روش حرفهاي مطرح شود. اولين تلاش براي علمي شدن مديريت از آمريكا شروع شد. در سال 1881 فردريك تيلور پدر مديريت علمي، انديشههاي خود را توسعه داد. فرانك گيلبرت و همسرش ليليان در جهت مطالعه كار با بررسي حركات توانستند ابزار جديدي را ابداع كنند. همچنين آنان به مسائل روانشناسي و انگيزههاي انساني توجه نمودند. عملكرد پرداخت پاداش و نتايج قابل قبول آن توسط امرسان ايجاد و توسعه يافت. مجموعه فعاليتهاي تيلور و هم عصرانش براي فرموله كردن اصول اساسي به عنوان روشهاي علمي مديريت متمركز شده بود كه اين فعاليتها بهزودي تحت عنوان مديريت علمي شناخته شد.

كار اين افراد توسط انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارج نهاده شد و عرصه براي فعاليت تيلور و همفكرانش توسط اين انجمن ايجاد شد. در سال 1912 انجمني براي ارتقا و رشد مديريت بنا نهاده شد كه در سال 1915 انجمن تيلور نام گرفت. اين انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسي صنايع فعاليت خود را ادامه داد. در اين دوران مديران علمي داراي تحصيلات مهندسي بودند و بسياري خود را مهندس صنايع قلمداد ميكردند و گروهي نيز در حيطه مديريت به عنوان مشاوران مديريت مطرح بودند. بتدريج مواد درسي و مدرك مهندسي صنايع و برنامههاي مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهايت دانشكدههاي مهندسي صنايع ايجاد و توسعه يافتند.

اهميت مهندسي صنايع

مرور توانمنديها و خدمات مهندسي صنايع نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان ميكند. امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انساني، ماشينآلات (شامل تجهيزات، لوازم جانبي، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...)، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقهبندي ميشوند. ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينههايي را براي سازمان بهدنبال دارد. هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به كارگيري اين منابع است. هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينههاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي، كاهش دهد. اين بدان معني است كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود. در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده ميشود كه مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.

اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع

اساس مهندسي در هر گرايشي طراحي مبني بر اندازهگيري، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد. در نتيجه حرفه مهندسي كاملاً ديد فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشود. مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد. اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم عصران وي ميباشد كه با تلاش تك تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت. مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است. با پيشرفت مديريت علمي، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود. نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم، توجه به مشتري ويا نگرش به بهرهوري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريباً يكساني دنبال ميگردد. اكنون بايد ديد كه اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است. در اين راستا بطور خلاصه اصول فكري مهندسي صنايع ذيلاً ارائه شده است.

1- خلاقيت

فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا ارائه طرح جديد ميباشد كه به همين منظور قوياً نياز به خلاقيت و نوعآوري جهت ارائه طرحهاي نو و بديع ميباشد. در واقع با توجه به گستردگي مسائل، مهندسي صنايع همانند اقيانوسي از فنون و علوم مختلف به عمق نيم متر با برخورداري از زمينه خلاقيت و ابتكار به مهندسين صنايع اين امكان را ميدهد كه در جهت حرفه كاربردي مورد نظر به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايدههاي جديد و خلاق در زمينههاي مربوطه مطرح گردد.

2- تفكر فراگير

نگرش سيستماتيك و فراگير برجستهترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست. نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي ميگردد.

3- رهبري گروه

هر سيستمي كه طرح ميشود اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد شد بلكه حسن اجرا سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود. لذا آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم ميآورد كه هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحي سيستم مورد نظر، مهندسي صنايع سيستمهاي پيادهسازي و اجرا را نيز پيريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مينمايد.

4- مديريت زمان

انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد. امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان واضح و بديهي است. در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه و مديريت قرار ميدهد.

5- ارتباط بهرهوري و بهبود مستمر

اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع است. اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت. لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي همواره سعي در افزايش بهرهوري و بهبود وضعيت كاري نموده و سعي ميشود همواره امور اثر بخشتر و كاراتر شود. نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقا هر چند به اندازه كوچك باشيم.

6- ذهن كنجكاو و يادگيري

يادگيري فرايندي است كه نميتوان بر آن حد و مرز تعيين كرد. مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره به اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر تعيين كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم ميباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب ميشود ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديدهها تقويت شود و مهندس صنايع با ذهن دژم كمتر ميتواند راهحلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل مورد نظر ارائه نمايد.

زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع

با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگيهاي روز افزودن آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافتهاند كه در اين ميان اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها مستلزم بكارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته جهت پيشبيني مدلسازي، برنامهريزي، تأمين و تدارك، اجرا و نظارت و ارزيابي نتايج حاصله در راستاي وظايف مديريتي است. همانطوري كه ميدانيم فعاليت هر نظام اعم از توليدي يا خدماتي با اتكا بر فناوري خاص آن امكان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهيت فني و صنعتي امر، فناوري داراي چهار جز اصلي يعني شامل 1- تجهيزات، امكانات توليدي و خدماتي 2- مديريت و سازمان 3- نيروي انساني 4- دانش فني است. از آنجا كه رشتههاي مهندسي مرسوم نظير مهندسي مكانيك، برق، ساختمان و ... بيشتر به ابعاد فني صنعت (مورد 1 و 4) توجه دارند. در فرايند كسب و كار رقابتي به تنهايي پاسخگوي مسائل پيچيده خدمات مهندسي و مديريتي مدرن امروزي كه بصورت سيستماتيك تحولات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و باورهاي انساني را در چرخه حيات سيستمهاي مورد توجه خود لحاظ نمينمايند نيستند. لذا براي رفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر بويژه طي چند دهه اخير، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع با بهرهگيري از علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي، اقتصادي و تكنيكها و فنون مهندسي بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شايد مناسب بود اين رشته با عنوان مهندسي مديريت معرفي ميشد، چرا كه كاربردهاي آن محدود به صنعت نيست و هر موسسه انتفاعي و غير انتفاعي با جنبه صنعتي يا خدماتي ميتواند از فنون و تكنيكهاي مهندسي صنايع بهرهگيرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اكثر نتيجه از منابع مصروفي چيزي نيست كه منحصر به صنعت يا بنگاه خاصي باشد و امروزه با توجه به كمبود ارتقاع سطح بهرهوري امري ضروري و حياتي محسوب ميشود كه نشانگر بستر گسترده براي فعاليتهاي مهندسي صنايع نفتي ميشود . مهندسي صنايع در حرفهها و مشاغلي همچون، بانكداري، خدمات مشاورهاي، صنعت بيمه، شركتهاي هواپيمايي، كشتيراني، بيمارستانها، كارخانجات، كشت و صنعت، خدمات شهري، استاديومهاي ورزشي و يا هر مكان ديگري كه نياز به برنامهريزي، هدايت و مديريت و ارتقا بهرهوري ميباشد كاربرد دارد.

برخي از زمينههاي كاري مشخص مهندسي صنايع در بازار كسب و كار عبارتند از:

برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي سازمان

مديريت توليد

مديريت مهندسي

مديريت پروژه

مهندسي لجستيك

سيستمهاي توليدي

مهندسي سيستمهاي كيفيت

مهندسي سيستمهاي اطلاعاتي

مهندسي مالي

مهندسي ارزش

مهندسي سيستمهاي بهرهوري

طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني

منبع : amirengineer.persianblog.com

سیستم های اطلاعاتی مدیریت(MIS)

خلاصه:عملكرد پشتيبان عمليات و فرايند هاي كسب وكار بسيار ضروري است . اين عملكرد جمع آوري ، ثبت ، ذخيره سازي و پردازش اوليه داده ها را انجام مي دهد. سيستم هاي اطلاعاتي از عمليات و فرايندهاي كسب وكار به طرق زير پشتيباني مي نمايند : -ثبت وذخيره داده هاي فروش ، داده هاي خريد ، داده هاي سرمايه گذاري ، داده هاي حقوق و دستمزد و ساير داده هاي حسابداري . -پردازش داده اي حسابداري در بيانيه هاي درآمد ، موجودي ، گزارشات مديريتي وساير اشكال اطلاعات مالي. - ثبت وذخيره سازي داده هاي موجودي ، داده هاي تعمير و نگهدار تجهيزات ، داده هاي زنجيره تامين و ساير سوابق عمليات / توليد. -پردازش داده هاي عملياتي به برنامه هاي زمان بندي توليد ، كنترل گرهاي توليد ، سيستم هاي موجودي و سيستم هاي ناظر بر توليد

ادامه نوشته

راهبران نظریات کیفیت

مقدمه:مديريت کيفيت يک ديدگاه فلسفي - مديريتي است که هم اکنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي کند و توجه به نيازها و ابتکارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي کيفيت را اصل کار خود قرار مي دهد. همين توجه به کيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه کيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت کيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي کنترل کيفيت تکميل با جايگزين گرديده اند تضمين کيفيت به وجود آمده و راه تکامل در پيش گرفته که هم اکنون ارتقاي مستمر کيفيت با مديريت جامع کيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.

ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود کيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه کيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حرکت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به کيفيت برتر و روشهايي بوده است که مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي که بحث مديريت کيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي کند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:

سيستم: مجموعه اي از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و کيفيت توجه کامل به سيستم و سازمان است.

مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي که به وسيله آن کوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترک هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن کارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يک مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در کارکنان و کنترل دريافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.

کيفيت: درعين حال که واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود که لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از کيفيت براي افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعي در کتاب مباني مديريت کيفيت، کيفيت را اين چنين تعريف مي کند «کار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن».

مفهوم کيفيت ريشه در کار متخصصان صنعتي دارد. اهميت کيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي کاربرد يافت. مبتکر واژه کنترل جامع کيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 کيفيت را اين چنين تعريف مي کند. کيفيت يعني توانايي يک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزينه ممکن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه کيفيت که تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،

فيليپ کرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي کاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و کاستن تغييرات را در تعريف کيفيت گنجانده است و کرازبي کيفيت را مطابق يک محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي کند.

زنجيره واکنشي بهبود کيفيت
اساسي ترين روندي که به ابداع و گسترش برنامه هاي کيفيت کمک کرده است دواير کنترل کيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود که به عنوان روش ساده اي براي بهبود کيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به کار گرفته شد و بتدريج کاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يک راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريکايي از ژاپن، پارادايم نويني که کمي بعد به نام مديريت کيفيت جامع شهرت يافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:

بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛
کنترل کيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي که به منظـــور دستيابي به الزامات کيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين کيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم که در چارچوب نظام کيفيت به اجرا درآمده و اطمينان کافي به وجود مي آورند که محصول يا خدمت حائز الزامات کيفي است

ارتقاي مستمر کيفيت: يک رويکرد مديريتي است بر محور کيفيت و مبتني بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق کسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر کيفيت (TQM) دربرگيرنده و کاربرد اصول مديريت کيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يک رويکرد سازمان شمول است که هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشارکت دارد. يک جهت گيري کيفيتي - مديريتي و فلسفي است که بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و کسب رضايت مشتريها تاکيد دارد. به طور ساده مديريت کيفيت جامع عبارت است از همکاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت که مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.

جايزه مالکولم بالدريج: در سال 1987 آمريکا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالکوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين کشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريکا آن را امضا کرد. اين جايزه براي معرفي شرکتهايي که به بالاترين سطح کيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع کيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يک شيوه جديد ايفا کرده است. در شکل گيري و روند تکاملي مديريت جامع کيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترين آنها که پيش از ديگران در روند تکاملي موثر بوده اند مي پردازيم.

دمينگ
پايه اوليه مديريت کيفيت توسط دکتر دبليوادوارد دمينگ که يک دانشمند آمريکايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ کنترل کيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ کرد، که مديريت بايد درکي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسيار در ضايعات و دوباره کاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد که تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش مي دهد که تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملکرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغيير مي کند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملکرد عبارتند از: - مدت زماني که طول مي کشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛

- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شکايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
- مدت انتظار مشتري در صف؛
- درصد قطارهايي که به موقع وارد مي شوند؛
- امتيازها در بازنگري عملکرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است که به خارج از کارکردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دکتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت کيفيت» درنظر مي گيرد. اولين کليد ارتقاي کيفيت فراگيري روشهاي آماري کنترل فرايندهاست. دومين کليد دستيابي به ارتقاي مستمر کيفيت اين است که مديريت و ارتقاي کيفيت يک مسئوليت همگاني است و سوم اينکه هر کاري جزئي از يک سيستم است که مي توان به روش مختلف سازماندهي کرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.

شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي کند:
1 - ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذيرش فلسفه نوين؛ 3 - خودداري ازمتکي بودن به بازرسيهاي گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهاي کسب و کار تنها برپايه عامل قيمت؛ 5 - بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛ 6 - نهادينه کردن آموزش؛ 7 - نهادينه کردن رهبري؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشي سدهاي ميان وظايف ستادي؛ 10 - زدودن شعارهاي تهي و تعيين هدفهاي توليدي براي کارکنان؛ 11 - زدودن سهميه هاي کمکي؛ 12 - زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و استادي کارکنان؛ 13 - نهادينه کردن برنامه هاي منسجم تحصيلي و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگوني سازمان. اين چهارده نکته، اساس کار دمينگ براي تغيير صنايع آمريکا در همه جا، در شرکتهاي بزرگ و کوچک فعال در زمينه ساخت صنعتي محصولات يا خدمات هستند.
«بيماريهاي مرگبار» کيفيت به تعبيري که دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاکيد بر سود کوتاه مدت؛
سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه که به نتايج نهايي تاکيد دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛

تحرک مديريت به شکل «جهش شغلي»؛
تکيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد.
دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر کيفيت روشي سيستماتيک براي حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل کردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم که دراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد که مبناي خوبي براي بهبود سيستم است.

جوران
دکتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاکيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است که سازمانها بايد هزينه کيفيت را کاهش دهند. اين با رويکرد دمينگ که هزينه کيفيت را ناديده مي گيرد کاملاً متفاوت است. جوران کيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي کند و يک رويکرد 10 ماده اي به کيفيت دارد

توصيه هاي دهگانه جوران
1 - از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم کنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين کنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي کنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشکل، پروژه اجرا کنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير کنيد؛ 8 - نتايج را منتقل کنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ کنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حرکت را حفظ کنيد.
شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سه گانه کيفيت» است که ارائه کرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه کيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي کيفيت به عنوان پشتيباني اجراي کيفيت در شرکتها اعتبار دارد.

وجوه سه گانه کيفيت او عبارتند از:
برنامه ريزي کيفيت؛
کنترل کيفيت؛
بهبود کيفيت.

اين سه را مي توان بخش يکپارچه از اقدامات کيفي ديد که براي حصول کنترل در سطح عملکـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود که سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملکرد دست يابند.
اين سازماندهي روشمند اقدامات کيفيت را نهادي موسوم به شوراي کيفيت که برقرار کننده هدفهاي کيفي و تعيين کننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي کند. اين گروه، مديران شرکت را از جريان کار بهبود کيفيت مطّلع کرده و آنها را درگير اين کار نگه مي دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گيري و حل مشکلات و مسائـل کيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي کيفيت ضعيف را مي توان به شکل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شرکتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود کيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.

کرازبي
فيليپ کرازبي کار خود را در صنعت به عنوان يک بازرس کيفيت شروع کرد، کرازبي شخصيتي پوياست که ايده هاي او درمورد کيفيت توجه بسياري را جلب کرده است. «چهار مطلق» کيفيت کرازبي و برنامه کيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه کيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:

1 - «تعريف کيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مديران بايد خواسته ها و معيارهاي کيفيت را تعيين کنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند که چه چيزي لازم است؛
2 - «سيستم کيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درک فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنکه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛
3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بي نقص) است». اين، به معني آن است که هدف «کيفيت کامل» است. اين اصل قوياً متکي بر آن است که آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد که هزينه پيشگيري براي رسيدن به کار بي نقص، با کاهش هزينه هاي شکست جبران مي شود؛

4 - «اندازه گيري کيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد که هزينه اندازه گيريهاي کيفيت، يک محرک اصلي براي مديريت باشد، تلاشهايي که براي بهبود کيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است که ازطريق بهبود بهره وري، کاهش دوباره کاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.
برنامه کيفيت جامع کرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي کيفيت جامع است.

پوشش اين برنامه به قرار زير است:
تعهد مديريت و تشکيل تيم؛
سنجش کيفيت؛
برنامه ريزي کيفيت و آگاهي نسبت به آن؛
آموزش نيروي کار؛
سرمايه گذاري روي کارکنان؛
بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛
نظارت بر کيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي کيفيت.
شهــرت کرازبي مديون ارائه ديدگاه کار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد کيفيت بالا هزينه را کاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغيير سازماني متمرکز است.

14 قدم رويکرد کرازبي عبارتند از:
1 - تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي کيفيت؛ 3 - سنجش کيفيت؛ 4 - هزينه کيفيت؛ 5 - آگاهي از کيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي کيفيت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنيد.

 تاگوچي
تـــاگوچي يک مهندس ژاپني است که ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه کيفيت جامع وارد کرده است. کار او در زمينه طراحي آزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي کند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه کرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را که بر عملکرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امکان آن را ايجاد کرده است که اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار کمتري فراهم شود. نتيجه آن است که محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.

به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله کليدي است که در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري که حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛
- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي که انحرافات کاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، کفايت لازم را نداشته باشد.

تابع زيان (LOSS FUNCTION) ايده مهم ديگري است که تاگوچي بيان کرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل کيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود که براساس آن محصولات درصورتي که حدهاي مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است که حدي وجود دارد که محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي کند که انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملکرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است که زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي که به مشتري مي رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي کند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي کند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود کيفيت بايد تا رسيدن به کمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود.

بهبود کيفيت مشهورترين اثر کاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه کيفيت است.

ايشي کاوا
ايشي کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کيفيت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است که به قرار زيرند: - نمودارهاي پارتو (PARETO CHARTS) = اولويت بندي اقدام؛
- نمودارهاي علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخيص علتها؛
- لايه بندي (STRATIFICATION) = علتها در زيرمجموعه؛
- برگه هاي کنترل(CHECK SHEET)= جمع آوري داده ها؛
- هيستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمايش انحرافها؛
- نمودارهاي پراکندگي (SCATTER
DIAGRAM) = بررسي روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهاي کنترل (CONTROL CHARTS)= نمايش انحراف فرايند.

او معتقد است که اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه کيفيت به کار رود. ايشي کاوا، پيشاهنگ جنبش گروه کيفيت در ژاپن است. دايره هاي کيفيت گروههاي کوچکي از کارکنان در يک حوزه کاري مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يک سر دسته از هفت ابزار کنترل کيفيت استفاده مي کند. تيم مذکور پس از مشورت بـا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي کند، به نظر ايشي کاوا، فعاليت دايره کيفيت بايد بخشي از فعاليت کيفي در سطح فراگيرنده شرکت باشد. او معتقد است که پيش از اقدام به ايجاد دايره کيفيت، مديريت بايد کيفيت جامع و نحوه کارکرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد کيفيت در کل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ کردن و ارزيابي فعاليتهاي کيفيت اقدام کند. به عقيده ايشي کاوا مفهوم «کيفيت جامع» مشارکت هر کسي است که درشرکت به عنوان عضوي از يک تيم عمل مي کند. او تاکيد دارد که عنصر انساني کيفيت که وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است.

اصول حرکت به سوي کيفيت
براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب ترين راه وظيفه اي است که يک نظام بايد به آن اقدام کند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاکهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاکهاست. ملاکهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي تــوان در کارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو کرد.
براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد که سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلي مديريت کيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يک نظام براي ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتي چند حائزاهميت است که به ذکر آنها مي پردازيم:

1 - توجه تمام و کمال به گيرنده خدمت؛
2 - پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛
3 - نگرش فرايندي به سازمان؛
4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني کـــه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي کند؛
5 - مشارکت همه کارکنان؛
6 - تعهد مديريت ارشد که شرط لازم و کافي براي حاکميت اين اصول بر سازمان است.

نکته: بعضي افراد کيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و کيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي کنند که بايد توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعيين مي شود و ارتباطي به کيفيت ندارد. ما بايد کيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر کيفيت نگاه کنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري برآييم.

 منابع:
1 - ابوالحسني - فريد، بهمن 1376 حل مساله به شيوه مديريت کيفيت
2 - اسميت - کيت، مديريت کيفيت فراگير در بخش دولتي، مجتبي رجب بيگي، نشريه مديريت دولتي شماره 26-1373.
3 - ادوارد - دمينگ، خروج از بحران، ويليام ادوارد، ترجمه نوروز درداري موسسه خدمات فرهنگي رسا 1375
4 - اميران - حيدر، مديريت مشارکتي از طريق کنترل کيفي، انتشارات امين آذين چاپ اول 1371
5 - زمرديان - اصغر، مديريت کيفيت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش 1373
6 - لامعي - ابوالفتح، مباني مديريت کيفيت کميته کشوري ارتقا کيفيت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکي، چاپ دوم، آذر 1378

هصول مهندسی صنایع چیست؟

 اساس مهندسي در هر گرايشي با طراحي مبتني بر اندازه‌گيري ، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد . بدين‌سبب حرفه مهندسي ديدي كاملا فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشوند . گفته‌ايم كه مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد . اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم‌عصران وي ميباشد كه با تلاش تك‌تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت . مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است . با پيشرفت مديريت علمي ، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي ، فيزيكي ، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود . نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم ، توجه به مشتري و يا نگرش به بهره‌وري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريبا يكساني دنبال ميگردد . حال مي‌خواهيم ببينيم اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است :

۱ - خلاقيت

فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا طرحي جديد ميباشد كه اين نيازمند خلاقيت و نوع‌آوري جهت حصول به طرحهاي نو و بديع مي‌باشد . برخورداري از خلاقيت و ابتكار اين امكان را به مهندسين صنايع مي‌دهد كه به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايده‌هاي جديد و خلاق مطرح گردند.

۲ - تفكر فراگير

نگرش سيستماتيك و فراگير برجسته‌ترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست . نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي گردد.

۳ - رهبري گروه

هر سيستم طرح‌ريزي شده اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد گرديد و بنابراين حسن اجراي سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود . آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم مي‌آورد تا هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد ؛ در واقع علاوه بر طراحي سيستم ، مهندسي صنايع سيستمهاي پياده‌سازي و اجرا را نيز پي‌ريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مي‌نمايد .

۴ - مديريت زمان

انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم ، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد . امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان مبرهن و بديهيست . در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع ، تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه قرار مي‌دهد .

۵ - ارتقا بهره‌وري و بهبود مستمر

 اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع به‌شمار مي‌آيد . اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت ؛ لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي است ، سعي در افزايش بهره‌وري و بهبود وضعيت كاري نموده و تلاش مي‌نمايد امور كاري مداوما اثربخشتر و كاراتر گردند . نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقايي هر چند جزئي باشيم .

۶ - يادگيري

يادگيري فراينديست كه نمي‌توان بر آن حد و مرزي تعيين نمود . مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره بر اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم مي‌باشد . لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب مي‌گردد تا ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديده‌ها تقويت شود ، مهندسي صنايع با ذهني بسته و خموده به‌سختي مي‌تواند راه‌حلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل موردنظر ارائه نمايد.

+ نوشته شده توسط طاهر آسیابی حقی در چهارشنبه بیست و هفتم بهمن

جملات پند آموز برای بهره درزندگی

خدایا حکمت قدمهایی را که برایم برمیداری بر من آشکار کن تا درهایی را که به سویم میگشایی ندانسته نبندم و درهایی را که به رویم میبندی به اصرار نگشایم.

--------------------------------------------

از خدا می خواهم
آنچه را شایسته توست به تو هدیه بدهد
نه آنچه را که آرزو داری

زیرا گاهی آرزوهای تو کوچک و شایستگی تو بسیار است



-------------------------------------------------

دل های پاك هرگز...خطا نمی كنند..سادگی می كنند
امروز سادگی پاك ترین گناه دنیاست



------------------------------------------------

شاد بودن را از آدم برفی یاد بگیریم كه با یك پا و دو دست چوبی در سرمای زمستان می خندد



------------------------------------------------------

در لحظات شادی خدا را ستایش کن , در لحظات سختی خدا را جستجو کن , در لحظات آرامش خدا را مناجات کن در لحظات درد آور به خدا اعتماد کن و در همه لحظات خدا را شکر کن

-----------------------------------------------



شايد نشود به گذشته بازگشت و يک آغاز زيبا ساخت ، ولي ميشود هم اکنون آغاز کرد و يک پايان زيبا ساخت . . .

-------------------------------------------------------



از دیروز بیاموز. برای امروز زندگی کن و امید به فردا داشته باش



-------------------------------------------------------------------------------------



پنج نکته آموزنده وعبرت آموز از زندگی انسانها



اینکه شما تمام کودکی خود رادر آرزوی بزرگ شدن بسر می برید و دوران پس

از آن را در حسرت بازگشت به کودکی می گذرانید

.
اینکه شما سلامتی خود را فدای مال اندوزی می کنیدو سپس تمام دارائی خود راصرف بازیابی سلامتی می نمایید

.
اینکه شما به قدری نگران آینده هستیدکه حال را فراموش کرده ایددر حالیکه نه حال را دارید نه آینده را

.
اینکه شما طوری زندگی می کنیدکه گویی هرگز نخواهید مرد و پس از مرگ چنان گورهای شما را گرد و غبار فراموشی در بر می گیرد که گویی هرگز نبودید

.

اینکه بیاموزید که مجروح کردن قلب دیگران بیش از دقایقی طول نمی کشد ولی

برای التیام بخشیدن آن به سالها وقت نیاز دارد

ارسال شده توسط امیر ابراهیمی

مدیریت زمان

چند نكته كارساز در مورد " مدیریت زمان "

1. به دیگران قول 100% بدهید كه كاری را تا  تاریخ معینی به اتمام خواهید رساند. قول دادن به دیگران در شما انگیزه ایجاد می كند.

2.   در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جویی در وقت ، مقالات مورد نیاز خود را جدا كنید و برای مطالعه بعدی بایگانی كنید.

3.     تندخوانی را یاد بگیرید تا بتوانید در مدت كوتاهتری مطالب بیشتری را مطالعه كنید.

4. هر فعالیتی در جهت تقویت انضباط فردی برای استفاده بهتر از وقت و مدیریت زمان باعث تقویت سایر اصول انضباطی نیز می شود.

5.  با حذف تمام كارهایی كه انجام آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار است ، می توانید كارهای خود را با سرعت بسیار بیشتری به اتمام برسانید.

6.  پیش از آن كه یك كتاب را به طور كامل بخوانید ، با ورق زدن و مرور سریع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببرید.

7.  از خواندن مطالب غیرضروری خودداری كنید. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هایی كه به آنها نیاز ندارید قطع كنید.

8.     هنگامی كه بسیار خسته اید، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن یكی از بهترین راه های استفاده از وقت است.

9.  هر روز مقداری از وقتتان را به این اختصاص دهید كه در مورد هدف های اصلی و واقعی خود و راه های  بهتری كه از طریق آنها می توانید روز به روز به هدف های خود نزدیك تر شوید فكر و تأمل كنید.

10 . رشد شخصیت ، عامل اصلی صرفه جویی در وقت است. هر قدر انسان برتری شوید با صرف وقت كمتری می توانید به هدف های خود برسید.

11 . سعی كنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل كنید.

12 . همیشه برای انجام كارهایتان جدول زمان بندی شده داشته باشید و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنویسید.

13 . هر كاری كه انجام می دهید در واقع دارید وقتتان را می فروشید. آن را ارزان نفروشید.

14 . راهكارهای مدیریت زمان ، قدرت قضاوت، پیش بینی ، اطمینان و انضباط فردی را افزایش می دهد.

15 . مدیریت زمان ( تنظیم وقت ) بیش از هر چیز نیاز به انضباط فردی ، خویشتن داری و تسلط بر نفس دارد

چارچوب هفت اس

چكيده

تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد ساختار، استراتژي، سيستم‌ها، سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك است. گروه مشاوران مكنزي اين واقعيت را در قالب چارچوب هفت اس بيان كردند. اين مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس مي‌‌پردازد.

كليدواژه(ها) : مدل هفت اس؛ هفت اس مكينزي

منبع : سايت «راهكار مديريت»

1- مقدمه      

وقتي سخن از سازمان به ميان مي‌آيد اولين چيزي كه به ذهن افراد درگير در مسائل مديريت سازمان مي‌رسد ساختار سازماني آن است؛ نمودار سازماني، ميزان تمركز، نوع ارتباطات، نحوه كنترل، و نظير آن. از سوي ديگر نظريه‌پردازان مديريت در يك قدم جلوتر، ساختار و استراتژي سازمان را متأثر از يكديگر مي‌دانند و ابعاد ديگر سازمان را در نظر نمي گيرند. واترمن، پيترز، و فيليپس (1980) با اين رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نيست» چارچوبي براي نگرش و بررسي سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند كه تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد

    1 – ساختار ، 2-  استراتژيي،3-  سيستم‌ها، 4 - سبك ، 5 -كاركنان، 6 - مهارت‌ها و 7 -ارزش‌هاي مشترك اهداف متعالي) است و آن را چارچوب  (يا مدل) هفت اس  (به دليل حرف اس انگليسي در اول كلمه انگليسي هر يك از هفت بعد) ناميدند و از آنجايي كه پژوهش آنها در شركت مشاوران مكنزي انجام شد به هفت اس مكنزي‌ نيز مشهور است.

2- ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژي و سيستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك ابعاد نرم گفته مي‌شود. واژه سخت بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد عيني، ملموس، عملي وبه سادگي تعريف شدني هستند و واژه نرم هم بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد غير ملموس، غير عملي، و به سختي تعريف شدني و توصيف شدني هستند.

(1)   ساختار:

اصول تقسيم كار و تخصصي سازي و هم‌چنين هماهنگي؛ ويژگي‌هاي برجسته نمودار سازماني (سازمان‌دهي وظيفه‌اي، متمركز يا غير متمركز و غيره) ؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقيم و غيرمستقيم) ؛ الگوهاي طبقه‌بندي و كنترل. عموماً چنين پرسش‌هايي مطرح مي‌شود: سازمان متمركز است يا غير متمركز؟ وظايف اصلي چيستند؟ تنش بين وظايف كليدي چيست؟ ساختار غير رسمي (ارتباطات مستقيم با رده بالاي سازمان، باندها و گروه‌ها و گروه‌هاي غيررسمي تصميم‌گيري) چگونه است؟

(2)  استراتژي:

استراتژي الگو، سياست، برنامه، اقدام، تصميم و يا تخصيص منابع است كه تعريف مي‌كند: سازمان چيست؟ چه مي‌كند؟ و چرا چنين مي‌كند؟ ويژگي‌هاي متمايز، عوامل كليدي موفقيت، نحوه تفكر سازمان نسبت به خود و محيط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهديد‌هاي سازمان و اصول تعريف شده سازمان مواردي هستند كه مي‌توانند در شكل استراتژي مطرح شوند.

(3) سيستم‌ها:

رويه‌ها و فرايند‌هاي رسمي و غير رسمي سازمان در انجام امور و وظايف و هم‌چنين سيستم‌هاي رسمي سازمان چيستند؟ سيستم‌هاي ارزيابي و برنامه‌ريزي؛ سيستم تشويق و تنبيه، سيستم‌هاي تخصيص منابع و غيره. سيستم‌هاي غير رسمي سازمان كدامند؟ نحوه برگزاري جلسات، پروتكل‌هاي حل اختلافات و . . ..

(4) سبك:

از بعد فرهنگ سازماني؛ ارزش‌ها و اعتقادات مسلط و نرم‌هاي توسعه يافته كه جزو ويژگي‌هاي ماندني زندگي سازماني شده‌اند. از بعد سبك مديريت؛ مديران چه مي‌گويند و چه عمل مي‌كنند؟ مدير وقت خود را چگونه مي‌گذراند؟ بر روي چه موضوعات و مواردي تمركز مي‌كند؟

(5)  كاركنان:

 مشخصه‌هاي افراد سازمان از لحاظ تحصيلات، اصول كاركردي يا زمينه‌هاي كاري؛ نحوه مديريت منابع انساني، روش شكل‌دهي ارزش‌هاي پايه در جذب نيرو؛ معيار‌هاي انتخاب و ارتقاء كدامند؟ مسير شغلي و آينده شغلي چگونه است؟ فرهنگ كاركنان چگونه است؟

(6)  مهارت‌ها:

 ويژگي‌هاي متمايز سازمان چيست؟ سازمان چه كاري را بهتر از همه انجام مي‌دهد؟ چگونه ويژگي‌هاي متمايز خود را حفظ مي‌كند؟

(7)   ارزش‌هاي مشترك/ اهداف متعالي:

مفاهيم راهنما، ايده‌هاي اساسي، معاني قابل ملاحظه يا اعتقادات مهم كه يك سازمان به افرادش القاء مي‌‌كند. اين موارد راهنماي جهت‌گيري سازمان نسبت به انجام وظايف، اهداف، كاركنان، جامعه و غيره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟

3-ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس

شكل زير ارتباط و تأثير متقابل ابعاد را نشان مي‌دهد. سازمان‌هاي موفق و اثربخش، تناسبي بين اين ابعاد به دست آورده‌اند. اگر يك بعد تغيير كند بر بقيه ابعاد نيز تأثير مي‌گذارد. در فرايند‌هاي تغيير، خيلي از سازمان‌ها به اس‌هاي سخت توجه مي‌كنند و كمتر با اس‌هاي نرم كاري دارند. ابعاد نرم مي‌توانند باعث ايجاد يا عدم ايجاد فرايند تغيير موفق شوند چرا كه ساختارها و استراتژي‌هاي جديد به سختي مي‌توانند بر روي فرهنگ و ارزش‌هاي نامتناسب بنا و پياده شوند. عدم موفقيت در تلفيق سازمان‌ها به دليل فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و سبك‌هاي متفاوتي است كه سد راه اجراي سيستم‌ها و ساختار مي‌گرد.

4-كاربرد‌ها و استفاده‌هاي چارچوب هفت اس

ابزار ارزشمندي در آغاز فرايند‌هاي تغيير و جهت‌دهي به آن

·        ابزار مناسبي در تجسم جامع سازمان

·       الگويي براي عناصر مورد بررسي و مقايسه از سازمان

·       مراجع

http://www.mgtsolution.com/datalibrary/articles/articleinfo.asp?id=12

پروژه چیست؟‌ مدیریت و كنترل پروژه به چه معناست؟

در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه، طرح یا پروژه، اختلافات لغوی، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند.

آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك، برنامه (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند. مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است، امكانپذیر می‌باشد.

پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند.

هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند، تبدیل و تقسیم می‌شود.

بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم:

یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد. پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه، دستیابی توام به هر سه عامل زمان، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود.

تعریف مدیریت پروژه:

مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است. مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد. به بیان دیگر:

مدیریت پروژه بكارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است. مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد.

تعریف برنامه‌ریزی:

فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است.

تعریف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد. در واقع كنترل، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند. كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد:

1- تعیین وضعیت واقعی پروژه.
2- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه.
3- در نظر گرفت اقدام اصلاحی.

تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد؟

تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛

هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند.

یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت می‏گردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین كیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود. هرچند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است.

اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه 1900 میلادی باز می‏گردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید. هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تكنیك‏های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیكن سالهای دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود. این سالها سرآغاز تكوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.

تغییرات سریع تكنولوژیك، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شركتها، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود. در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود. حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید، می‌پردازیم:

گانت چارت در اوائل دهه 1900 میلادی:

تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد. به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری كوتاه نماید. امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود. یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند.

مدیریت پروژه در دهه 1950 و 1960 میلادی:

تقریبا غالب تكنیك‏ها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده می‏كنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند كه روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند. صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبكه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است. در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند.

یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه 1950 در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها پیمانكار، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه، روشی جدید كه امروزه با نام Pert شناخته می‌شود، ابداع نمود. هرچند بدون وجود كامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند. سالیان پس از آن، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن، بارها و بارها استفاده شد.

پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‏رود كه یك فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده می‏گیرد. عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند.

1960:

پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها.

1962:

Nasa سیستم Pert را معرفی نمود. در این تكنیك تاكید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود.

1963:

معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا.

1963:

مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت.

1963:

برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به كار گیرند.

1964:

برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید.

1965:

وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند.

1965:

در اواسط دهه 1960 میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیك‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود.

1965:

شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید. فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید.

1966:

یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب، زمان كافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید.

1969:

موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید. یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت.

كاركرد مدیریت پروژه در چیست؟

همان‌گونه كه بیان‌ كردیم،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان، كیفیت و هزینه استوارند.

در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند،‌ اما باید توجه ‌داشت كه مدیریت‌ پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد. مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو،‌ كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود.

مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه، روش كارایی در مدیریت، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است. هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است. فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند:

 چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمامØ موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌كرد؟
 مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چهØ هزینه‌ای در بر خواهد داشت؟
 چگونه می‌توان گروه مناسب ‌كاری برای اجرای پروژهØ ایجاد نمود؟
 چه مقدار كار و وظایف را بر عهده‌ یك‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونهØ می‌توان از اجرای آن اطمینان یافت؟
 چگونه می‌توان انگیزه‌ كاری را در بینØ افراد یك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت؟
 چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخوردØ كرد؟
 آیا بودجه و هزینه تحت‌ كنترل است؟Ø
 در چه ‌مواقعی و كجا، پروژه درØ معرض شكست قرار می‌گیرد؟
 برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بایدØ نمود؟
 آیا می‌توان تشخیص‌ داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت ‌می‌كند یاØ خیر؟

استانداردهای مدیریت پروژه كدامند؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شركت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست كار ضروری است. استانداردها، علاوه ‌بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است. قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگی، مقبولیت عام استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است. با توجه به جهانی‌ شدن شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید.

موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:

1-(PMBOK) Project Management Body Of Knowledge:

این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریكا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است. پس ‌از تدوین PMBOK، موسسه‌ ملی استاندارد آمریكا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریكا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است. در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است. در این میان تفاوت‌های اندكی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد. PMBOK همانند سایر استانداردها، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد.

2- APM (Association For Project Management) :

این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است. این استاندارد شامل هفت قسمت است كه در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند.

3- (British Standard) BS6079 :

این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است. این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است.

4- JPMF Management Forum) (japanese Project :

این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است. دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است.

استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO 1006 تدوین‌شده‌اند كه نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را. در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌كرده‌اند، مشورت‌ نمود.

حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند؟

براساس استاندارد PMBOK، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از:

1- مدیریت یكپارچگی پروژه: توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد.

2- مدیریت محدوده پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه،محدوده توسعه وكنترل، تعریف فعالیتها و كنترل آن می‌گردد.

3- مدیریت زمان پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها، برآورد مدت زمان فعالیتها، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.

4- مدیریت هزینه پروژه‌ها: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید، می‌باشد و شامل برآورد هزینه، بودجه‌بندی و كنترل هزینه می‌گردد.

5- مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد.

6- مدیریت تداركات پروژه: توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات، مدیریت مدارك تجهیزات، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست.

7- مدیریت منابع انسانی پروژه: توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه، شیوه‌های جذب نیرو، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی)، تشكیل، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد.

8- مدیریت ارتباطات پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید، جمع‌آوری، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات، مدیریت اطلاعات، كنترل اطلاعات، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد.

9- مدیریت ریسك پروژه: توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه، برآورد ریسك، كمی(مقداری) كردن ریسك، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد.

قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند؟

این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند. توجه به این قوانین، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند.

قانون اول: باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی!

اگر ندانید كه قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید. پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است. اولین قدم در راه موفقیت پروژه، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی كه همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند. این تنها كافی ‌نیست كه شما بدانید چه ‌كاری می‌خواهید انجام ‌دهید ؛ افراد كلیدی، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند.

قانون دوم: باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را كه می‌توانی، بسازی!

گروهی از افراد ماهر، شایسته و خوب سازماندهی‌شده، لازمه‌ موفقیت پروژه است. تشكیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد. افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند. آنان باید حین ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی. گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست كارشان آموزش‌ ببینند. افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند.

قانون سوم: برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار!

یك برنامه‌ كامل مركز موفقیت پروژه است. این سند، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها، منابع و زمان‌های پروژه است. بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌كرد. بی‌شك ساخت یك برنامه به‌ تنهایی كافی نیست، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌كند، از این‌روست كه برنامه‌ پروژه، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد. دلایل این تغییرات، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است. گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند.

قانون چهارم: میزان منابع موردنیاز، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ كن!

بدون نفرات، تجهیزات، ابزار و سرمایه‌ كافی، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد. مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند. تامین منابع ‌كافی برای یك پروژه، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است.

قانون پنجم: زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ كن!

بدون زمان‌بندی مناسب، قبل ‌از آنكه كاری انجام ‌شده ‌باشد، به موعد تحویل می‌رسید! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر، منابع، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شكلی تهیه ‌كند! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نكردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند.

قانون ششم: سعی‌ نكن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود، انجام ‌دهی!

البته این به‌ معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود، تحویل‌ دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان، كیفیت و هزینه رعایت‌ كند. مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد كلیدی می‌رساند. پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات كافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند. طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه‌ افراد درگیر، یكی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است.

قانون هفتم: نقش افراد را به‌خاطر بسپار!

برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌كنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد. موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید. فراموش ‌نكنید كه مردم پروژه را مدیریت ‌می‌كنند، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام می‌دهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند.‌

اغلب پروژه‌ها برای مردم، چه ‌آنها كه مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست. بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌می‌شود!

قانون هشتم: حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد كلیدی را به ‌دست ‌آور!

لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز كار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد. مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند. این ‌قانون مشابه قانون اول،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی‌ می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده‌ نمایند.

قانون نهم: منتظر و مترصد تغییرات باش!

این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد. پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی، تغییر نیازها،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد. مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌كنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند.

تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است. مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید. چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری ‌می‌كند. به ‌یاد داشته ‌باشید كه جهت‌دهی تغییر، مطابق امكانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد. چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید!

قانون دهم: افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ كن!

مدیر باید كلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد. او باید از این قانون ساده پیروی ‌كند: آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز! مهم‌ترین قانون در دنیای كار،‌ راست‌گویی و صداقت است. بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید.

قانون یازدهم: مبدع كارهای نو و روشهای نو باش!

پروژه یعنی كار نو! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج، تیم ‌پروژه، اهداف، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو، ابزار نو،‌ نرم‌افزارهای جدید، افراد و متخصصین ‌جدید بود. روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند.

قانون دوازدهم: رهبر پروژه باش.

راهبری پروژه، كار سختی است. رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است. رهبری هنری است كه به ‌شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مدیریت كافی نیست. مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات، نیست ؛ مدیریت، فراتر از اینها، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است.

مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را،‌ برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است.

درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشكل به ‌نظر می‌رسد، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است. اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی، پی‌ریزی ‌شده ‌است. توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد كه مدیریت پروژه، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه ظهور كرده ‌است. در نهایت كلیه‌ تكنیك‌های مدیریت، از یك ‌سری اصول پیروی ‌می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود.

یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد؟

دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد. سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها، شركت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است. ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌كاری در آنها هستند. در هرشكلی از سازمان ‌اجرایی پروژه، این مدیر پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است. در سازمانهای پروژه‌مدار، مدیر پروژه كلیه‌ اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده، كلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌كنند. این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است.

مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است. مهارت‌های مدیریت‌ عمومی، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست. تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است:

1 - رهبری

رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود. مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل موضوعات زیر است:

 تعیین اهداف ‌سازمانی:Ø مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها.
 همسوسازی متولیان وØ مجریان: ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همكاری‌ مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی.
 ایجادانگیزش: كمك به متولیان وØ مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشكلات محیطی، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی.

انتظار می‌رود در پروژه‌ها، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ، مدیر پروژه، رهبر نیز باشد. این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه، كه در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد.

2- ارتباطات

موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است. طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است. انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی، نوشتاری، شنیداری و گفتاری، رسمی و غیررسمی، داخلی و خارجی، عمودی و افقی را دربردارد.

مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد. داشتن اطلاعات درست، دقیق و به‌هنگام، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است. اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه PMBOK، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است.

3- مذاكره

مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است. بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد. میانجی‌گری، حكمیت و داوری، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند. مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد.

4- حل‌وفصل اختلافات

حل مشكلات پروژه (Problem Solving)، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است. حل ‌مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست. حل‌وفصل مشكلات، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان، از فعالیتهای مهم مدیریت است. تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود.

5- تاثیر بر سازمان

توانایی ‌سازمان، قابلیت انجام به‌موقع امور است. برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند.

                                                                                       ادامه دارد...

برگرفته از پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

ده رفتار نادرست در محل کار

یافتن شغل مناسب میتواند حدود ۳ تا ۱۵ ماه طول بکشد، اما برای از دست دادن آن تنها چند روز یا چند هفته کافیست. در اینجا به ۱۰ مورد از کشنده ترین سموم حرفه ای اشاره میکنیم:
۱) فقدان مهارتهای اجتماعی:
اندکی محبوبیت میتواند در پیشرفت هر شخص بسیار سودمند باشد. تحقیقات مراجع معتبری چون مرکز تجارت و بازرگانی هاروارد، نشان میدهد که افراد بدون تردید و با کمال علاقه حاضرند با همکارانی که چندان ماهر نبوده اما دوست داشتنی هستند کار کنند و علاقه ای به کار با افراد بسیار ماهر اما فاقد نقاط مثبت شخصیتی ندارند. محققین متوجه شده اند که اگر کارمندی محبوب نباشد، مهارت او هم بی فایده خواهد بود چون توسط دیگر همکاران نادیده گرفته خواهد شد.
۲) نداشتن روحیه همکاری:
سازمانها و ادارات برای مقابله با کارکنانی که موجب واژگونی کارهای گروهی میشوند، روشهای متعددی دارند. افرادی که مدام با همکاران خود مخالفت کرده و در فضای عمومی به تخریب آنان دست میزنند، دیر یا زود کار خود را از دست میدهند.
۳) نرسیدن به ضرب العجل:
اگر آخرین فرصت انجام کاری روز چهارشنبه است، تحویل آن در اولین ساعات روز پنج شنبه فایده ای نخواهد داشت. سازمانها به افرادی قابل اتکا نیاز دارند. نرسیدن به ضرب العجل نه تنها رفتاری غیرحرفه ایست ، بلکه میتواند موجب از بین رفتن نتایج کار دیگران و برهم خوردن برنامه کاری افراد دیگر شده، وجهه مدیر شخص را از بین ببرد. هنگامی که تعهدی میدهید، بهترین کار این است که کمتر وعده داده و بیشتر عمل کنید و در صورت لزوم تا صبح بیدار مانده، کار را تمام کنید.
۴) رسیدگی به امور خصوصی در ساعات کاری:
سیستم پست الکترونیک و تلفن کمپانی، برای امور کاری هستند. تماسهای تلفنی شخصی را به حداقل و کوتاه ترین مدت رسانده و از پاسخ دادن به تلفنهایی که موجب پریشانی شما میشوند، خودداری کنید. در ضمن در ای-میلهایتان از نوشتن مطالبی که نمیخواهید توسط رئیستان خوانده شوند، خودداری کنید بسیاری از سیستمها پیامهای پاک شده را در یک فایل اصلی نگه میدارند.
لازم به گفتن نیست که عده بسیاری از اشخاص به خاطر فرستادن یک ای-میل نامربوط به همه –با فشردن دگمه Reply All- موجبات اخراج خود را فراهم کرده اند.
۵) منزوی بودن:
خود را از دیگران جدا نکنید. در محل کار با افراد هم رشته و همکار خود آشنا شده و با آنها رفاقت کنید. کسانی که ارتباطات موثری ایجاد میکنند میتوانند با اطلاع داشتن از چند و چون کارها، سریعتر از حد معمول مراحل اداری کارها را گذرانده و موفقتر عمل کنند. این اشخاص در تیمهای موفقتر به کار گرفته شده و گزارش کار بهتری دریافت خواهند کرد، زودتر ترفیع گرفته و معمولا در فهرست پاداش هستند.
۶) ایجاد ارتباط عاشقانه در محل کار:
روابط عاشقانه در محل کار تنها در صورتی که دو نفر در دو بخش کاملا مجزای یک سازمان مشغول به کار باشند مجاز است و در غیر اینصورت اصلا نتیجه خوبی ندارد. اگر رابطه خوب پیشرفت کند، مساله بالاتر یا پایینتر بودن مقام شما از شخص مقابل میتواند مشکلاتی ایجاد کند و در غیر این صورت، در صورت برهم خوردن رابطه، تمام شرکت از ماجرا خبردار شده و زندگی خصوصی شما مورد تحلیل و بررسی همکاران قرار خواهد گرفت.
۷) ترس از ریسک یا شکست:
اگر به خودتان اعتقاد نداشته باشید، کس دیگری هم به شما اطمینان نخواهد داشت. سعی کنید همواره در حالت توانا باشید. به جای اینکه بگویید "تا بحال چنین کاری انجام نداده ام" بگویید" میتوانم خیلی زود از آن سر در بیاورم". از شکست و اشتباه نترسید. اگر اشتباه کردید، به آن اعتراف کرده و به کار ادامه دهید. از همه مهمتر اینکه هر موقعیتی را به چشم فرصتی برای آموختن در نظر بگیرید. به یاد داشته باشید که به تدریج، ترس از ریسک، بسیار مخربتر از اشباهات احتمالی خواهد بود.
۸) نداشتن هدف:
شکست در نرسیدن به هدف نیست، بلکه در نداشتن هدف است. برای خود اهدافی درنظر بگیرید و برنامه روزانه خود را بر مبنای رسیدن به آنها تنظیم کنید. اولویتهای خود را بشناسید و بر اموری متمرکز شوید که حامی اهداف شما باشند.
۹) بی توجهی به ظاهر:
خوب یا بد، ظاهر مهم است. افراد از ظاهر شما نتایج مختلفی استخراج میکنند. پس هرگز با ظاهری آشفته و با البسه نامناسب در محل کار حاضر نشوید. صادق باشید، خوب صحبت کنید و از به کار بردن اصطلاحات عامیانه و عبارات پرکننده چون "به اصطلاح" و "به قول معروف" و... خودداری کنید. تصویر شما باید سرشار از شایستگی، شخصیت و تعهد باشد.
۱۰) بی ملاحظه بودن:
اتاقها، راهروها، آسانسور و دستشویی و حتی سرویس اداره، قلمرو شخصی شما نیست. مراقب باشید که کجا گفتگویی را شروع کرده، چه میگویید و طرف صحبتتان کیست. لطیفه های ناجور تعریف نکنید، از برملا کردن اسرار شرکت، شایعه پراکنی درباره همکاران و اظهار نظر شخصی درباره مذهب، نژاد، لهجه و رئیس خود بپرهیزید

ارگونومي و کاربردهاي آن

چکيده:
ارگونومي يا همان مهندسي فاکتورهاي انساني، علمي ترکيبي است که سعي دارد ابزارها، دستگاه ها، محيط کار و مشاغل را با توجه به توانايي هايي جسمي – فکري و محدوديت ها و علائق انسانها، طراحي نمايد. اين علم با هدف افزايش بهره وري، با عنايت بر سلامتي، ايمني و رفاه انسان در محيط، شکل گرفته است. همچنين اين علم در تلاش است بجاي متناسب سازي انسان با محيط، محيط را با انسان متناسب سازد. در اين راستا، سازمان بين المللي کار ، واژة ارگونومي را به معناي متناسب کردن کار و شغل براي انسان تعريف کرده است.
اين علم براي طراحي و ساخت ابزار و سيستم هاي توليدي از ساده تا پيچيده و بغرنج، حل مشکلات مربوط به تکنولوژي نوين، و حتي ابزار و وسائل زندگي روزمره، کاربرد دارد. امروزه، از طراحي يک ابزار ساده نظير انبردستي ساده ( از نظر نوع جنس، مصالح بکار رفته، اندازة دسته، نوع و ترکيب پلاستيکي دسته آن و … ) و يا يک خودکار ( از نظر قطر، اندازه، رنگ و … ) گرفته تا طراحي يک سيستم توليدي کامل، از ارگونومي استفاده ميشود. عمدتا زمينه هايي که ارگونومي در آنها مطالعه و اقدام ميکند، عبارتند از : طراحي ابزار، وسائل، ماشين ها و تاسيسات به طرز صحيح و مطلوب، طراحي روش انجام کار با توجه به بهترين نحوه اجراء و متناسب با سيستم عضلاني و ساختمان فيزيکي بدن انسان و با هماهنگي رواني ميان افراد و محيط کار و ابزار کار، وضعيت صحيح قرار گرفتن بدن و حرکات انسان حين انجام کار، شرايط فيزيکي مناسب در محيط کار ( با توجه به عواملي از قبيل : دما ، رطوبت ، جريان هوا ، ارتعاشات ، سر و صدا ، نور و روشنايي ، گرد و غبار ، تشعشعات و آلودگي هاي -مختلف ).

کليدواژه: ارگونومي، آنتروپومتري، روانشناسي مهندسي، فيزيولوژي شغلي، بيومکانيک

ادامه نوشته

۴۵ جملهء مدیریتی از ۴۵ کتاب مدیریت

) اجرا بزرگ‌ترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.
۲) شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
۳) به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
۴) در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
۵) رمز برد و پیروزی روشن است:
<بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.>
۶) انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.
۷) هنر بازاریابی امروز< ,فروش یخچای به اسکیمو نیست,> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
۸) مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
۹) مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
۱۰) به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.
۱۱) دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: <با قلم (کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
۱۲) می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.
۱۳) مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
۱۴) موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.
۱۵) برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.
۱۶) هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.
۱۷) هر کس می‌تواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
۱۸) مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است.
چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.
۱۹) توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.
۲۰) اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.
۲۱) اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
۲۲) بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.
۲۳) مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
۲۴) تمایز یک محصوی باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
۲۵) در طوی تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
۲۶) در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
۲۷) آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.
۲۸) اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
۲۹) مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.
۳۰) حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌راستا با شخصیت (هوشمندی) خود, به کار گمارده شوند.
۳۱) نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
۳۲) مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند.
شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
۳۴) زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
۳۵) نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.
۳۶) به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند;
اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
۳۷) صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
۳۸) هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.
۳۹) دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
۴۰) اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.
۴۱) جلسه‌ای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد.
۴۲) بهترین راه پیش‌بینی آینده, ساختن آن است.
۴۳) یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر می‌گوید, اما یک مشتری ناخشنود ۲۰ نفر را باخبر می‌کند.
۴۴) کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء این‌که چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد این‌که چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.
۴۵) زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شده‌اید

ساختار شکست – سطوح WBS

یکی از بهترین راه‌های تهیه‌ی فهرست فعالیت‌ها، استفاده از ساختارهای شکست پروژه است. WBS نوعی ساختار برای سازماندهی اجزاء پروژه است. در ساختار شکست، پروژه به بخش‌های کوچکتر افراز می‌شود و این عمل خردکردن تا زمان دستیابی به کوچکترین بسته‌ی کاری قابل کنترل ادامه می‌یابد.
ساختار شکست برای اموری نظیر تعیین مسوولیت‌ها، تهیه بودجه و تعیین پیمانکاران اجرایی ابزار مناسبی است. با استفاده از WBS، برنامه‌ریز می‌تواند برنامه‌ی کلان پروژه را برمبنای اقلام کلان و سطح بالای پروژه تعیین‌کند، به این برنامه Bar Chart Plan گویند.
ایده‌ی اصلی سیستم ساختارشکست پروژه برمبنای شکستن اقلام درشت پروژه به اجزای تشکیل دهنده‌ی آن است. برای پروژه‌های بسیار بزرگ و پیچیده، اولین سطر WBS فعالیت‌های بزرگی هستند که خود به دید یک پروژه نگریسته می‌شوند. بسته به بزرگی و کوچکی پروژه، تعداد سطوح WBS برای پروژه‌ها متفاوت است. قدم‌هایی که معمولاً در آن پروژه به اقلام ریزتر شکسته می‌شوند عبارتنداز:
سطح اول) کل پروژه، Total Project
سطح دوم) زیر پروژه‌ها،

Subprojects

ادامه نوشته

QFD چیست?

در این مقاله، خواهیم دید که مباحث مهم مطرح در حوزه QFD با توجه به گذشته آن چیستند. برای تحقیق در این مورد، از روش پیمایشی با استفاده از ابزار بررسی اسناد و مدارک موجود استفاده کرده‌ایم. کار جدید و جالب توجه در این تحقیق، این است که با توجه به صعوبت انتخاب و تشخیص مقاله‌های معتبرتر، برخی مقاله‌ها براساس اینکه چقدر در جهان و یا توسط مجلات معتبر تخصصی به آنها ارجاع شده است، انتخاب شده‌اند و این یعنی جمعی از منابع این تحقیق از پرارجاع‌ترین متون این حیطه تخصصی هستند. QFD ابزار تبدیل نیاز مشتری به ظهور آن نیاز در محصول است، اما برای تجزیه و تحلیل در حیطه‌های غیر از کیفیت نیز مفید خواهد بود.

QFD چیست؟ انواع مختلف تکنیک‌های آن که در گوشه و کنار مطرح شده‌اند، چیستند؟ مهمترین تکنیک در میان این تکنیک‌های دوگانه کدام است؟

اصول مهندسی صنایع چه جیزهایی میباشند؟

 اساس مهندسي در هر گرايشي با طراحي مبتني بر اندازه‌گيري ، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد . بدين‌سبب حرفه مهندسي ديدي كاملا فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشوند . گفته‌ايم كه مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد . اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم‌عصران وي ميباشد كه با تلاش تك‌تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت .

ادامه نوشته

تغييرات استاندارد (ايزو 9001) در ويرايش چهارم

از آنجايي که تغييرات ويرايش جديد نسبت به ويرايش قبلي جزئي است، به شرکت‌هاي داراي سيستم مديريت کيفيت بر مبناي ويرايش قبلي توصيه مي شود هر چه سريعتر در فکر اصلاح سيستم خود بر مبناي ويرايش جديد باشند. همچنين شرکت‌هايي که قصد پياده سازي سيستم مديريت کيفيت را دارند نيز، حتماً از ويرايش جديد استفاده کنند.
در ويرايش جديد 79 مورد تغيير، نسبت به ويرايش قبلي ايجاد شده است که برخي از آنهابسيار جزئي و برخي ديگر جزئي هستند. 11 تغيير مربوط به مقدمه و پيوست‌ها و 68 تغيير مربوط به بندهاست که در برخي موارد، تنها جابه‌جايي جمله‌ها را شاهد هستيم.

جزئيات تغييرات
در پيش گفتار، هشت تغيير ايجاد شده که به طور عمده فعاليت‌هاي کميته فني و چگونگي تدوين اين ويرايش را بيان، کرده است.
0.1. بند اول، جمله دوم: اضافه شدن محيط کسب و کار و تغييرات آن به همراه ريسک‌هاي مرتبط با محيط به مواردي که طراحي و به کارگيري سيستم مديريت کيفيت را در يک سازمان تحت تأثير قرار مي‌دهد.
"طراحي و به کارگيري سيستم مديريت کيفيت در يک سازمان تحت تأثير قرار مي‌گيرد."
الف- محيط سازمان، تغييرات محيطي وتغيير در ريسک هاي مرتبط با محيط ،
ب- نيازهاي در حال تغيير،
ج- هدف‌هاي ويژه آن،
د-محصولات ارائه شده،
ح- فرايندهاي به کارگرفته شده،
و- اندازه و ساختار سازماني".
0.1. بند سوم: با توجه به تغييرات صورت گرفته، اينک جمله سوم پاراگراف اول در ويرايش قبلي ،به پاراگراف سوم در ويرايش جديد تبديل شده است.
"در اين استاندارد قصد بر اين نيست که يکساني درساختار سيستم هاي مديريت کيفيت يا يکساني در مستندات به وجود آيد."
0.1. بند چهارم: اضافه شدن کلمه قانوني به الزامات مقرراتي و همچنين اضافه شدن اين مورد که اين الزامات در ارتباط با محصول هستند.
" اين استاندارد بين المللي .... در برآورده کردن خواسته‌هاي مشتري ، الزامات قانوني و مقرراتي قابل کاربرد براي محصول، و ...‌‌"
0.2. بند دوم: به جاي شناسايي فرايند، تعيين فرايند به کار رفته است.
"براي کارکرد اثربخش يک سازمان، فعاليت‌هاي مرتبط به هم متعددي مي‌بايد تعيين شده و مديريت شود. يک فعاليت يا مجموعه اي از فعاليت‌ها که با استفاده از منابع و با مديريت کردن آنها، تبديل دروندادها به بروندادها را ميسر مي‌سازد، مي‌تواند به عنوان يک فرايند در نظر گرفته شود."
0.2. بند سوم- عبارت " براي ايجاد نتايج مطلوب" اضافه شده است.
" به کارگيري سيستمي ‌از فرايندها در درون يک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل اين فرايندها و مديريت کردن آنها براي ايجاد نتايج مطلوب، رويکرد فرايندي ناميده مي‌شود."
0.3. بند اول- عبارات "ويرايش فعلي"،"به صورت يک زوج همخوان " و عبارت "اگر چه .....به صورت يک زوج همخوان کمک کند" حذف شده اند.
“9001 ISO و 9004 ISO استانداردهاي سيستم مديريت کيفيت هستند و طراحي آنها به گونه اي است که مکمل يکديگر باشند اما هرکدام به صورت جداگانه نيز قابل استفاده هستند."
0.3. بند سوم- کل پاراگراف تغيير کرده و به صورت زير درآمده است:
"در زمان انتشار اين استاندارد بين‌المللي، 9004 ISO در حال ويرايش است. ويرايش اصلاح شده استاندارد 9004 ISO راهنمايي هايي را براي مديريت جهت دستيابي به موفقيت پايدار در يک محيط پيچيده،سخت و همواره در حال تغيير ارائه مي دهد. 9004 ISO تمرکز وسيع‌تري را از 9001 ISO در مورد سيستم مديريت کيفيت ارائه مي دهد؛استاندارد 9004 ISO به وسيله بهبود نظام مند و مداوم کارايي سازمان متوجه نيازها و انتظارهاي تمامي طرف هاي ذينفع ورضايت آنان است،با اين حال اين استاندارد براي کاربردهاي گواهي کردن، مقررات يا موارد مبتني بر قرارداد، در نظر گرفته نشده است. "
0.4. بند اول- کل بند تغيير کرده است:
"هنگام تکوين اين استاندارد بين المللي، به علت لحاظ کردن الزاماتISO 14001:2004 ، انطباق اين دو استاندارد براي کاربري که از هر دواستاندارد استفاده مي‌کند، افزايش يافته است. پيوست A ارتباط بين استاندارد ISO 9001:2008 و 14001:2004 ISO را نشان مي‌دهد. "
1.10.بند a- کلمه قوانين در کنار مقررات اضافه شده است.
بند b- کلمه قوانين در کنار مقررات اضافه شده است.
يادآوري اين بند ، به يادآوري 1 و 2 تبديل و مفصل تر شده است:
"يادآوري 1. در اين استاندارد بين المللي اصطلاح محصول فقط به موارد زير اطلاق مي شود:
الف) محصولي که براي ارائه به مشتري در نظر گرفته شده، يا بر حسب خواست وي ارائه مي‌شود،
هر گونه خروجي مورد نظر حاصل از فرايند تحقق محصول.
يادآوري 2. الزامات مقرراتي و قانوني مي‌تواند به صورت الزامات حقوقي بيان شود."
1.2.بند 3: واژه قوانين اضافه شده است.
-2بند اول- در اين پاراگراف بر استفاده ازمراجع تاريخ دار، تأکيد شده است.
3- بند اول: عبارت: "استاندارد بين‌المللي " حذف شده و به جاي آن سند آمده است:
"در اين سند،اصطلاحات و آن تعريفها در استاندارد 9000 ISO به کار رفته است. "
3- بند دوم و سوم: کل پاراگراف‌ها حذف شده اند، زيرا مربوط به تغيير ويرايش 94 به 2000 بوده‌اند و ذکر آنها ديگر ضرورت ندارد.

4.1. بند a- به جاي مشخص کردن (Identify) از واژه تعيين (Determine) استفاده شده است.
4.1. بند e- عبارت در صورت امکان اضافه شده است:
" ه) اين فرايندها را پايش، اندازه گيري (در صورت امکان) و تحليل کند، و ... "
4.1. بندچهارم: جمله: "نوع و گستره کنترل‌هاي بکار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده، بايد در سيستم مديريت کيفيت تعريف شود." به انتهاي پاراگراف اضافه شده است.

4.1. يادآوري:1 واژه بايستي حذف شده و تحليل و بهبود به آخر جمله اضافه شده است.
4.1. يادآوري 2 و 3 )جديد(- يادآوري 2 اضافه شده است:
"يادآوري 2 :يک فرايند برون سپاري شده، فرايندي است که نياز به آن براي سيستم مديريت کيفيت سازمان مشخص شده اما براي اجرا، شخصي خارج از سازمان انتخاب شده است."
يادآوري 3 اضافه شده است:
" يادآوري 3: کنترل بر فرايندهاي برون سپاري شده رافع مسئوليت سازمان درمورد انطباق با همه الزامات مشتري، قانوني و مقرراتي نيست. نوع و گستره کنترل به کار رفته بر فرايندهاي برون سپاري شده مي‌تواند زير تأثير عواملي نظير:
الف) پتانسيل تأثير فرايند برون سپاري شده در توانايي سازمان در ارائه محصولي منطبق با الزامات
ب) درجه مشارکت در کنترل بر فرايند،
ج) توانايي دستيابي به کنترل ضروري از راه به کارگيري بند7-4.قرار گيرد.”
4.2.1. بند c- عبارت و سوابق اضافه شده است:
"ج) روش‌هاي اجرايي و سوابق مدوني که تهيه آنها در اين استاندارد بين‌المللي الزامي شده است ، و"
4.2.1. بند d- عبارات شامل سوابق و تعيين شده اضافه وعبارت مورد نياز حذف شده‌اند.
"د) مدارک تعيين شده توسط سازمان،شامل سوابق، براي اطمينان از طرح ريزي اجرا و کنترل اثر بخش اين فرايندها، ضروري است."
4.2.1.بند e- اين بند حذف شده است.
4.2.1.يادآوري 1- جمله زير به انتهاي اين يادآوري اضافه شده است:
" يک مدرک منفرد ممکن است الزامات يک يا چند روش اجرايي را در بر گيرد. يک الزام براي يک روش اجرايي مدون ممکن است توسط يک يا چند مدرک، پوشش داده شود."
4.2.3. بند f- اين بند پس از تغيير به اين‌گونه درآمده است:
"ه) اطمينان داشتن از اينکه مدارک با منشأ برون سازماني توسط سازمان، براي طرح ريزي، اجرا و کنترل اثر بخش سيستم مديريت کيفيت، تعيين شده اند، مشخص هستند و توزيع آنها زير تحت کنترل است، و "
4.2.4.بند اول- جابه جايي واژه‌ها و جمله‌ها در اين بند اتفاق افتاده است.
"سوابق ايجاد شده جهت فراهم آوردن شواهد انطباق با الزامات و اجراي اثر بخش سيستم مديريت کيفيت بايد کنترل شوند.سازمان بايد يک روش اجرايي مدون براي تعيين کنترل‌هاي مورد نياز براي شناسايي،ذخيره سازي، حفاظت،بازيابي،نگهداري و تعيين تکليف سوابق ايجاد کند.
سوابق بايد به صورت خوانا ،به سهولت قابل شناسايي،و قابل بازيابي باقي بمانند."
5.5.2. بند اول- تأکيد بر اينکه نماينده مديريت بايد عضوي از مديران سازمان باشد. در اين بند کلمه سازمان اضافه شده است.
6.2.1. بند اول- کلمه کيفيت حذف و دوکلمه انطباق و الزامات و يک يادآوري اضافه شده اند.
"کارکناني که کارهاي تأثيرگذاربر انطباق با الزامات محصول انجام مي‌دهند......
يادآوري: انطباق با الزامات محصول مي‌تواند به گونه مستقيم يا غير مستقيم، زير تأثير کارکناني که هر فعاليتي را در سيستم مديريت کيفيت انجام مي‌دهند، باشد."
6.2.2. عنوان بند- جابه جايي واژه "آموزش" صورت گرفته و به "شايستگي، آموزش و آگاهي" تبديل شده است.
6.2.2. بند a- انطباق با اضافه و کيفيت حذف شده است.
"الف) تعيين شايستگي‌هاي مورد نياز کارکناني که کارهاي تأثيرگذار بر انطباق با الزامات محصول را انجام مي‌دهند."
بند b- عبارتهاي در صورت امکان و دستيابي به شايستگي ضروري اضافه شده و عبارت"برآورده کردن نيازهاي آن" حذف شده است:
"ب) در صورت امکان ، آموزش يا ساير اقدامات براي دستيابي به شايستگي‌هاي ضروري را فراهم آورد. "
6.3. بند c-عبارت "يا سيستم‌هاي اطلاعاتي" اضافه شده است.
"ج) خدمات پشتيباني کننده، از قبيل: حمل و نقل، تبادل اطلاعات يا سيستم‌هاي اطلاعاتي"
5.4. يادآوري)جديد- (يک يادآوري در اين بخش اضافه شده است.
"يادآوري: اصطلاح محيط کار مربوط به شرايطي است که کار با آن شرايط انجام مي‌شود و شامل عوامل فيزيکي، محيطي و ديگر عوامل (از قبيل: سر و صدا، دما، رطوبت، نور يا آب و هواست."
7.1.بند b- واژه‌هاي "و" و "به" به جمله اضافه شده است.
7.1.بند c- واژه "اندازه گيري" اضافه شده است.
7.2.1.بند c- بند c و d تغيير کرده، يک يادآوري جديد اضافه شده است. واژه‌هاي مربوط به اضافه شده و مرتبط حذف شده است:
"ج) الزامات قانوني و مقرراتي مربوط به محصول، و "
بند d- عبارت "تعيين شده" حذف و "ضروري در نظر گرفته شده" اضافه شده است.
"د)هر نوع الزامات ديگر که توسط سازمان ضروري در نظر گرفته شده است."
يادآوري: فعاليت‌هاي پس از تحويل، براي مثال: شامل اقدامات با تعهدات ضمانت، الزامات قرادادي مانند خدمات نگهداري و خدمات تکميلي، مانند بازيابي يا تعيين تکليف نهايي"
7.3.1.يادآوري)جديد- (يک يادآوري به بند 7-3-1 اضافه شده است.
"يادآوري:در بازنگري طراحي و تکوين، تصديق و صحه گذاري هدفهاي متمايزي دارند. اين موارد مي‌توانند به صورت جداگانه يا با هر ترکيبي که براي محصول و سازمان مناسب اند، هدايت و ثبت شوند."
7.3.2.بند دوم- "اين دروندادها" به "دروندادها" تبديل شده است.
7.3.3.بند اول- عبارت "به گونه‌اي ارائه شوند" به "به شکل مناسب براي" تبديل شده است.
7.3.3.بند ب - واژه "براي" دوم حذف شده است:
"اطلاعات مناسب را براي خريد ،توليد و ارائه خدمات فراهم آورد."
7.3.3.يادآوري جديد- يک يادآوري اضافه شده است.
"يادآوري: اطلاعات توليد و ارائه خدمات مي‌تواند شامل جزئيات نگهداري محصول باشد. "
7.3.7.بندهاي اول و دوم- در اين‌جا تغييري ديده نمي شود، تنها دو پاراگراف در هم ترکيب شده‌اند.
7.5.1. بند d- به جاي واژه وسايل از تجهيزات استفاده شده است.
"د- در دسترس بودن و استفاده از تجهيزات پايش و اندازه گيري"
7.5.1.بندf- واژه "محصول" اضافه شده است.
"و- انجام فعاليت‌هاي ترخيص، تحويل و پس ازتحويل محصول. "
7.5.2.بند اول- در ابتداي جمله دوم اين بند، عبارت: "اين امر تمام فرايندهايي را شامل مي‌شود که " حذف و عبارت "و در نتيجه" اضافه شده است.
" سازمان بايد تمام فرايندهاي توليد و ارائه خدمات را که نتوان درونداد حاصل از آن را از راه پايش و اندازه گيري بعدي مورد تصديق قرار داد و در نتيجه نارسايي آنها فقط پس از مورد استفاده قرار گرفتن محصول يا ارائه شدن خدمت ظاهر مي‌شوند، صحه گذاري کند."
7.5.3.بند دوم- عبارت: " در سرتاسر تحقق محصول" اضافه شده است.
"سازمان بايد وضعيت محصول را در ارتباط با الزامات پايش و اندازه گيري در سر تا سر تحقق محصول، مشخص کند. "
7.5.3.بند سوم- عبارت: "ثبت کند" حذف و جمله: "سوابق آن را نگهداري کند" اضافه شده است.
"هر گاه قابليت رديابي يک الزام باشد، سازمان بايد شناسايي منحصر به فرد محصول را زير کنترل داشته، سوابق آن را نگهداري کند. "
7.5.4.بند اول، جمله سوم و يادآوري- پاراگراف اول جمله سوم: " اين امر بايد به مشتري گزارش داده شده، سوابق آن نگهداري شوند. " حذف و "سازمان بايد آن را به مشتري گزارش و سوابق آن را نگهداري کند." اضافه شده است.
يادآوري : عبارت "و داده‌هاي مشخصي" اضافه شده است.
"دارايي مشتري مي‌تواند شامل دارايي معنوي وداده‌هاي شخصي نيز باشد. "
7.5.5.بند اول- عبارتهاي: "به منظور حفظ انطباق با نيازمندي‌ها" و "برحسب اقتضا" اضافه شده است.
"سازمان بايد به منظور حفظ انطباق با نيازمندي‌ها، طي فرآوري داخلي و تحويل در مقصد مورد نظر، از محصول محافظت کند. برحسب اقتضا، محافظت شامل ......"
7.6.عنوان- واژه: وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است.

"7-6. کنترل تجهيزات پايش و اندازه‌گيري"
7.6.بند اول- کلمه وسايل حذف و تجهيزات اضافه شده است. "رجوع به بند 7-2-1" نيز حذف شده است.
7.6.بند a- عبارات "يا هر دو" و "به بند 4-2-4 رجوع شود" اضافه شده است:
".... کاليبره يا تصديق يا هر دو ..... (به بند 4-2-4 رجوع شود). "
7.6.بند c- در کل جمله، تنها جابه جايي واژه‌ها صورت گرفته و در مفهوم کلي تغييري حاصل نشده است.
"ج) داشتن شناسايي به منظور تعيين وضعيت کاليبره بودن".
7.6.بند چهارم، جمله سوم- اين جمله تنها به بند تبديل شده و بند پنجم را تشکيل مي‌دهد و کل جمله بدون تغيير است.
7.6.يادآوري- يادآوري به طورکلي به صورت زير تغيير کرده است:
"يادآوري: تائيد قابليت انطباق نرم افزار کامپيوتر براي جوابگويي به کاربرد مشخص شده به طور عموم شامل تصديق و مديريت پيکره بندي آن براي حفظ تناسب براي مصرف است."
8.1. بند a-کلمه محصول به "الزامات محصول" تبديل شده است.
"الف) اثبات انطباق با الزامات محصول"
8.2.1.يادآوري)جديد(- يک يادآوري اضافه شده است.
"يادآوري: پايش تلقي مشتري مي‌تواند شامل به دست آوردن ورودي از منابعي مانند بررسي رضايت مشتري، داده‌هاي مشتري مربوط به کيفيت محصول تحويل داده شده، بررسي‌هاي نظرکاربر، تحليل کسب و کار از دست رفته، شکايت‌ها ، درخواست‌هاي ضمانت و گزارش واسطه گران باشد."
8.2.2.بند دوم، جمله سوم- کلمه "The" به ابتداي جمله اضافه شده است.
8.2.2.بند سوم)جديد - (اين پاراگراف اضافه شده است:
"يک روش اجرايي بايد براي تعريف مسئوليت‌ها و الزامات براي طرح‌ريزي و راهبري مميزي‌ها، ايجاد سوابق و گزارش نتايج ايجاد شده باشد. "
8.2.2.بند سوم- به طور کلي تغيير کرده و به بند چهارم تبديل شده است.
"سوابق مميزي‌ها و نتايج آنهابايد نگهداري شوند. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"
8.2.2. بند چهارم،جمله اول – به بند پنجم تبديل شده و عبارت "هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري" به آن اضافه شده است.
".... بايد اطمينان يابد که هر اصلاح يا اقدامات اصلاحي ضروري براي رفع عدم انطباق‌هاي ...."
8.2.2.يادآوري- به استاندارد جديد مميزي ارجاع داده شده است.
"يادآوري:براي راهنمايي به استاندارد (ISO 19011) رجوع شود."
8.2.3.بند اول، جمله سوم- عبارت "براي اطمينان يافتن از انطباق محصول" حذف شده است.
"هرگاه نتايج طرح ريزي شده حاصل نشود، اصلاح و اقدام اصلاحي بايدصورت گيرد."
8.2.3. يادآوري)جديد- (اين يادآوري اضافه شده است:
"يادآوري: هنگام تعيين روش‌هاي مناسب، توصيه مي‌شود که سازمان نوع و گستره پايش يا اندازه‌گيري را متناسب با هر يک از فرايندهاي سازمان در ارتباط با اثرات آن فرايند بر انطباق با الزمات محصول و اثر بخشي سيستم مديريت کيفيت در نظر گيرد."
8.2.4.بند اول، دوم و سوم- اين بندها به شرح زير تغيير کرده اند:
بند اول- جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" به انتهاي بند اضافه شده است.

بند دوم: جمله "شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش بايد نگهداري شوند" حذف وعبارت "براي تحويل به مشتري" اضافه شده است.
"سوابق بايد شخص (اشخاص) صادر کننده اجازه ترخيص محصول براي تحويل به مشتري را نشان دهد. (به بند 4-2-4 رجوع شود.)"
بند سوم- در ابتداي جمله، عبارت "ترخيص محصول و ارايه خدمت" حذف و "ترخيص محصول و ارائه خدمت به مشتري" اضافه شده است.
8.3.بند اول- جمله دوم- کل جمله تغيير کرده است:
"يک روش اجرايي مدون بايد براي تعريف کنترل‌ها و مسئوليت ها و اختيارات مربوطه براي اقدام در مورد محصول نامنطبق ايجاد شود."
8.3. بند دوم- عبارت "برحسب اقتضا" به ابتداي جمله اضافه شده است.
8.3.بند d (جديد،(پاراگراف هاي سوم، چهارم و پنجم: تغييرات به شرح زير است:
بند د: اين بند در حقيقت همان بند پنجم است که به اين بند منتقل شده است.
"د- انجام اقدام متناسب با تأثيرات بالفعل يا بالقوه عدم انطباق هنگامي که محصول نامنطبق بعد از شروع تحويل يا شروع استفاده تشخيص داده شود. "
بند سوم و چهارم: بين اين دو بند جابه جايي صورت گرفته است.
بند پنجم: به بند "د" منتقل شده است.
8.4.بندهاي b، c و d:
بند b: جمله "به بند 7-2-1 رجوع شود" به جمله "به بند 8-2-4 رجوع شود" تبديل شده است.
بند c: جمله " به 8-2-3 و 8-2-4 رجوع شود" اضافه شده است.
بند d: جمله "به بند 7-4 رجوع شود" اضافه شده است.
8.5.2.بند اول- کلمه علت به علل تبديل شده است.
"سازمان بايد براي رفع علل عدم انطباق‌هاي ...."
8.5.2. بند-f کلمه اثربخشي اضافه شده است.
"بازنگري اثر بخشي اقدام اصلاحي انجام گرفته"
8.5.3.بند- e کلمه اثربخشي اضافه شده است.
"بازنگري اثر بخشي اقدام پيشگيرانه انجام گرفته"
پيوست A: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور کلي تغيير کرده است.
پيوست B: جدولها با توجه به ويرايش استانداردها، به طور کلي تغيير کرده است.
کتابنامه: با توجه به ويرايش‌هاي استاندارد به طور کلي تغيير کرده است.

منابع:
1. ISO 9001:2008
2. استاندارد ايران – ايزو 9001 سال 1380

خاطره دانشمند از رهبری

 حجت الاسلام دانشمند :

اگر من از مظلومیت رهبر بگویم شاید دلتان خون بشود ، خیلی مظلومند ایشان .

این موضوع را من با یک واسطه می گویم .

با یکی از محافظ های آقا در حرم امام رضا (ع) روبروی ضریح،دو به دو با هم بودیم

گفتم از آقا چه خبر ؟

میگفت ما روزهای دوشنبه، ( این را میگفت و گریه میکرد ) می رویم

به خانواده شهدا سرکشی میکنیم .  آقا می فرمودند به خانواده

شهدا نگویید که ما می آییم که به زحمت نیافتند .

یک ربع قبل آقا در ماشین هستند ما درب میزنیم و میگوییم آقا می خواهند

 تشریف بیاورند منزل و یک سلام و علیکی با مادر و پدر شهید نمایند .

یکبار رفتیم درب خانه دو شهید، من خودم رفتم

دیدم درب باز است و آب و جارو کرده اند.

            درب زدم ،

                         مادر شهید آمدند دم درب و گفتند:  آقا کــــــــــو ؟

                                 گفتم: کدام آقا ؟

گفت : مقام معظم رهبری کجاست ؟

گفتم : شما از کجا می دانید ؟

شروع کرد به گریه کردن،

 گفت دیشب خواب بچه هام را دیدم، بچه ها آمدند گفتند

خوش بحالت، فردا سید علی می خواهد بیاید خانه تان .

 اینجا که رسید، مقام معظم رهبری هم رسیدند به درب خانه .

بعد مادر شهید گفت من خواب دیدم که امام هم تشریف آوردند و گفتند

فردا سید علی آقا می خواهند بیایند، ما هم تبریک می گوییم .

و یک مطلبی هم امام فرمودند و پیغام دادند که من به شما بگویم .

        مقام معظم رهبری فرمودند چه پیغامی !؟

  مادر شهید گفتند : امام فرمودند سلام ما را به سید علی آقا برسانید و به ایشان

 بگویید اینقدر از خدا طلب مرگ نکن ! فرج نزدیک است انشاءالله .

      آقا خیلی گریه کرد  . . .

           حجت الاسلام دانشمند :

مظلوم است آقا . یک کاری نکنیم که اگر گره ای نمی توانیم باز کنیم ،

 لااقل گره بر گره نیاندازیم .این واقعاً ظلم است ، خدا نمی بخشد .

در این دنیا مرکز شیعه فقط ایران است .

افغانستان ، پاکستان ، مصر ، عربستان و عراق را ببینید .

 در ممالک اسلامی کجا شیعه همه کاره است ،

ایران مرکز شیعه است ، دل امام زمان ( عج ) به شما بسته شده

 و  امید امام به شماست .--------------------------------------منبع: پایگاه صالحات ، وبلاگ: مولای بسیجی

اس ام اس امام زمان

یا صاحب الزمان

داستان یوسف را گفتن وشنیدن به بهانه ی توست

شرمنده ایم

می دانیم گناهان ما همان چاه غیبت توست . . .

یا اباصالح المهدی

.

.

.

ای پیک راستان خبر یار ما بگو / احوال گل به بلبل دستان سرا بگو

ما محرمان خلوت انسیم غم مخور / با یار آشنا سخن آشنا بگو . . .

اللهم عجل لولیک الفرج

.

.

.

دیریست که ما منتظر روی تو هستیم / ما بند نجابت به تن اسم تو بستیم

دیریست که دلداده ما خانه نشین است / جای قدمش بوسه به صد چاک زمین است . . .

یا مهدی ادرکنی

.

.

.

ما، بی تو، تا دنیاست، دنیایی نداریم / چون سنگ خاموشیم و غوغایی نداریم

ای سایه سار ظهر گرم بی ترحم! / جز سایه دستان تو، جایی نداریم . . .

یا صاحب الزمان

.

.

.

من عزادار تو ام جد غریب / گل گلزار تو ام جد غریب

مهدی ام نور خدا روی زمین / محو انوار تو ام جد غریب . . .

ادامه در لینک زیر

.

.

.

تا کی ورق ورق کنم این سر رسید را / چون کودکی رسیدن سال جدید را

با دست زیر چانه تو را آه می کشم / چون غنچه ای که آخر اسفند، عید را . . .

.

.

.

افسوس که عمری پی اغیار دویدیم / از یار بماندیم و به مقصد نرسیدیم

سرمایه ز کف رفت و تجارت ننمودیم / جز حسرت و اندوه متاعی نخریدیم

یا ابا صالح المهدی

.

.

.

هرچه کردم نشوم علت رنجیدن او

باز نشد بارها من دل زهرائی او را ز گناهم خستم

گفتم این بار که بر نامه من مینگرد خوشحال است

لیک اشکش به دلم گفت که من روسیهم من پستم

یا مهدی

.

.

.

مسیر مسیح بهاران کجاست؟ / صفا گستر لاله زاران کجاست؟

رگ و ریشه لاله از هم گسست / گل اندیشه سربداران کجاست . . . ؟

.

.

.

به تمنّای طلوع تو جهان چشم به راه / به امید قدمت کون ومکان چشم به راه

رخ زیبای تو را یاسمن آینه به دست / قدّ رعنای تو را سرو جوان چشم به راه . . .

.

.

.

به دنبال تو می گردم نمی یابم نشانت را / بگو باید کجا جویم مدار کهکشانت را

تمام جاده را رفتم، غباری از سواری نیست / بیابان تا بیابان جسته ام ردّ نشانت را . . .

یک شعر زیبا تقدیم به همه منتظران

بسم رب المهدی

عشق چیزی جز ظهور مهر نیست!

عشق یعنی مهر بی چون و چرا

عشق یعنی کوشش بی ادعا

عشق یعنی مهر بی اما، اگر

عشق یعنی رفتن ِ با پای سر

عشق یعنی دل تپیدن بهر دوست

عشق یعنی جان من قربان اوست

حرف های دل ، بدون گفتگو

عشق یعنی عاشق بی زحمتی

عشق ، یار مهربان زندگی

بادبان و نردبان زندگی

عشق یعنی دشت گلکاری شده

در کویری چشمه ای جاری شده

یک شقایق در میان دشت خار

باور امکان با یک گل بهار

در خزانی برگریز و زرد و سخت

عشق، تاب ِ آخرین برگ درخت

عشق یعنی روح را آراستن

بی شمار افتادن و برخاستن

عشق یعنی زشتی ِ زیبا شده

عشق یعنی گنگی ِ گویا شده

عشق یعنی مهربانی در عمل

خلق کیفیت به کندوی عسل

عشق یعنی گل به جای خار باش

پل به جای این همه دیوار باش

عشق یعنی یک نگاه آشنا

دیدن افتادگان زیر پا

زیر لب با خود ترنم داشتن

بر لب غمگین تبسم کاشتن

عشق، آزادی، رهایی ، ایمنی

عشق، زیبایی ، زلالی ، روشنی

عشق یعنی تنگ بی ماهی شده

عشق یعنی ماهی راهی شده

عشق یعنی آهویی آرام و رام

عشق صیادی بدون تیر و دام

عشق یعنی برگ روی ساقه ها

عشق یعنی گل به روی شاخه ها

عشق یعنی از بدی ها اجتناب

بردن پروانه از لای کتاب

در میان این همه غوغا و شر

عشق یعنی کاهش رنج بشر

ای توانا، ناتوان عشق باش

پهلوانا، پهلوان عشق باش

ای دلاور، دل بدست آورده باش

در دل آزرده منزل کرده باش

عشق یعنی تشنه ای خود نیز اگر

واگذاری آب را بر تشنه تر

عشق یعنی ساقی کوثر شدن

بی پرو بی پیکر و بی سر شدن

عشق یعنی خدمت بی منتی

عشق یعنی طاعت بی جنتی

گاه بر بی احترامی ، احترام

بخشش و مردی به جای انتقام

عشق را دیدی، خودت را خاک کن

سینه ات را در حضورش چاک کن

عشق آمد، خویش را گم کن عزیز

قوت ات را قوت مردم کن عزیز

عشق یعنی مشکلی آسان کنی

دردی از درمانده ای درمان کنی

عشق یعنی خویشتن را گم کنی

عشق یعنی خویش را گندم کنی

عشق یعنی نان ده و از دین مپرس

در مقام بخشش، از آئین مپرس

هر کسی او را خدایش جان دهد

آدمی باید که او را نان دهد

در تنور عاشقی سردی مکن

در مقام عشق، نامردی مکن

لاف مردی میزنی، مردانه باش

در مسیر عاشقی افسانه باش

دین نداری، مردمی آزاده باش

هرچه بالا میروی افتاده باش

در پناه دین، دکانداری مکن

چون به خلوت می روی کاری مکن

عشق یعنی ظاهر باطن نما

باطنی آکنده از نور خدا

عشق یعنی عارف بی خرقه ای

عشق یعنی بنده ی بی فرقه ای

عشق یعنی آنچنان در نیستی

تا که معشوقت نداند کیستی

عشق یعنی ذهن زیبا آفرین

آسمانی کردن ِ روی زمین

عشق گوید مست شو گر عاقلی

از شراب غیرانگوری ولی

هرکه با عشق آشنا شد، مست شد

وارد یک راه بی بن بست شد

کاش در جامم شراب عشق باد

خانه جانم خراب عشق باد

هرکجا عشق آید و ساکن شود

هرچه ناممکن بود ممکن شود

در جهان هر کار خوب و ماندنی ست

رد پای عشق در او دیدنی ست

شعرهای خوب دیوان جهان

سر عشق است و سرود عاشقان

سالک آری، عشق رمزی در دل است

شرح و وصف عشق،‌ کاری مشکل است

عشق یعنی شور هستی در کلام

عشق یعنی شعر، مستی ، والسلام

فرايند بهره وري در واحدهاي صنعتي

فرايند بهره وري در واحدهاي صنعتي

مقدمه :

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است

فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري

چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد:

1 - مرحله اندازه گيري بهره وري:

 براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.
2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري:

 در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.

3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري:

 الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.
ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت.

ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(2).

ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند.
استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).

د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.
ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.

و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.

سازوكارهاي عملي

در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:

1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه:

 زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).
در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.

2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان:

 يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.
روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:

ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛

برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛

برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛

پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛

تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.

براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.

3 - طراحي نظامهاي بهره ور:

 براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند.

 به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:

1- طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(T.P.M)

نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:

-به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛

- ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛

- ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).

2- پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TQM)

نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:

-خوشحال كردن مشتري؛

- منطقي ساختن قيمتها؛

- مشاركت همگاني؛

- سازگاري با محصولات؛

- استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).

4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري:

بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:
- محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛

- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛

- هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛

- مصرف انرژي بهينه مي شود؛

- ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.

تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.
براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.
پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.

5 - توسعه منابع انساني:

توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.
بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:

كاركنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛

كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛

شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛

كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛

از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.

6 - استقرار نظام مديريت عملكرد:

 مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد.

زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:

-        در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛

- اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛

- زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛

- فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛

- از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛

- در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛

- باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.

نتيجه گيري

استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت.

قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت.

منابع و ماخذ

1 - هشتميـــن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي كوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.

2 - بابك، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري‌هاي كاركنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.

3 - هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاك، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.

4 - عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.

5 - مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملكردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص 47.
6 - ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شركت فولاد مباركه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.

7 - ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.

8 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.

9 - الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملكرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموعـــه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.

بررسي نقش مهندسي مجدد در شبيه‌سازي سازمان

بررسي نقش مهندسي مجدد در شبيه‌سازي سازمان

چكيده :

امروزه بسياري از مديران سازمانها با مفاهيم شبيه سازي آشنايي دارند.
شبيه سازي سيستم ها به عنوان يكي از پركاربردترين ابزار مديريتي امروزه، به سرعت درحال توسعه است. دردستــــــرس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده با هزينه رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي حاصله در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحليل سيستم براي مديران درآورده است، سيستم هايي كه يا هنوز وجود خارجي ندارند همانند كارخانه اي كه در ذهن يك مدير درحال پرورش است و يا سيستم هايي كه واقعيت عيني داشته و مشغول كار هستند. شبيه سازي مي تواند در تحليل هر دو، نقش بسيار مفيدي داشته و اطلاعات ارزشمندي دراختيار مديران قرار دهد.

تمركز اين مقاله روي سيستم هايي است كه وجود خارجي داشته و براي تحليل و بهبود آنها از شبيه سازي استفاده مي شود. هنگامي كه چنين سيستم هايي از عملكرد مطلوب خود فاصله مي گيرند مديران ارشد به ستوه آمده و چاره كار خود را استفاده از شبيه سازي به منظـــــــور تشخيص گلوگاهها و رفع آنها مي پندارند.

اگرچه شبيه سازي مي تواند به كمك اين مديران بشتابد و در تجزيه و تحليل سازمان ذيربط نقش موثري را ايفا كند ولي نبايد از يك نكته مهم غافل شد. در سازمانهاي سنتي و سلسله مراتبي فرايندهاي موجود كارآيي خود را از دست داده و يا حتي شايد از ابتدا به صورت غلط طراحي شده اند در اين هنگام، استفاده از شبيه سازي فقط يك اشتباه است. چاره كار برگشت به هسته اصلي سازمان يعني فرايندها، اصلاح يا مهندسي مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبيه سازي براي تحليل سيستم و حتي مقايسه سيستم قبل و بعد از مهندسي مجدد است. در اين هنگام است كه شبيه سازي ابزاري قدرتمند جهت كمك به تحليل سيستم در خدمت مديران خواهدبود.

مقدمه
شبيه سازي تقليدي از عملكرد فرايند يا سيستم واقعي با گذشت زمان است. همچنانچه يك سيستم با گذشت زمان تكوين مي يابد، رفتـــار آن با ايجاد مدل شبيه سازي بررسي مي شود. اين مدل معمولاً به شكل مجموعه اي از فرضهاي مربوط به عملكرد سيستم است. اين فرضها در چارچوب رابطه هاي رياضي، منطقي و نمادين بين نهادها يا اهداف موردنظر سيستم بيان مي شود.(11) با ايجاد و معتبرسازي مدل، مي توان آن را براي تفحص درباره پرسشهاي بسيار گوناگوني از نوع چه مي شود اگر درمورد سيستم واقعي به كار برد. تغييرات پي درپي در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي كرد تا تاثير آن بر عملكرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستم هاي دردست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها داراي كاربرد است. بنابراين، ايجاد مدل شبيـــه سازي، هم به منزله ابزار تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستم هاي موجود و هم به عنوان ابزار طراحي براي پيش بيني عملكرد سيستم جديد در مجموعه هاي گوناگون و درشرايط مختلف، كاربرد دارد.

تـــوسط شبيه سازي، چنان داده هايي فراهم مي آيد كــه گويي سيستم واقعي را مشاهده كرده ايم (12). از داده هاي به وجود آمده از شبيه سازي، براي برآورد معيارهاي سنجش عملكرد سيستم استفاده مي كنند.

علي رغم تمام محاسني كه براي شبيه سازي ذكر شد، شبيه سازي همواره ابزار مناسبي براي بهبود سيستم و سازمان به شمار نمي رود. اين مطلب بخصوص درمورد سازمانهاي سنتي با ساختار سلسله مراتبي بسيار صدق مي كند. امروزه بسياري از مديران، چاره مشكلات به وجود آمده در سازمان سنتي خود را استفاده از شبيه سازي تلقي مي كنند ولي از اين نكته غافلند كه شبيه سازي، فعل خود را روي فرايندهاي موجود سازمان انجام مي دهد، درحــــالي كه فعاليتها و فرايندهاي بدون ارزش افزوده بسياري در سازمان موجود هستند كه بايد شناسايي شده، اصلاح، تغييريافته و يا حذف گردند.

فرايندها هسته اصلي و مركز ايجاد ارزش براي سازمان هستند و بي توجهي به آنها نتايج غيرقابل جبراني براي سازمان به بار مي آورد، كارهاي تكراري و دوباره كاري، هزينه هاي بالا و سرسام آور، زمان پيشبرد طولاني در توليد محصول يا خدمت و كيفيت پايين همگي از مواردي هستند كه در اثر غفلت از فرايندها حاصل مي شود. (1) براي احيا و بهبود سازمان مي بايستي نگاهي نو به فرايندها داشت و آنها را احيا كرد، كاري كه به خوبي از عهده مهندسي مجدد برمي آيد.

شبيه سازي رايانه اي
دردسترس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده و هزينه هاي رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي فوق العاده در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحقيق در عمليات و تحليل سيستم ها درآورده است(13). شبيه سازي را مي توان براي انجام مقاصد زير به كار گرفت:

1 - با شبيه سازي بررسي و آزمايش رابطه هاي متقابل هــر سيستم يا زيرسيستم پيچيده ميسر مي گردد؛
2 - تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي را مي توان شبيه سازي كرد و به مشاهده تاثير اين تغييرات بر رفتار سيستم پرداخت؛
3 - شناخت به دست آمده ازطريق طراحي مدل شبيه سازي، ممكن است به هنگام پيشنهاد انجام اصلاحات در سيستم دردست بررسي، ارزش فرواني داشته باشد؛
4 - با ايجاد تغيير در وروديهاي شبيه سازي و بررسي خروجيهاي به دست آمده، مي توان شناخت ارزشمندي درباره مهمترين متغيرها و چگونگي رابطه متقابل آنها به دست آورد؛
5 - شبيه سازي را مي توان همچون ابزاري آموزشي به منظور تقويت روشهاي تحليلي پاسخ يابي به كار گرفت؛
6 - شبيه سازي را مي توان به منظور آزمايش طرحها يا خط مشي هاي جديد پيش از اجراي آنها استفاده كرد و آمادگي لازم را براي روبرو شدن با پيشامدهاي ممكن به دست آورد؛
7 - شبيه سازي را مي توان به منظور تحقيق درباره پاسخهاي تحليلي، مورداستفاده قرار داد.
شبيه سازي مزاياي بسياري دارد، برخي از اين مزايا عبارتند از (14):
پس از ساختن هر مدل مي توان به منظور تحليل طرحها و روشهاي پيشنهادي، بارها آن را به كار گرفت؛
از روشهاي شبيه سازي مي توان در كمك به تحليل هر سيستم پيشنهادي استفاده كرد، هرچند كه داده هاي ورودي تقريبي و ناقص باشد؛
معمولاً دستيابي به داده هاي شبيه سازي بسيار كم هزينه تر از فراهم آوردن داده هاي مربوط به سيستم حقيقي است؛
به كاربردن روشهاي شبيه سازي معمولاً آسانتر از روشهاي تحليلي است. بنابراين، شمار استفاده كنندگان بالقوه روشهاي شبيه سازي بسيار بيشتر از روشهاي تحليلي است؛
درحالي كه معمولاً مدل هاي تحليلي به فرضهاي ساده كننده بسيار نياز دارند تا از لحاظ رياضي كاربردپذير شوند مدل هاي شبيه سازي چنين محـــدوديتهايي ندارند. با استفاده از مدل هاي تحليلي، معمولاً تحليلگر مي تواند تنها تعدادي محدود از معيارهاي سنجش عملكرد سيستم را محاسبه كند، در صورتي كه داده هاي توليدشده از مدل هاي شبيه سازي به منظور برآورد هر معيار سنجش عملكرد، كاربردپذير است.
در برخي موارد شبيه سازي تنها وسيله يافتن راه حل مسئله است.
همچنين شبيه سازي سيستم هاي گسسته پيشامد با رايانه و يا به طور خلاصه شبيه سازي رايانه اي، خصوصياتي دارد كه آن را از ديد تحليلگران به صورت ابزار جالبي درمي آورد (15). هرگاه نتوان با استفاده از روشهاي تحليلي راه حلــي براي يك مسئله ارائه داد، شبيه سازي رايانه اي را مي توان به طور جدي به عنوان ابزار تحقيق موردبررسي قرار داد. اگر قرار شود از شبيه سازي رايانه اي به منظور تحليل مسئله استفاده شود مي بايست به برخي از ويژگيهاي مدلسازي مانند ساده كردن مسئله نگاهي دوباره كرد. به موجب مطالبي كه قبلاً عرضه شد، هرچه جزئيات بيشتري در ايجاد مدل شركت داده شود امكان حصول راه حل دقيق (تحليلي) كمتر مي شود. معمول اين است كه به منظور مهار مسئله وطراحي مدل براي آن، اقدام به ساده كردن مدل مي كنند. عمل ساده كردن تا جايي ادامه مي يابد كه بررسي مدل ساده شده هنوز مفيد باشد و ساده كردن بيشتر آن مفيد تشخيص داده نشود. مدلي در اين حد ساده شده را مختصرترين مدل مي نامند. اگر نتوان مختصرترين مدل را از راه تحليلي حل كرد و استفاده از شبيه سازي رايانه اي براي تجزيه و تحليل آن درنظر گرفته شود، مي توان بيشترين جزئيات را در طراحي مدل مسئله شركت داد (16). گيراترين امتياز شبيه سازي براي طراحان مدل جز اين نيست كه مي توان بيشترين عوامل اعم از عمده و جزئي را در مدل شبيه سازي دخالت داد تا مدلي واقعي تر طراحي شود و بدان سبب نتايجي توليد شود كه انطباق نزديكتري با واقعيت داشته باشد. واقعيتي كه در پس آن مديران به دنبال ايجاد ارزش در سازمان خود هستند ولي بايد توجه داشت كه توليد ارزش در سايه فعاليتها و فرايندهــــاي ارزش افزا در سازمان حاصل مي شود و اگر ماهيت خود اين فرايندها ناكارآ و بيمار باشد، ارزش موردنظر پديدار نخواهدشد.
به راستي چگونه بايد فرايندها را شناخت، آنها را اصلاح كرد و تغيير داد و چگونه مي توان سازماني فرايند محور به معناي واقعي كلمه داشت تا بتوان مفاهيم ناب را در چنين سازماني پياده سازي كرد؟ همان طور كه ذكر شد مهندسي مجدد، پاسخي به اين سوال است.

مهندسي مجدد فرايندها
به دليل تحولات جهاني در اقتصاد، جهاني شدن بازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت، رويكردهاي جديدي براي همخواني با پوياييهاي محيط توسعه يافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مايكل همر مقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت (2).

مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز مي كند. فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده اند. همان طور كه سازمان رشد مي كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده و به تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي كند (3).

لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــا ارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند (4).
بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشتري يا مشتريان خود را داشته كه خروجي موردانتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم مي سازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايست براي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان مي بايست درگير شوند.

مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساســـــي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شــامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.

مهنـــدسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت داشته است. مهندسي مجدد، تنها در خود فرايندهاي كاري، دگرگوني به وجود نمي آورد، بلكه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يك سازمان تحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه هاي استخدامي و آموزشي، سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظور پشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديدنظر و مهندسي مجدد قرار گيرد. (5)

مايكل همر با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيد نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد.
مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندها براي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جاي خود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند. (6)

مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.

مهندسـي مجدد سازمانها يك رويكــرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فراينـــدهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود. (7)

در مهندسي مجدد با تغيير اصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت مي كند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كل سيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامين نياز واقعي مشتـــــريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هاي سربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعث شكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.

در مهندسي مجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله مي گيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند.
مهندسي مجدد مي طلبد كه فرايندهاي اساسي در كسب و كار، از زاويه اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرار گيرند. (8)

نقش مهندسي مجدد در شبيه سازي
امروزه سازمانهاي سنتي با ساختارهاي سازماني سلسله مراتبي، عدم انعطاف پذيري و با فرايندهاي ناكارآ، نمي توانند با ابزاري چون شبيه سازي به بقاي خود ادامه دهند. چرخه دگرگوني همواره تندتر امروزي، بي ترديد در گذشته سابقه نداشته است. دگرگوني امروزه سريعتر، غيرمعمول تر و اساسي تر از هر زمان ديگري در گذشته است. برخوردهاي تكنولوژيك و فشارهاي رقابتي و فرهنگي، گردابي را به وجود آورده اند كه هر سازماني را مي توانند در خود فروبرند. دگرگوني امروزي ويژگيهاي زير را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و كسب و كارهاي مختلف در تعريف مجدد خود، و تعيين مجدد حدود و ثغور فعاليتها، شكلهاي سازماني كه ديگر كارساز نيستند و تفكر مديريت سنتي كه به سرعت اعتبار خود را از دست مي دهد.(9)
در چنين شرايطي استفاده از شبيه سازي براي بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بيهوده خواهدبود. موارد بسياري در سازمان وجود دارد كه بيهوده بوده و درواقع ارزش آفرين نيستند بلكه جاذب منابع و ذخاير به منظور اتلاف آنها هستند كه از آنها با واژه ژاپني مودا نام برده مي شود.
مواردي از مودا عبارتند از اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوند، توليد چيزهايي كه كسي خواهان آنها نيست، موجوديها و كالاهاي فروش نـــــرفته اي كه رويهم انبار مي شوند، مراحلي از فرايند كه به راستي ضرورتي ندارند، حمل ونقل كالا از يك نقطه به نقطه اي ديگر بي هيچ هدفي، توقف و انتظار كاركنان براي انجام كاري در قسمتهاي انتهايي سلسله فعاليتهاي جريان توليد به دليل انجام نگرفتن به موقع كاري در قسمتهاي ابتدايي اين جريان كالاها و خدمــــــاتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي دهند و زمانهاي تلف شده درحين توالي جريان توليد.

حــــال فرض كنيد براي چنين سازماني مي خواهيم شبيه سازي رايانه اي انجام دهيم. طبعاً تمـــامي موارد مذكور كه بدون ارزش و بي فايده هستند در مدل شبيه سازي، داخل خواهند شد. حاصل كار، شبيه سازي يك سازمان با فرايندهاي بيمار خواهدبود كه سودي دربرنخواهد داشت. اگر چه ممكن است با تجزيه وتحليل نتايج، برخي گلوگاهها مشخص شده و بهبودهايي نسبي و جزئي دركار داده شود ولي اين عمل به مثابه چيدن صندليها روي عرشه كشتي درحال غرق تايتانيك است. بنابراين، مي بايست در انتظار نابودي سازمان بود مگراينكه ابتدا به صورت ريشه اي به منشا مشكلات بپردازيم و پس از آن، ابزاري چون شبيه سازي را به كارگيريم.

مهندسي مجدد فرايندها به خوبي از عهده اين مهم برآمده و با يكپارچگي سازمان ازنظر فرايندي، مظاهر مودا را نابود مي سازد. شكل يك چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد در سازمانها را نشان مي دهد.(10)

همان گونه كه در شكل يك نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها كه شايد ازطريق شبيه سازي نيز ممكن باشد، مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان به دنبال بقاي خود براي بلندمدت است، مي بايست هرچه سريعتر جايگاه خود را ارتقا بخشد و به كلاس جهاني برساند كه اين امر به مدد مهندسي مجدد فرايندها آسان تر خواهدبود.

ارائه يك چارچوب مفهومي
در اين بخش به ايجاد و توسعه يك چارچوب مفهومي براي توسعه مهندسي مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبيه سازي سازمان پرداخته مي شود و چگونگي استفاده از مهندسي مجدد به عنوان تكنيك و ابزاري قوي جهت تحقق اين امر موردبحث و بررسي قرار مي گيرد. در شكل دو اولين سطح يا سطح صفر چارچوب مفهومي مشاهده مي شود.



همانگونه كه در شكل شماره دو نيز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعيين اهـــداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد و پس از آن فرايندهاي سازمان ازنظر كارايي موردارزيابي قرار مي گيرند. چنانچه اين فرايندها ارزش آفرين نبوده و در اصطلاح ناكارا و بيمار هستند، مهندسي مجدد فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد و در غير اين صورت ادامه روند پروژه شبيه سازي انجام خواهدگرفت. در شكل سه چارچوب مفهومي ارائه شـــده براي توسعه مهندسي مجدد در شبيه سازي را مشاهده مي كنيد.



همانگونه كه ذكر شد اين چارچوب با تعيين اهداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد. در اين مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت كلي موردبررسي قرار مي گيرند.

هر بررسي مبتني بر شبيه سازي را بايد با صورتبندي مسئله شروع كرد. سياستگذاران يا صاحبان مسئله بايد از درستي درك خود درباره آن اطمينان حاصل كنند. سياستگذاران و تحليلگران در موارد بسياري از وجود مسائل، بيشتر از ماهيت آن آگاهي دارند.

اهــداف شبيه سازي پرسشهايي را مطرح مي كنـــد كه بايد پاسخ آنها را با استفاده از شبيه سازي به دست آورد. در اين موارد بايد تصميم گرفت كه آيا باتوجه به صورتبندي مسئله و اهداف اظهارشده براي آن، شبيه سازي روش منــــاسبي براي تحليل مسئله شمرده مي شود يا نه.

در مرحله بعد بررسي جريان ارزش و فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد. از آنجا كه فرايندها مركز ايجاد ارزش در سازمان به حساب مي آيند، لذا نقشه برداري جريان ارزش و بررسي فرايندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تكنيك هاي مختلف مدل سازي، جريان ارزش و نقشه فرايندها مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. در اين فاز كليه عناصري كه به نوعي ايجاد ارزش افزوده مي كنند و همچنين فعــــــاليتهاي بدون ارزش افزوده شناسايي مي شوند. در اين مرحله بايد توجه داشت كه هر فرايند عبارت است از توالي فعاليتهاي به هم مرتبط و يا فعاليتي كه هم ورودي دارد، هم خروجي. روابط متقابل فرايندها، ممكن است پيچيده بوده و به شكل شبكه اي از فرايندها ظاهر شود كه دربردارنده جريان ارزش در سازمان خواهدبود.

پس از اين مرحله مشخص شده است كه آيا فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند يا خير. درصورتي كه فرايندهاي سازمان به خوبي طراحي شده باشند، شبيه سازي طبق روال معمول خود پيش خواهدرفت كه در مدل نيز مشهود است. مدل سازي مفهومي، گــردآوري داده هاي لازم براي شبيه سازي، مدل سازي رايانه اي و بررسي صحت و اعتبار مدل، طرح آزمايش و درنهايت اجراي برنامه شبيه سازي مراحل هستند كه در شبيه سازي مورداستفاده قرار مي گيرند كه در اينجا مجال براي پرداختن به آنها نيست و هدف مقاله حاضر نيز اين نيست، اين مقاله به دنبال ارائه روشي براي قدرتمند كردن شبيه سازي از ريشه است.

حال به روي ديگر سكه بپردازيم. يعني اگر مشخص شد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند چه بايد كرد؟ درصورتي كه براي مديران مشخص شد كه فرايندهاي سازمان ناكارآ و بيمـار هستند، به هيچ وجه نبايد در اين مرحله به سراغ شبيه سازي بروند. اگرچه ممكن است با شبيه سازي، بعضي مشكلات و گلوگاهها مشخص شده و حتي شايد با شناخت آنها بهبود نسبـي نيز ايجاد شود، ولي چاره كار، تغيير ريشه اي فرايندها است كه با مهندسي مجدد فرايندها حاصل مي گردد.

همان گونه كه در چارچوب مفهومي ارائه شده نيز مشخص است با عنايت به ناكارآ بودن فرايندها، نقشه فرايندها تهيه شده و جريان ارزش استخراج مي گردد. در اين ميان، فرايندهاي داراي ارزش افزوده و همچنين فرايندهـــــاي بدون ارزش افزوده مشخص مي گردند. با برنامه ريزي درست تغيير، مهندسي مجدد فرايندها آغاز شده و تغييرات سازماني لازم نيز جهت احياي برنامه مهندسي مجدد در سازمان صورت مي پذيرد.

پس از اطمينان از باز مهندسي صحيح فرايندهاي سازمان، حال مي توان به شبيه سازي سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمينان از نتايج حاصل از شبيــــــه سازي، آنها را مورد تجزيه وتحليل قرار داده و استفاده كرد.

نتيجه گيري
امروزه بسياري از مديران، چاره رفع مشكلات سازمان خود را در انجام شبيه سازي و تجزيه وتحليل نتايج آن مي دانند، درحالي كه شايد شبيه سازي براي سازماني انجام شود كه به صورت ريشه اي داراي اشكال در فرايندهاي خود است. در اين مقاله، ضمن بررسي مزاياي شبيه سازي به اين نكته مهم اشاره شد كه براي شبيه سازي يك سازمان اعم از توليدي يا خدماتي، ابتدا بايد فرايندهاي سازمان را موردشناسايي قرار داد. چنانچه مشخص شد فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند، مي توان شبيه سازي را طبق روال معمول ادامه داد ولي اگر مشخص گرديد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند، مي بايست مهندسي مجدد را در دستور كار قرار داد. پس از اطمينان از عملكرد وكارآيي مطلوب مهندسي فرايندها، مي توان شبيه سازي سازمان را انجام داد.

منابع و مأخذ:
1 - هامر، مايكل و جيمز چمبي، مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379.
2- ALTER, A. (1994), “RE-ENGINEERING TOPS LIST AGAIN”, COMPUTER WORLD, VOL. 28 NO.5, JANUARY 31, P.8.
3 - ابلنسكي، نيك، مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمانها، ترجمه منصور شريفي كلويي، نشر آروين، تهران، 1376.
4 - PLOWMAN, B. (1995), CORPORATE TRANSFORMATION MEANS REENGINEERING PLUS, THE STRATEGIC PLANNING SOCIETY NEWS, FEBRUARY, PP. 8-10.
5 - OVENDEN, T.BUSINESS PROCESS REENGINEERING: DEFINITELY WORTH CONSIDERING, THE TQM MAGAZINE, VOL.6 NO 3 PP. 56-61.
6 - ANDERSON, N. AND TURER, J. CREATING THE 21 st CENTURY ORGANIZATION, ELSEVIER SCIENCE BV, AMSTERDAM, PP.379-94. KEEN, P. SHAPING THE FUTURE, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON, 1991.
7 - MASHRI, M. AND ZAIRI, M, REVISITING BPR: A HOLISTIC REVIEW OF PRACTICE AND DEVELOPMENT, BUSINESS PROCESS MANAGMENT JOURNAL, VOL. 6 No1, 2000
8 - EDWARDS, C. AND PEPPARDS, J. BUSINESS PROCESS REDESIGN, JOURNAL OF INFORMATION TECHNOLOGY, VOL.9, 1994.
9 - VEASY, P.MANAGING A PROGRAM OF BUSINESS REENGINEERING PROJECTS IN A DIVERSIFIED BUSINESS, LONG RANGE PLANNING, VOL.27, NO.5, PP. 124 - 35, 1994.
10 - BHATTACHARYA, A. AND GIBBONS, STRATEGY FORMULATION: FOCUSING ON CORE COMPETENCIES AND PROCESSES, BUSINESS CHANGE AND REENGINEERING, 1996.
11 - AMIRY, A.P. (1965) THE SIMULATION OF INFORMATION FLOW IN A STEELMAKING PLANT. IN: DIGITAL SIMULATION AND OPERATIONAL RESEARCH (HOLLANDALE. S. ED). LONDON: ENGLISH UNIVERSITY PRESS, PP. 347-356.
12 - BANKS, J. CARSON. J.S. NELSON, B.L. AND NICOL. D.M. (2001) DISCRETE - EVENT SYSTEM SIMULATION, 3rd EDN. UPPER SADDLE RIVERT. NJ, PRENTICE HALL.
13 - HLUPIC, V. AND PAUL. R.J. (1996) “METHODOLOGICAL APPROACH TO MANUFACTURING SIMULATION SOFTWARE SELECTION”. COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS, 9(1), 49-55.
14 - LAW, A.M. AND KELTON. W.D. (2000) SIMULATION MODELING AND ANALYSIS, 3rd EDN. NEW YORK: MCGRAW HILL.
15 - ROBINSON. S. (2001) “SOFT WITH A HARD CENTRE: DISCRETE - EVENT SIMULATION IN FACILITATION”. JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH, 52 (8), 905-915.

16 - ROBINSON. S. AND PIDD, M. (1998) “PROVIDER AND CUSTOMER EXPECTATIONS OF SUCCESSFUL SIMULATION PROJECTS”. JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH SOCIETY, 49 (3), 200-209.

طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه

طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه

انجام هر فعاليتي، هزينه‌هايي در بر دارد. اين هزينه‌ها شامل دو گروه اصلي به نام‌هاي هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غيرمستقيم است. از مجموع اين هزينه‌ها هزينه‌هاي کل اتمام پروژه بدست مي‌آيد.

هزينه‌هاي مستقيم: هزينه‌هاي مربوط به کليه منابعي است که مستقيماً براي انجام فعاليت به کار مي‌روند. به عبارت ديگر هزينه‌هايي است که مستقيماً صرف کاهش زمان پروژه مي‌شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزايش مي‌يابد.
مجموع هزينه‌هاي مربوط به تمامي نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات و مواد و مصالحي که مستقيماً براي انجام فعاليت مورد نياز هستند،‌ هزينه‌هاي مستقيم آن فعاليت محسوب مي‌گردند.
سه روش معمولي براي محاسبه اين هزينه‌ها عبارتند از :
1- الگوريتم ابتکاري 2- روش زيمنس 3- برنامه‌ريزي خطي
از آنجايي که الگوريتم ابتکاري و روش زيمنس در مسائل بزرگ کارآيي زيادي نداشته و لزوماً مقادير بهينه هزينه‌هاي مستقيم را نمي‌دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاکيد نمي‌شود.

هزينه‌هاي غير مستقيم: اين هزينه‌‌ها مستقيماً در انجام يک فعاليت صرف نمي‌شوند و معمولاً به کل پروژه يا بخشي از پروژه (تعدادي از فعاليت‌ها) مربوط مي‌گردند. هزينه‌هاي غير مستقيم بايد بين فعاليت‌هاي مربوط به آنها تسهيم (سرشکن) شوند.
اين هزينه‌ها با افزايش زمان اتمام پروژه، افزايش مي‌يابند.
براي نمونه، هزينه‌هاي مربوط به اخذ مجوزهاي قانوني لازم براي آغاز فعاليت اجراي پروژه ساخت يک برج مسکوني. همين طور هزينه‌هاي، بيمه، اجاره محل، جريمه دير کرد، هزينه بخش اداري، بخش برنامه‌ريزي، بخش فني، بخش مالي (و ديگر هزينه‌هاي ستادي)


محاسبه هزينه منابع :
علاوه بر تقسیم بندی هزینه ها به هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غيرمستقيم می توان هزینه ها را براساس هزينه منابع نیز طبقه بندی کرد. منابع مورد نياز فعاليت، به کلية امکانات و وسايلي گفته مي‌شود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. هيچ فعاليتي بدون استفاده از منابع انجام شدني نيست. منابع مورد نياز فعاليتها در هر پروژه به سه دسته تقسيم مي‌شوند:
نيروي انساني
منابع مورد نياز فعاليت ماشين آلات و تجهيزات
مواد و مصالح
هر يک از اين سه دسته نيز خود انواع بسيار متعددي را شامل مي‌شوند.
- نيروي انساني: کلية کساني که مستقيماً در انجام يک فعاليت شرکت دارند، منابع نيروي انساني مورد نياز آن فعاليت به حساب مي‌آيند. نيروي انساني مورد نياز براي انجام يک فعاليت ممکن است دکتر، مهندس، تکنسين، کارگر و ... با انواع تخصصهاي مربوط باشد.
- ماشين آلات و تجهيزات: کلية ماشين آلات، دستگاهها، تجهيزات، ابزار و وسايل مورد نياز براي انجام يک فعاليت است. انواع ماشين آلات و دستگاههاي راه‌سازي، خودروهاي سبک و سنگين، دستگاههاي صنعتي، انواع ابزار آلات، انواع قيد و بستها و ... از اين قسم است.
- مواد و مصالح : هر گونه مواد اوليه، مواد نيم ساخته، قطعات اوليه، مجموعه‌اي از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفي و ... را که مستقيماً در انجام فعاليتها به کار مي‌روند، شامل مي‌گردد. براي نمونه، برخي از انواع مواد و مصالح مورد نياز براي انجام فعاليتها عبارتند از: مواد اوليه (خام) شيميايي براي توليد انواع محصولات شيميايي، مواد اولية خوراکيها براي توليد انواع خوراکيها و غذاها، قطعات اوليه يا به يکديگر مونتاژ شده براي توليد انواع محصولات صنعتي، مصالح مصرفي در انواع کارهاي ساختماني و ....
يکي از سه نوع منبع پيش گفته با ترکيب دوتايي يا سه تايي آنها براي انجام هر فعاليتي در يک پروژه ضروري است. به عبارت ديگر، هيچ فعاليتي بدون استفاده از هيچ يک از اين منابع انجام شدني نيست. در اينجا چند مثال ساده بيان مي‌گردد:
• يک رانندة بولدوزر با يک دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة کاميون با دو دستگاه کاميون، فعاليت خاکبرداري و حمل آن را براي تسطيح زمين در پروژة احداث يک جاده انجام مي‌دهند.
• فعاليت طراحي دريچة راديال سرريز اصلي پروژة احداث يک سد خاکي، به يک مهندس مکانيک، يک نقشه‌کش و ملزومات اداري و نقشه‌کشي نياز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت کامپيوتري ترسيم شود، يک دستگاه کامپيوتر و نرم افزار مربوط نيز از جمله منابع مورد نياز اين فعاليت محسوب خواهند گرديد.
در ادامه به نحوه محاسبه هزینه هر یک از انواع منابع می پردازیم:

الف ) محاسبه هزينه نيروي انساني :
- هزينه بکارگيري منبع انساني بر حسب نفر – زمان
اين روش متداول‌ترين روش محاسبه هزينه نيروي انساني است. در اين حالت هزينه يک منبع بر حسب هزينه يک واحد زماني استفاده از آن مثلاً نفر ساعت يا نفر – روز بيان مي‌شود. براي مثال فرض کنيد براي انجام فعاليتي به دو منبع احتياج است که هزينه نفر – روز بکارگيري هر يک از آنها $ 20 باشد. اگر اين فعاليت 5 روز بطول بيانجامد هزينه آن خواهد شد:
مدت زمان بکارگيري * تعداد منبع * هزينه نفر – روز منابع = هزينه مربوط به منابع فعاليت
$ 200=d 5*2*$20=
شايان ذکر است حقوق يک فرد معين با توجه به نوع کاري که انجام مي‌دهد متفاوت است هر چه سختي کار و دانش و مهارت مورد نياز براي انجام کار بيشتر باشد وي بيشتر خواهد بود يعني مثلاً حقوق يک تکنسين برق براي برق‌کشي داخلي ساختمان مسکوني متفاوت از حقوق همان فرد در برق کشي يک کارخانه مي‌باشد.
ب) محاسبه هزينه ماشين آلات و تجهيزات:
1- هزينه ثابت راه‌اندازي يک منبع (setup cost)
هر بار که منبع شروع به کار مي‌کند چون زماني صرف راه‌اندازي و آماده‌سازي (setup) آن مي‌شود ممکن است هزينه‌اي اضافه به ازاي هر منبع درخواست شود که آن را هزينه راه‌اندازي منبع گويند. اين هزينه‌ها فقط يکبار در شروع کار فعاليت اتفاق مي‌افتد و به مدت زماين که فعاليت طول مي‌کشد بستگي ندارد. اين هزينه‌ها معمولاً براي منابعي که مدتي زمان صرف آماده سازي آنها مي‌شود وجود دارد.
2- هزينه بکارگيري منبع بر حسب تعداد – زمان
- هزينه اجاره کردن ماشين آلات مورد استفاده در فعاليت لحاظ مي‌شود. مثلاً اگر هزينه اجاره کردن يک لودر روزي $300 باشد و مدت زماني که براي انجام فعاليت احتياج به لودر داريم 5 روز باشد آنگاه هزينه بکارگيري آن $1500=d5*$300 مي‌شود.
توجه کنيد چه ماشين آلات مورد نياز را واقعاً اجاره کنيم و چه آنها را از قبل در اختيار داشته و استفاده کنيم، هزينه به ترتيب گفته شده محاسبه خواهد شد.
اگر براي انجام فعاليتي احتياج به ساخت تجهيزاتي خاص باشد، داريم:
در آمد حاصل از فروش – هزينه ساخت وسيله = هزينه بکارگيري منبع
ج) محاسبه هزينه مواد و مصالح :
- هزينه مواد مصرفي: ماهيت برخي فعاليت‌ها به گونه‌اي است که علاوه بر هزينه‌هاي فوق، نيازمند هزينه براي تامين موارد مصرفي نيز هستند. اين هزينه نيز در صورت وجود بايد به مقادير قبلي اضافه شود.

هزينه انجام فعاليت بطور ثابت (وگذاری پروژه به پيمانکار):
اين نوع برآورد بيشتر براي حالتي به کار مي‌رود که يک پيمانکار خارجي مسئوليت انجام يک فعاليت يا بخشي از پروژه را به عهده مي‌گيرد. هرچند اين هزينه بطور ثابت ارائه مي‌شود ولي پيمانکار در محاسبه آن از همان اجزاي فوق استفاده کرده است.
در اين حالت يک هزينه ثابت(Fixed Cost) براي انجام فعاليت پيشنهاد مي‌شود. اين هزينه بدون توجه به اينکه زمان فعاليت چقدر ممکن است به طول بيانجامد بوده و ثابت است.
مزيت آن در اين است که پيمانکار خود علاقه‌مند است تا فعاليت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده‌اش هرچه زودتر آزاد شوند.

کنترل هزينه:
سوالات مربوط به هزينه:
هزينه‌هاي مربوط به منابع براي يک فعاليت خاص چقدر است؟
1- هزينه‌هاي مربوط به هر منبع براي کل پروژه چقدر است؟
2- براي تکميل يک فعاليت خاص مجموع هزينه‌هاي صرف شده چقدر است؟
3- هزينه يا بودجه لازم براي تحويل يک قلم يا يک باکس از نمودار PBS چقدر است؟
4- هزينه يا بودجه کل براي تکميل يک فاز يا مرحله خاص پروژه چقدر است؟
5- آيا مي‌توان بدون آنکه زمان اتمام پروژه طولاني‌تر شود، روند مصرف هزينه آنرا تغيير داد؟
6- هزينه پيش‌بيني شده و واقعي انجام پروژه چقدر است؟

روش CBS براي محاسبه بودجه پروژه:
پس از آنکه هزينه تک تک فعاليتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS يا FBS مي‌توان هزينه يا بودجه انجام يک مرحله از کار را نيز برآورد نمود. اين موضوع در شکل نشان داده شده است. اين نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS ناميده مي‌شود.




بررسي‌مفهومي‌شاخصهاي‌هزينه‌اي‌در‌مديريت پروژه:
مبحث شاخصهاي كنترل پروژه بسيار گسترده مي‌باشد. اما متاسفانه يا در هيچ كجا از آن استفاده نمي شود يا استفاده از آن نمايشي مي باشد. شاخصهاي كنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادير BAC وBCWS در ابتداي پروژه در دسترس است و تحليلهاي پيش از شروع پروژه براساس آن مي باشد.


نمودار فوق روند رشد هزينه و هزينه كل پروژه را نشان مي دهد. همچنين مي توان جذب هزينه براساس فعاليتهايي كه 100% شده اند نيز محاسبه نمود، يعني مبناي جذب هزينه را اتمام فعاليت در نظر گرفت. با توجه به اين نمودار ميتوان نقاط جذب درآمد را به گونه اي انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههايي كه پيشرفت پروژه زياد نيست، مواجه نشويم. البته تحليلهاي فراواني با اين داده‌ها مي‌توان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمي كنيم. (مثل روند پيشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزينه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسي ناموزون بودن پيشرفت و...)
هنگامي كه پروژه شروع مي شود عوامل ACWP وBCWP نيز وارد عمل مي‌شوند. ACWP مقدار هزينه واقعي را در آن دوره نشان مي دهد،BCWP مقدار هزينه‌اي- كه با همان پيشرفت- بايد مي‌كرديم و BCWS مقدار هزينه اي كه در قبال پيشرفت برنامه اي بايد در آن دوره اتفاق مي‌افتاد. يعني اگر در دوره اول بايد با 10% پيشرفت 123 واحد هزينه مي‌كرديم اكنـون 6% پيشرفت داشته‌ايم و هزينه واقعي‌مان 119 واحد است. درحاليكه در ازاي 6% پيشرفت هزينه بايد 104 واحد مي‌شد.




BCWS BCWP ACWP BAC Actual %complete
دوره1 123 104 119 680 6%
دوره2 246 236 130 680 16%
دوره3 280 246 136 680 20%
دوره4 340 330 140 680 38%
دوره5 380 330 140 680 38%
دوره6 395 350 165 680 46%
دوره7 450 390 250 680 58%
دوره8 456 395 340 680 60%
دوره9 601 450 510 680 70%
دوره10 680 455 560 680 75%
دوره11 680 460 680 680 83%
دوره12 680 560 691 680 85%
دوره13 680 655 711 680 92%
دوره14 680 670 735 680 95%
دوره15 680 680 740 680 100%

به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحليل مي كنيم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخيره هزينه
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخيره هزينه
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 يعني از برنامه عقب هستيم
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب‌ماندگي به نسبت برنامه
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 شاخص عملكرد هزينه
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملكرد برنامه
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمين هزينه تا انتهاي پروژه
VAC=BAC-EAC=680-586=94 واريانس هزينه پيش بيني در دوره هشتم
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملكرد هزينه كل پروژه
تا دوره 8 هم پيشرفت و هم مقدار هزينه رابطه منطقي دارند از دوره 9 به بعد اين افزايش بايد بررسي شود. ممكن است هزينه‌هاي اضافي برنامه‌ريزي نشده، افزايش هزينه‌هاي خريد مواد، دوباره كاري و... در ايجاد اين روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان مي دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادي و مطلوب است تنها اينكه از نظر برنامه پيش بيني شده عقب هستيم. اما تا اين دوره مقداري هزينه ذخيره شده داريم و هزينه كل پروژه كه در دوره 8 تخمين زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده مي باشد.
هر كدام از شاخصهاي بالا خود به تنهايي مي تواند ما را در تحليل ها ياري كند به عنوان مثال تحليل روند هزينه ذخيره شده(CV):

اگر اين نمودار با شيب مثبت باشد يعني هزينه ذخيره شده رو به افزايش است. اگر در ناحيه مثبت باشد يعني هزينه واقعي از هزينه پيش بيني بيشتر است، اگر در ناحيه منفي باشد عكس آن. پس اگر شيب مثبت در ناحيه منفي باشد يعني مقدار هزينه واقعي از پيش بيني كمتر است اما اين تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزديك مي شود.
نمودارها و تحليلهاي مختلفي مي‌توان براي هر يك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگي به نوع پروژه و نياز مدير پروژه دارد.

شاخصهاي کنترلي:
شاخصهايي که در اينجا معرفي مي‌شود براي کنترل بهتر ميزان پيشرفت و هزينه پروژه و اندازه‌گيري انحرافات مربوطه از برنامه پيش‌بيني شده محاسبه و در اختيار مديران قرار مي‌گيرد.
• محاسبه واريانس هزينه Cost Variance (CV)
CV=BCWP-ACWP

يک واريانس هزينه منفي نشان‌دهنده يک شرايط عقب‌ افتادگي از برنامه است.
• محاسبه واريانس برنامه Schedule Variance (SV)
SV=BCWP-BCWS

يک واريانس برنامه منفي نشان‌دهنده يک شرايط عقب افتادگي از برنامه است.
از آنجايي که واريانس برنامه بر حسب تابعي از هزينه است، براي حذف عامل هزينه مي‌توان آنها را بر حسب درصد به شکل زير هم سنگ نمود.
• محاسبه درصد واريانس هزينه Cost Variance Percentage (CVP)
CVP=CV درصد واريانس هزينه
BCWP

• محاسبه درصد واريانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)
CVP=SV درصد واريانس برنامه
BCWS

علاوه بر درصد، واريانس برنامه ممکن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتي دلار نمايش داده شود.
براي اندازه‌گيري اينکه راندمان کار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زير محاسبه شوند.
CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
ACWP

CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
BCWP

CPI=1 نشان دهنده اين است که عملکرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالي بوده است. CPI<1 نشان دهنده عملکرد استثنائي و CPI>1 نشان دهنده عملکرد ضعيف است.
تحليل CPI نيز مشابه تحليل فوق اما مربوط به عملکرد ما درباره رعايت برنامه زمانبندي و جلو افتادگي يا عقب‌ماندگي از برنامه است.

هزينه يابي کيفيت - قسمت دوم

2- طبقه ‏بندي كارشناسان، هزينه ‏هاي كيفيت را در چهار گروه اصلي قرار مي‏دهند. اين گروه ‏بندي در مقايسه با ساير گروه‏بندي‏هاي رايج، از پذيرش و مقبوليت بيشتري برخوردار است. اين چهارگروه عبارتند از: الف - هزينه‏ هاي شكست دروني (درون سازماني) ب – هزينه ‏هاي شكست بروني ج – هزينه‏ هاي ارزيابي كيفيت د – هزينه ‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت هر يك از اين گروه‏هاي اصلي نيز زير مجموعه‏ هايي دارند.
الف : هزينه‏ هاي شكست دروني (درون سازماني) اين هزينه‏ ها شامل ايرادهايي است كه در مراحل مختلف پيش از تحويل محصول به مشتري بروز مي‏كنند و سازمان به روش‏هاي مختلف از قبيل بازرسي و آزمايش توسط كاركنان واحد كنترل كيفيت خود يا بازرسان خارجي به اين عيوب پي مي‏برد و به حذف آنها اقدام مي‏كند.

زير گروه‏هاي تشكيل‏ دهنده اين گروه عبارتند از: 1ـ هزينه‏ هاي دورريز يا اسقاطي : محصولات و اقلامي كه به علت عدم انطباق با مشخصه‏هاي مهندسي تعريف شده، قابليت ارائه به مشتريان و يا استفاده در كاربردهاي ديگر را نداشته باشند، به عنوان دورريز يا اسقاط درنظرگرفته مي‏شوند. مانند تغيير شكل ورق‏هاي فولادي به علت بالا بودن دماي كوره ‏هاي لعاب . 2ـ هزينه‏ هاي تعمير و دوباره‏ كاري محصولات توليدي شركت: محصولاتي كه در داخل شركت ساخته مي‏شوند و به دليل مطابقت نداشتن با مشخصه ‏هاي مورد نياز، قابل استفاده نيستند، در برخي موارد با تكرار برخي فعاليت‏هاي اصلاحي يا انجام فعاليت‏هاي تعميراتي قابل استفاده مي‏شوند كه هزينه اين گونه فعاليت‏ها بايد از فعاليت‏هاي توليدي تفكيك و در سرفصل هزينه‏ هاي كيفيت منظور شود. اصلاح سوختگي رنگ بدنه خودروها، رگلاژ كردن درهاي خودرو و … مثال‏هاي اين نوع هزينه ‏ها هستند. 3ـ هزينه‏ هاي تحليل شكست: هزينه ‏هاي مربوط به بررسي و تحليل كارشناسي علل بروز ايراد در محصول و چاره ‏انديشي در خصوص راه حل‏هاي رفع و جلوگيري از تكرار آنها در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. كليه هزينه ‏هاي مربوط به گروه ‏هاي مهندسي، R&D و مشاوران و جلسات متعددي كه با حضور مديران و كارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضايعات تشكيل مي‏شود، در اين گروه از هزينه‏ ها جاي مي‏گيرند. 4ـ تعمير واصلاح اقلام معيوب دريافتي: شامل هزينه‏ هاي مربوط به آماده سازي اقلام دريافتي از تامين‏كنندگان مواد مورد استفاده كه به علت عدم رعايت مشخصه‏هاي درخواستي از طرف تامين‏كننده، به شكل فعلي قابليت به كارگيري و استفاده را ندارند و بايد تعمير يا اصلاح شوند. (قطعات دريافتي از شركت‏هاي طراحي ومهندسي و يا ديگر ساپلايرها). 5ـ هزينه‏ هاي ناشي از نگهداري نامناسب مواد اوليه : هزينه ‏هاي ناشي از مناسب نبودن نحوه انبارش كه به صدمه ديدن اقلام مصرفي فاسد?منجر مي‏شود، در اين گروه قرار مي‏گيرند. مثال‏هايي از اين دست عبارتند از : فاسد شدن رنگ و مواد شيميايي به دليل گرماي محل?شدن لاستيك در زير نور آفتاب افت كيفي روغن‏ها به? زنگ زدگي فولاد در مجاورت رطوبت و يا ريزش باران ?نگهداري از بين رفتن محصولات كشاورزي در كارخانه‏ هاي?دليل نفوذ آب و يا اتمام تاريخ مصرف مواد غذايي كليه مواردي كه شرايط محيطي و جوي بر كيفيت ‎آنها تاثير مي‏گذارد، در اين سرفصل گنجانده مي‏شود. 6ـ هزينه‏ هاي آزمايش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتي كه محصولي تعمير و اصلاح شود يا دوباره كاري روي آن صورت گيرد، نيازمند بازرسي و آزمايش به منظور كسب اطمينان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزينه‏ هاي آزمايش‏هاي مربوط بايد از بازرسي و آزمايش‏هايي كه در شرايط عادي توليد انجام مي‏شوند، تفكيك و به طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهايي كه پس از پوليش كردن دوباره تست مي‏شوند. 7ـ هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول : هزينه ناشي از فروش محصولات با قيمتي پايين‏تر، به دليل مطابقت نداشتن مشخصه ‏هاي آنها با محصولات استاندارد در اين زيرگروه قرار مي‏گيرد. اگر به هر دليل محصولات توليد شده در سطوح كيفيت درجه دو يا پايين‏تر ارزيابي شوند، با قيمت كمتر به فروش خواهند رسيد كه اين كاهش درآمد را نيز مي‏توان به عنوان هزينه‏ هاي كيفيت محاسبه كرد.
ب - هزينه ‏هاي شكست بروني (برون سازماني) اين گروه، هزينه ‏هايي را دربرمي‏گيرد كه پس از دريافت محصول توسط مشتري ايجاد مي‏شوند و تا پيش از به كارگيري محصول توسط مشتري، مشخص و كشف نشده‏اند. عناصر اين گروه از هزينه ‏ها عبارتند از: 1ـ هزينه‏ هاي ضمانت: اين زيرگروه دربرگيرنده هزينه ‏هاي گارانتي شامل هزينه ‏هاي تعويض، تعمير ويا جايگزيني محصولات، حمل ونقل و نصب مجدد است. 2ـ هزينه‏ هاي برگشت محصول توسط مشتري و شكايات مشتريان: هزينه ‏هاي فعاليت‏هايي كه براي پاسخگويي به مشتريان شاكي و جلب رضايت آنها از سوي شركت تقبل مي‏شود، شامل هزينه‏ هاي تماس‏هاس تلفني، نفر ـ ساعت مورد نياز براي تكميل فرم‏هاي نظرخواهي از مشتريان و پروژه‏ هاي صداي مشتري و در بعضي موارد پرداخت خسارت به مشتريان. 3ـ هزينه ‏هاي اصلاح محصولات دردست مشتريان: هزينه ‏هاي تعويض، تعمير يا جايگزيني محصولات معيوبي كه شركت براي رفع ايرادهايشان به تعويض و اصلاح اقدام مي‏كند . در سال‏هاي اخير بسياري از كارخانه‏ هاي خودروساز نقص فني موجود در خودروهاي فروخته شده خود را به اطلاع خريداران محصول مورد نظر مي‏رسانند و به تعويض و اصلاح نقص فني به صورت رايگان اقدام مي‏كنند. چنين عملياتي هزينه‏ هاي نيروي انساني، قطعات جايگزين و … را در بر خواهد داشت.
ج - هزينه‏ هاي ارزيابي اين هزينه ‏ها براي تعيين مطابقت يا عدم مطابقت مشخصه‏ هاي محصول با ويژگي‏هاي كيفي مورد نظر صرف مي‏شوند. برخي از زير گروه‏ هاي اين گروه عبارتند از:
1ـ هزينه‏ هاي ارزيابي پيمانكاران فرعي : پيمانكاران فرعي تامين كنندگان مواد و قطعات، خدمات و محصولات مورد استفاده شركت بايد پيش از خريد مورد ارزيابي قرار گيرند و از توانايي و قابليت آنها در برآورده كردن نيازهاي شركت اطمينان حاصل شود. همچنين هنگام ارائه محصول موردنظر و در حين مصرف نيز بايد هزينه‏ هاي بررسي كارشناسي شركت عرضه كننده و سيستم‏هاي آن، جمع ‏آوري اطلاعات بازخورد مجموعه ‏هاي مصرفي و تحليل آنها در اين زير گروه محاسبه شود.
2ـ هزينه بازرسي و آزمايش ورودي‏ها : اين زيرگروه شامل هزينه ‏هاي مربوط به بازرسي و آزمايش مواد اوليه خريداري شده در هنگام ورود به شركت، اعزام كارشناس به محل تامين‏ كنندگان كالاها و مواد يا استفاده از خدمات بازرسي شركت‏هاي شخص ثالث بازرسي كننده در محل تامين‏ كنندگان كالاست. كليه هزينه‏ هاي نيروي كار، تجهيزات، مواد مصرف شده براي آزمايش و تست‏هاي مخرب به منظوركنترل اقلام ورودي به شركت در اين گروه دسته بندي مي‏شود.
3ـ بازرسي و آزمايش حين فرايند : شامل هزينه فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش مجموعه ‏ها و قطعات حين فرايند براي كسب اطمينان از صحت و دقت فرايندهاي انجام شده بر روي آنهاست. اين هزينه ‏ها شامل هزينه نيروي كار كنترل كيفيت، تجهيزات و مواد مورد نياز براي آزمايش و همچنين هزينه ‏هاي خدمات مشاوره‏اي براي بازرسي و آزمايش اقلام حين توليد مي‏شود.
4ـ بازرسي و آزمايش محصول نهايي : هزينه بازرسي و آزمايش كه بر روي محصول نهايي و به منظور تعيين پذيرش يا عدم پذيرش كالاي نهايي توليد شده و مشخص كردن قابليت ارائه محصول به مشتري انجام مي‏شود، شامل هزينه‏ هاي نيروي كار، تجهيزات و مواد است. در صورتي كه كالاي آماده شده براي ارسال به مشـتري، بيش از حد قابل قبول اقلام معيوب داشته باشد بايد مورد بازرسي صد در صد قرار گيرد و اقلام معيـوب آن تا رسيدن به حد قابل قبول جداسازي شود. هزينه اين بازرسي اضافه بايد مشخص و در حساب‏ها تفكيك شود. هزينه ‏هاي بازرسي محصول نهايي به ندرت صفر مي‏شوند زيرا به منظور جلوگيري از هزينه ‏هاي بيشتر بايد كه محصولات نهايي مورد بازرسي قرار گيرند اما افزايش ميزان اشكالات باعث مي‏شود عمق بازرسي‏ها بيشتر شود و هزينه‏ هاي بازرسي محصول روند صعودي پيدا كند.
5ـ هزينه‏ هاي ايجاد و مميزي سيستمهاي كيفيت : شامل هزينه ‏هاي فعاليت‏هاي مميزي در مورد محصول كه به منظور كسب اطمينان از صحت بازرسي و آزمون‏ها و كنترل انجام صحيح فرايند و مطابقت و يا رديابي مشخصه‏ هاي محصول توسط بازرسان داخلي شركت يا بازرسان خارجي انجام مي‏شود. اين مميزي‏ ها مي‏تواند در مورد محصولات ورودي، نيمه ساخته يا محصول نهايي صورت گيرد. (مميزي ISO، اندازه ‏گيري شاخص‏ هاي NPMS، مميزي EFQM و مميزي ديگرسيستم‏هاي كيفيت)
6ـ هزينه ‏هاي كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه ‏گيري: اين گروه از هزينه ‏ها شامل هزينه‏ هاي مربوط به كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري و حفظ آنها در شرايط مطلوب است؛ به گونه ‏اي كه بتوان به مقادير اندازه ‏گيري شده توسط اين دستگاه‏ها اعتماد كرد. عمده اين هزينه ‏ها دربرگيرنده تدارك تجهيزات مناسب و كاليبراسيون آنهاست.
7ـ بررسي كيفيت موجودي انبارها : در صورتي كه اقلام سالم خريداري شده مدت زمان طولاني و يا در شرايط نامناسب در انبارها نگهداري شوند، ممكن است كيفيت مواد افت كند؛ بنابراين موجودي انبارها در دوره‏هاي مختلف احتمالاً مورد ارزيابي قرار مي‏گيرد. در حقيقت هزينه‏ هاي مربوط به بررسي كيفيت موجودي‏هايي كه در انبار شركت نگهداري مي‏شوند، به منظور كسب اطمينان از حفظ كيفيت مورد نياز براي استفاده از آنها در توليد محصولات يا انجام بازرسي و آزمون‏هاست. هزينه انبارگرداني براي حسابرسي شركت نبايد در اين سرفصل لحاظ شود.
د - هزينه ‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت شامل هزينه فعاليت‏هايي كه براي جلوگيري از بروز ايرادها وخرابي‏ها در محصولات صرف مي‏شوند. صرف اين هزينه ‏ها باعث كاهش خرابي و ايراد در محصول توليدي در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شركت تا تحويل محصول نهايي ـ مي‏شود. اصلي‏ترين زيرگروه‏هاي موجود در اين گروه عبارتند از: 1ـ هزينه ‏هاي طرح ريزي كيفيت: شامل هزينه فعاليت‏هايي كه به منظور تهيه طرح‏هاي كيفيت براي توليد محصولات مختلف، تهيه طرحهاي جامع كيفيت در شركت، سيستم اطلاعاتي كيفيت، تست قابليت برآورده كردن نيازها و… صورت مي‏گيرد. همچنين هزينه ‏هاي تهيه، تكثير و توزيع دستورالعمل‏ها، رويه ‏ها وجزوه‏ها و مستندات مربوط به نحوه پياده كردن طرح‏هاي تهيه شده نيز در همين گروه لحاظ مي‏شود. 2ـ هزينه‏ هاي آموزش : هزينه ‏هاي جمع آوري نيازهاي آموزشي، برنامه ‏ريزي، آماده سازي و اجراي دوره‏هاي آموزشي مورد نياز به منظور حفظ يا ارتقاي سطح كيفيت محصولات توليدي شركت در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. اين آموزش‏ها مي‏توانند آموزش‏هاي تخصصي چگونگي انجام كار يا آموزش‏هاي مرتبط با مفاهيم عمومي ‏كيفيت باشند. همچنين هزينه‏ هاي خريد كتب و نشريات تخصصي، تهيه و تكثير جزوه‏ هاي آموزشي، شركت در سمينارها، اياب و ذهاب و اقامت كارشناسان در داخل و خارج از كشور و كليه هزينه ‏هاي آموزش در اين سر فصل قابل دسته بندي هستند. زيرا آموزش به منظور جلوگيري از حوادث در حين كار، كاهش خرابي‏ها، دوباره كاري‏ها و بهبود كيفيت در شركت صورت مي‏پذيرد. 3ـ هزينه‏ هاي طراحي و كنترل فرايند: هزينه فعاليت‏هاي مرتبط با بررسي قابليت‏‏ها و توانايي‏هاي فرايند و بازرسي‏هايي كه در خط توليد شكل مي‏گيرند و همچنين فعاليت‏هايي كه به منظور كسب اطمينان از صحت انجام كارها در فرايند توليد انجام مي‏شوند، در اين گروه قرار دارند. اين فعاليت‏ها به منظور پاسخگويي به چنين پرسش‏هايي صورت مي‏گيرند: وجود كدام يك از ايسـتگاه‏هاي كنترل كيفي منطقي است؟ ايا تعداد ايسـتـگاه‏هاي كنـترل كيفي كافي است؟ روش‏هاي مناسبتري براي كنترل كيفي وجود ندارد؟ استفاده از ابزار‏ها و تجهيزات جديد توجيه كافي دارد؟ ايا استفاده از حسگرها (سنسورها) مي‏تواند به كاهش هزينه‏ هاي كيفيت كمك كند و يا كيفيت را افزايش دهد؟ 4ـ هزينه‏ هاي گزارش‏دهي: گزارش ‏دهي كيفيت، وضعيت كيفي محصول و نمرات منفي محصولات، گزارش مربوط به نتايج نظرسنجي از مشتريان، گزارش‏هاي فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش و ديگر گزارش‏هاي مورد نياز مديران مياني و ارشد شركت، در بر گيرنده هزينه‏ هايي است كه بايد در اين زير گروه قرار گيرند.در اين زمينه جداي هزينه نفر – ساعت، بايد هزينه ‏هاي اداري مربوط را نيز در نظر گرفت. نكته قابل توجه در مورد گروه بندي فوق و زير گروه‏هاي مربوط، آن است كه بسياري از اين زيرگروه‏ها در حالت عادي در سر فصل حسابداري يا اصلا ديده نشده اند يا به صورت مستقل وجود ندارند كه تشخيص اين حساب‏ها يكي از اهداف اصلي سيستم حسابداري كيفيت است. به عنوان مثال، زير گروه بازرسي و آزمون مجدد كه از اجزاي گروه هزينه ‏هاي شكست داخلي است، معمولا در سر فصل‏هاي حسابداري وجود ندارد و حسابداران به بازرسي و آزمون‏هاي مجدد مانند بازرسي و آزمون اوليه نگاه مي‏كنند و تفاوتي بين اين دو قائل نيستند. اين موضوع نياز به تغييير در سيستم حسابداري شركت‏ها را براي تطبيق با تعاريف هزينه ‏هاي كيفيت و فراهم آمدن امكان جمع آوري اطلاعات هزينه ‏هاي كيفيت گوشزد مي‏كند.
3 – تطبيق هزينه ‏هاي كيفيت با سيستم حسابداري شركت با توجه به سر فصل‏هاي هزينه يابي كيفيت و شرايط موجود در شركت، هزينه ‏هاي كيفيت را به سه روش زير محاسبه مي‏كنيم : 1- بعضي از هزينه ‏هاي كيفيت در سر فصـل‏هاي حـسـابداري شركت وجود دارند كه مبلغ مانده اين حساب‏ها جزو هزينه‏ هاي كيفيت لحاظ مي‏شود. 2- آن دسته از هزينه ‏هاي كيفيت كه در صورت حساب كل شركت ديده نمي‏شوند اما مي‏توان آنها را در حساب‏هاي معين يا تفصيلي شركت مشاهده كرد. 3 - هزينه‏ هايي كه در سرفصل حسـاب‏هاي كل، معين و تفصيلي ديده نمي‏شوند و يا با عنوان ديگري محاسبه مي‏شوند كه براي محاسبه هزينه‏ هاي كيفيت بايد اين سر فصل‏ها به وجود ايند.
4 - ترازنامه هزينه يابي كيفيت ترازنامه كيفيت نشانگر محاسبه هزينه‏ هاي كيفيت به صورت ريالي است و ارتباط بين هزينه‏ هاي كيفيت را آشكار مي‏كند. با مقايسه ترازنامه كيفيت براي چند سال مي‏توان موثر بودن سيستم هزينه يابي كيفيت در شركت را استدلال كرد. افزايش هزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري، كاهش هزينه ‏هاي شكست دروني و بروني را به همراه خواهد داشت و عكس اين قضيه نيز صادق است. بر اين اساس، هزينه ‏هاي شكست دروني و بروني در سمت راست ترازنامه كيفيت وهزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري در سمت چپ محاسبه مي‏شود. با توجه به بالا بودن هزينه‏ هاي شكست دروني و بروني نسبت به هزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري، براي تراز كردن ترازنامه بايد تفاوت مبلغ هزينه ‏هاي شكست دروني و بروني و هزينه‏ هاي ارزيابي و پيشگيري را با عنوان هزينه ‏هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته نشان داد كه كاهش اين هزينه ‏ها در بلند مدت را بايد اثربخش بودن سيستم هزينه ‏يابي كيفيت تلقي كرد. پس از تهيه ترازنامه كيفيت، مبلغ ريالي هزينه شكست بروني بسيار حائز اهميت است. مشكلاتي كه پس از تحويل محصول بروز مي‏كند، تا حدود قابل توجهي بيانگر ناكارآمد بودن و ضعف روش‏هاي كنترل كيفيت است كه اين عامل را مي‏توان از طريق پيگيري و افزايش بودجه هزينه پيشگيري طرح‏ريزي كيفيت، و هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي و هزينه گزارش‏دهي بهبود بخشيد. توجه به دلايل شكست بروني مي‏تواند بيانگر مواردي باشد كه احتمالاً از ديد كارشناسان شركت دور مانده است؛ از اين رو مي‏توان از گزارش‏هاي مربوط به منظور بهبود فرايند طراحي كيفيت استفاده كرد.

هزينه يابي كيفيت

امروزه قيمت و كيفيت از مهمترين مزيت‏هاي رقابتي در صنايع به شمار مي‏يند. از ين رو بررسي رابطه بين ين دو مزيت رقابتي در سال‏هاي اخير به ويژه در صنايع پيشرو و كشورهاي صنعتي بسيار مورد بحث بوده است. ين كه بدي كيفيت چه تاثيري بر قيمت محصولات و متعاقباً درآمد شركت خواهد داشت و نيز براي رسيدن به كيفيت مطلوب بيد چقدرهزينه كنيم، بحث هزينه يابي كيفيت را جيگهاي ويژه بخشيده است.
هزينه يابي كيفيت از مباحث جديد مديريتي است كه مي‏تواند وضعيت و عملكرد شركت را از ابعاد مختلف مانند حسابداري بهاي تمام شده (حسابداري صنعتي)، كنترل كيفيت، تعميرات و نگهداري، زنجيره تامين، مديريت توليد، انبارها، يمني و بهداشت، آموزش و بهسازي و موارد ديگر نشان دهد و با تهايه ترازنامه كيفيت در شركت و مقيسه روند هزينه هاي كيفيت مي‏توان هزينه كيفيت در شركت را كنترل و بهبود بخشيد.

تاكيد و كار بر روي مفهايم هزينه يابي كيفيت در طول زمان، نكات مهم و ارزشمندي را مشخص كرده است كه از اهميت باليي برخوردارند. برخي از ين نكات عبارتند از:
- هزينه هاي كيفيت در گزارش‏هاي حسابداري به طور كامل ثبت نمي‏شوند و اغلب هزينه هاي واقعي كيفيت بسيار بيشتر از موارد گزارش شده هستند.
- هزينه هاي كيفيت نبيد تنها در مورد فعاليت‏هاي عملياتي و توليدي درنظر گرفته شوند بلكه فعاليت‏هاي خدماتي و پشتيباني نيز تاثير عمده‏ ي در افزيش يا كاهش هزينه هاي كيفيت دارند، بنابرين بيد هزينه هاي مربوط نيز در هزينه هاي كيفيت مورد سنجش و ارزيابي قرار گيرند.
- كاهش هزينه هاي كيفيت در چارچوب برنامه‏هاي استراتژيك سازمان‏ها قرار دارد.

1- هزينه هاي كيفيت كدامند؟
سه ديدگاه اصلي در مورد تعريف هزينه هاي كيفيت وجود دارد كه عبارتند ازهزينه هاي رسيدن به كيفيت مطلوب از طريق طراحي و سازماندهاي
هزينه هاي عملياتي واحد كنترل كيفيت (تجهايزات، حقوق و دستمزد و…)
هزينه هايي كه از كيفيت پيين و نامطلوب محصول ناشي مي‏شود (شامل ضيعات، افت قيمت محصول و...).
در ين پژوهش، هزينه كيفيت برابر با مجموع هزينه هاي سه گروه پيشگفته در نظر گرفته شده و تلاش بر ين است سيستم هزينه‏ي جامعي طراحي شود كه تمامي ديدگاه‏هاي هزينه‏ي يادشده را در برگيرد.
گام برداشتن در جهت بهبود كيفيت، به تعريف پروژه‏هاي بهبود كيفي و همزمان با آن توسعه سيستم حسابداري نياز دارد؛ به طوري كه بتوان اطلاعات مورد نياز به منظور بررسي عملكرد پروژه‏هاي بهبود كيفيت را به دست آورد. بنابرين يك گام اساسي در كاهش هزينه‏ها، اصلاح و توسعه سيستم حسابداري است؛ به گونه ي كه بتوان هزينه هاي كيفيت را محاسبه كرد و ضمن ارائه گزارش‏هاي مناسب، به اندازه‏گيري اثربخشي فعاليت‏ها و پروژه‏هاي كاهش هزينه پرداخت و راهكارهاي عملي بري كنترل و بهبود هزينه هاي كيفيت و به تبع آن، عمليات تضمين و كنترل كيفيت ارائه كرد.
به منظور اصلاح و توسعه سيستم حسابداري بيد هزينه هاي كيفيت را طبقه‏بندي كرد و به هر يك از گروه‏هاي هزينه‏ي، كد هزينه تخصيــص داد.
به منظور اندازه‏گيري هزينه هاي كيفيت لازم است ابتدا اجزي هزينه هاي كيفيت شناسيي و طبقه‏بندي شده، سپس كليه هزينه هاي مرتبط با كيفيت بر اساس آمار داده‏هاي هزينه‏ي موجود يا طرح مدون جمع‏آوري اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه‏بندي شده دسته بندي شوند. تنها در ين صورت است كه مي‏توان راهكارهاي مناسبي بري حذف هزينه هاي عمده كيفيت ارائه و اجرا كرد.

بهره‌وري چيست؟

ستفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

مقدمه:
در سالهاي آغازين هزاره سوم كشورهاي جهان سعي دارند كه سهم بيشتري از تجارت جهاني را به خود اختصاص دهند. براي نيل به اين هدف بايد بتوانند توان رقابت پذيري خود را افزايش دهند و اين امر جز از طريق ارتقاي بهره وري امكان پذير نخواهد بود
در واقع سعي انسانها چه در فعاليت هاي فردي و يا گروهي در راستاي ارتقاء سطح زندگي، رفاه بيشتر در طول زمان معطوف به اين بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و منابع و امكانات در دسترس تحصيل كند و اين اشتياق و تمايل همان وصول به بهره وري بيشتر مي‌باشد.



بهره‌وري چيست؟

استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.

توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

 
       Productivity   =                                   ستانده   

نهاده

 

بهره وري معياري است كه موارد زير را شامل مي شود:

-      ميزان تحقق اهداف

-      چگونگي استفاده كارا از منابع جهت توليد

-      آنچه بدست آمده در مقابل آنچه امكان داشته است.

 

توسعه از دو طريق امکان پذير است:

1) توسعه از طريق ايجاد ظرفيت هاي جديد که نياز به تزريق پول و سرمايه گذاري هاي زياد دارد.

2) توسعه از طريق بهود بهره وري وضع موجود که از طريق کاهش هزينه ها ، بهبود فرآيندها،کاهش اتلاف ها و....ميسر است.

 

چرخه بهره وري

فعاليت هايي كه در خصوص بهره وري صورت مي گيرد ،بايستي روشمند باشد به اين معني

 كه بر اساس يك برنامه خاص و مفاهيمي روشن دنبال شود كه اين اقدامات را مي توان چرخه بهره وري نام نهاد.

براي برنامه‌ريزي در زمينه ارتقاي بهره‌وري بايد بدانيم که از منظر سطح بهره‌وري درکجا قرار داريم و به کجا مي‌خواهيم برويم، براي رسيدن به مقصد چه راه‌کارهايي مناسبتر است،

چرخه بهره وري

.1-تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها

2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري

3- برنامه ريزي بهبود بهره وري

4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري

 

"هر گاه توانستيم آنچه را که در مورد آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته  و در قالب اعداد  و ارقام بيان نماييم ، مي توانيم ادعا کنيم  درباره موضوع  مورد بحث چيزهايي مي دانيم  ،  در غير اينصورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهيم رسيد."

 

1)     اندازه گيري بهره وري

اندازه گيري بهره وري در واقع عبارت است از تهيه و توسعه اطلاعات مورد اطمينان كه به بهبود روند بهره برداري از امكانات و به تبع آن بهبود روند رشد توليد كالا و خدمات در سطوح مختلف كمك ‌نمايد.

منافع و اهداف اندازه گيري بهره وري

هـدف اصـلي از انـدازه گيري بهره وري ، بهبود و افزايش بهره وري  است . در كنار اين هدف ، اهداف ذيل نيز دنبال ميشود :

1- آگاهي سازي (کسب اطلاع از اينکه سازمان در چه وضعيتي بوده و در چه مرحله‌اي از

دستيابي به اهداف خود قرار گرفته است)
2- ارزيابي مشکلات (شناسايي فرصت‌ها و مقابله با تهديدات)

3- ايجاد مکانيزمي براي ارايه بازخور و ابزار تشويق منابع انساني  (داده‌هاي حاصل از

اندازه‌گيري باعث مي‌شود تا کارکنان از کار لذت برند از موفقيت‌ها درس بياموزند و براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگيزه شوند)
4- ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم‌گيري‌هاي مديريتي (مديريت براي تدوين برنامه‌هاي خود نيازمند به اطلاعات است)

 

2)    تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري

تحليل و اندازه‌گيري بهره‌وري زماني عملي است که تغييرات بهره‌وري را طي زمان با شاخص‌هاي بهره‌وري نشان دهيم .فعاليت‌هاي يک جامعه زماني قابل ارزيابي است که ميزان درجه مطلوبيت هر فعاليت را بتوان مقايسه نمود :

·        مقايسه عملكرد با ميانگين شاخص ها در  همان صنعت

·        تنظيم روند شاخص ها

 

3)    برنامه ريزي بهبود بهره وري

همانطور که از فرمول مورد استفاده براي محاسبه بهره وري مشخص است  افزايش بهره وري به طرق زير امکان پذير است

1-  افزايش ستانده با استفاده از همان ميزان نهاده

شناسايي ظرفيتهاي خالي

2-  ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با کاهش نهاده ها

جلوگيري از اتلاف و ضايعات

3-  روند افزايش سريعتر ستانده ها نسبت به افزايش نهاده ها

شناسايي گلوگا ه ها و رفع آنها

4-  روند کاهشي سريعتر نهاده ها نسبت به کاهش  ستانده ها

حذف فعاليتهاي غير ضروري و هزينه بر

افزايش ستانده همراه با کاهش نهاده

 سازمانها با توجه به اهداف خود و وضعيت موجودشان مي توانند از تكنيك هاي مهندسي صنايع براي بهبود بهره وري  استفاده كنند:

مرحله بهبود بهره وري فرآيندي دو مرحله اي است:

1) برنامه ريزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب  كه در ذيل آورده شده است.

2)  طراحي برنامه اي اجرايي براي پياده سازي تكنيك هاي منتخب

 

 نتايج بهره وري

      کاهش هزينه

      کاهش زمان

      افزايش کميت

      بهبود کيفيت

 بهره‌وري بالاتر از يک‌سو موجب کاهش قيمت‌ها شده، و از سوي ديگر سود سهامداران را افزايش مي‌دهد.

بهبود بهره وري در سازمان تابع مديريت خوب است  و افزايش بهره وري و حفظ رشد آن هدف و مسئوليت اصلي مديريت است. مديريت بهره وري  به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تکيه دارد .

درواقع مديريت بهره وري ابزار مهمي است كه به مديران و برنامه ريزان و سياستگزاران در جهت ارزيابي توليد در سطوح مختلف سازماني، بخشي، ملي و بين‌المللي ياري مي رساند و نشان مي دهد كه تا چه حد از منابع موجود بدرستي استفاده ش
 ما آن چيزي را كه به چشم بيايد و زودتر بازده داشته باشد، بيشتر خريداريم تا بعضي از كارهـاي مهم و اساسي را كه زمان و يا انرژي مي برند و بازده ظاهري ندارند

پروزه بازاریابی فصل اول

 

فصل اول

 

 

 

مفاهیم اساسی بازاریابی

 

بازاریابی علیرغم تصورات اکثر مردم فقط در تلاشهای کوتاه مدت برای فروش کالاهای نیمه ضروری و لوکس و تشریفاتی خلاصه نمی شود بلکه آن شامل مجموعه ای  از فعالیت های تولیدی، توزیعی و تجاری است که کالاها را سریعتر و ساده تر به دست مصرف کننده نهایی برساند.

 

تعریف بازاریابی

 

بازاریابی به عنوان یک فرآیند مدیریتی-اجتماعی تعریف می شود که به وسیله آن افراد و گروهها از طریق تولید و مبادله کالا و خدمات با یکدیگر به وسیله ابزار مهم و واسطه ای به نام پول و در محلی به نام بازار به تأمین نیازها و خواسته های خود اقدام می نمایند.

 

اصطلاحات پایه ای علم مدیریت بازار

 

•نیاز

•خواسته

•تقاضا

• کالا

•مبادله

•معامله

•بازار

 

نیاز

üنیاز کمبودی است که توسط فرد احساس می شود یا به عبارت دیگر نیاز عبارت است از حالت محرومیت احساس شده در فرد که این  محرومیت آرامش و تعادل آدمی را بر هم می زده و در او انگیزه ای بر ارضای ان پدید می آورد.

 

üدر زمینه نیاز تئوریهای مختلفی توسط صاحبنظران علم مدیریت ارائه شده که از آن جمله می توان به افرادی مثل مازلو،ماری ،آلدفر و هرزبرگ اشاره کرد.

 

خواسته

 

خواسته ها بیانگر کیفیت ارضائ نیازها و مطلوبیت های دلخواه انسان بوده و در واقع بخش عمده ای ازکوشش و تلاش فرد برای نیل به خواسته های نامحدود او صورت می گیرد.

 

تقاضا

 

سومین مفهوم اساسی بازاریابی،تقاضای افراد به کالاها و خدمات است.

 

کالا

 

•تقاضاها افراد را به سوی کالاهای خاصی سوق می دهند که بتوانند هر شیئ یا چیزی که توسط شخص معین و یا موسسه ای تولید شدهو قادر باشد نیازهای فردی و یا جمعی مصرف کنندگان را برآورده سازد،كالا نامیده می شود.

 

•کالاها فقط در محصولات فیزیکی خلاصه نشده بلکه شامل خدمات،ایده ها،عقلید و اندیشه ها،سازمانها،مکانها،فعالیتها و یا ترکیبی از آنها نیز می شوند.

 

مبادله

 

چهارمین و بهترین روش، روش مبادله ای است که در آن فرد کالای مورد نیاز خود را با پرداخت پول یا ارائه کالا کالا و یا خدمت به ديگران به دست می آورد و بازاریابی نیز برای به دست آوردن محصولات جهت ارضای خواسته ها و نیازها بر این روش تاکید دارد و مبادله پایه و اساس بازاریابی می باشد.

 

شرایط انجام مبادله

 

•وجود حداقل دو طرف برای انجام مبادله

•هر یک از طرفین باید چیز ارزشمندی داشته باشد که مورد نیاز دیگری باشد.

•هر طرف باید علاقمند به مبادله با طرف دیگر باشد.

•طرفين باید در قبول یا رد پیشنهاد طرف دیگر مختار باشد.

 

معامله

 

شرایط تحقق معامله:

 

•وجود حداقل دو کالا یا خدمت با ارزش

•شرایط مورد توافق برای مبادله

•زمان و مکان مورد توافق برای مبادله

 

بازار

چهار عامل جهت تشکیل بازار عبارتند از:

1.عرضه کننده

2.تقاضا کننده

3.نیاز یا احتیاج

4.قدرت خرید

 

مدیریت بازاریابی

عبارت است از تجزیه و تحلیل فرصتها،برنامه ریزی، به کارگیری،اجرا و کنترل برنامه ها با هدف ایجاد و حفظ مبادلات مطلوبیت بازارهای هدف به منظور نیل به اهداف سازمانی.

 

حالات تقاضا وظایف مدیر بازاریابی

 

 

انواع بازاریابی

 

•بازاریابی تبدیلي

•بازاریابی انگیزشی

•بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

•بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

•بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

•بازاریابی محافظتی(ابقائی)

•بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

•بازاریابی مقابله ای

 

بازاریابی تبدیلی

 

این شیوه بازاریابی،زمانی به کار گرفته می شودکه برای کالاها و خدمات عرضه شده شرکت،تقاضای منفی وجود داشته باشد یعنی مردم تمایلی برای خرید و استفاده آنها نداشته و نگرش منفی نسبت به به آن کالا ها دارند حتی حاضرند با پرداخت مبلغی از خرید و مصرف آن صرف نظر کنند.

 

بازاریابی انگیزشی

بازاریابی انگیزشی یا تحریکی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که تقاضای برای کالا وجود نداشته و مردم نسبت به محصول بی اعتنا باشد.

 

بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

این نوع بازاریابی به منظور پاسخگوئی به تقاضای نهان یا پنهان مصرف کننده بالقوه،به کار گرفته می شود. تقاضای پنهان حالتی از تقاضا است که کالا یا خدمتی مورد نیاز عده زیادی از مردم است.

 

بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

در بعضی از مواقع ممکن است تقاضابرای محصول مورد نظر کمتر از دوره های قبل پیش بینی شودو در صورت ادامه روند فعلی کالا یا خدمت مزبور،شرکت تعدادی از مشتریان خود را از دست بدهد چرا که تمام اشیاء،خدمات،ایده ها،تفکرات،مکانها و سازمانها در نهایت تقاضای متزلزل و تنزلی را تجربه خواهند کرد.

 

بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

در بعضی از مواقع عرضه و تقاضا با هم برابر نیستند یعنی ممکن است در بعضی از فصول سال عرضه بیشتر از تقاضا و برعکس در فصول دیگری از سال تقاضا بیشتر از عرضه باشد. برای مثال هتلهای موجود در مناطق گرمسیر در فصل تابستان کمتر از ظرفیت ودر فصل زمستان بیش از حد رزو می شوند.

 

 

بازاریابی محافظتی(ابقائی)

مطلوبترین حالتی از تقاضا که مؤسسات با آن روبرو می شوند،حالت تقاضای کامل است که در آن سطح عرضه و تقاضا در زمان معینی با هم برابرند البته این از مواردی است که به ندرت برای مؤسسات پیش می آید.

 

بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

در بعضی از مواقع، تقاضا برای یک محصول یا خدمت خیلی بیشتر از عرضه آن است.این حالت که به تقاضای بیش از حد معروف است نوعی از تقاضاست که معمولاً در شرایط جنگی و یا در هنگام بحرانهای اقتصادی و سیاسی ناگهانی و غیر منتظره اتفاق می افتد.

 

بازاریابی مقابله ای

در بازاریابی مقابله ای،مدیران سعی در از بین بردن تقاضا دارند و می کوشند خود کالا را به طور ذاتی نامطلوب جلوه دهند،که این وظیفه را اصطلاحاً بازاریابی مقابله ای ،بازاریابی مخالف،عدم فروش و یا ضد بازاریابی می نامند.

 

فلسفه های مدیریت بازاریابی

فلسفه های مدیریت بازاریابی شامل

 

•فلسفه تولید

•فلسفه کالا

•فلسفه فروش

•فلسفه بازاریابی

•فلسفه تولید

 

این فلسفه یکی از قدیمی ترین فلسفه های بازاریابی می باشد، سازمانها و شرکتهایی که از این فلسفه پیروی می کنند. معتقد هستند که مصرف کنندگان خواستار اجناس ومحصولاتی هستند که در دسترس آنها بوده و توانایی خرید آن را داشته باشند، بنابراين مديريت اين شركت‌ها تمام تلاش‌هاي خود را در بهبود توليد و توزيع متمركز مي‌نمايند.

 

فلسفه کالا

شرکتهایی که فعالیت خود را بر پایه این فلسفه بنا نهاده اند بر این اصل معتقدند که مصرف کنندگان کالایی را می خرند که بهترین کیفیت،عملکرد و شکل را دارا باشد و بدین جهت تمام انرژی خود را به بهبود بخشیدن دایمی کالا اختصاص می دهند.

 

فلسفه فروش

بسیاری از مؤسسات تولیدی ،خدماتی و تجاری ،مفهوم و فلسفه فروش راسر لوحه نگرش بازاریابی خود قرار می دهند. سازمانهایی که از این فلسفه پیروی می کنند،براین باورند که مصرف کنندگان از کالاهای تولیدی آنها به اندازه کافی نمی خرند مگر اینکه سازمان کوشش وسیعی را در زمینه های فروش شخصی و تبلیغات و ترویج کالاهای خود انجام دهد.

 

فلسفه بازاریابی

پیروان این فلسفه ،شناخت و ارضاء نیاز ها و خواسته های مشتریان را در بازارهای هدف ، بهترین راه نیل به اهداف سازمانی می دانندو معتقدند که در راستای مقابله با رقبا باید هر چه بیشتر رضایت مصرف کننده راجلب نمایند.

فلسفه بازاریابی اجتماعی

پیروان این فلسفه معتقدند در عصر حاضر که جوامع با انواع مشکلات جمعیتی، زیست محیطی،و کمبود منابع مواجه هستند، بازاریابی محض،جوابگوی نیازهای آتی انسانها نیست و مؤسسات علاوه بر رضایت مشتری و کسب سود باید به منافع بلند مدت و بقاءجامعه نیز بیاندیشند.

ملاحظات سه گانه فلسفه بازاريابي اجتماعي

اهداف بازاریابی عبارت است از

•به حداکثر رساندن سطح مصرف

•به حد اکثر رساندن رضایت مصرف کننده

•به حداکثر رساندن حق انتخاب

•به حد اکثر رساندن کیفیت زندگی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پایان فصل اول

مديريت کيفيت جامع (‏TQM‏ )‏Total Quality Mangemant

بشر از آغاز خلقت بامسئله "کيفيت" سرو کار داشته است ديري نپاييد که با گسترش پهنه‌ نيازهاي آدمي و در پي آن ايجاد بازارهايي جهت دادوستد کالاها و خدمات، مساله کيفيت و گسترش بازارها و کنترل کيفيت مطرح شد و پس از چندي، به عنوان عاملي اساسي و تاثيرگذار در عرصه توليد کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتي در قرن هيجدهم و روي آوردن توسط بنگاه‌هاي اقتصادي مختلف به توليد انبوه ، به تدريج زمزمه‌هايي درباره لزوم به کارگيري روش‌هاي علمي در زمينه کنترل کيفيت به گوش رسيد. تاريخچه اين دانش که اکنون چند دهه‌اي بيش نيست که به عنوان يک حوزه علمي مستقل مطرح شده، گواه آن است که سرآغاز توسعه و گسترش فعاليت‌هاي کنترل کيفيت به صورت حاضر در اوايل قرن بيستم بوده است.

اکنون با مقدمه فوق لازم است تعاريفي براي برخي مفاهيم بنيادين در اين حوزه ارائه شود:

"کيفيت (‏Quality‏)" معمولا ماهيتي بيش از حد انتظار و عالي در توليد کالا يا ارائه خدمت را در ذهن متبادر مي‌نمايد، که ابعاد مختلفي چون تطابق، قابليت اطمينان، پايداري، ذوق و زيبايي را در بر مي‌گيرد.‏

‏"کنترل کيفيت (‏Quality Control:QC‏) نيز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هايي براي دستيابي به بهبود کيفي در زمينه توليد کالاها يا ارائه خدمات شناخته مي‌شود، که در راستاي اين هدف به صورت ساده تشخيص و شناسايي، آناليز و بررسي، و در گام بعدي اقدام به حل نقص و کاستي محصولات و خدمات اهميت اساسي خواهد داشت.

ليکن، اين نيز پاسخگوي ميل وافر آدمي به توليد کالا و ارائه خدماتي که کيفيت بالاتري را برايش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراين چندي نگذشت که مفهوم تازه‌اي به نام " مديريت کيفيت جامع (‏Total Quality Management: TQM‏)" مطرح شد .‏





‏ سازمان بهره‌وري آسيا‏‎" (Asian Productivity Organization) ‎طي مقاله‌اي که در‎ ‎دسامبر سال 2000ميلادي به رشته تحرير درآورده است. مدل مديريت کيفيت جامع را "روش‎ ‎متفاوت در نحوه نگرش به شيوه مديريت تعريف مي‌نمايد که "يک نوع فرهنگ مشارکتي را‎ ‎توسعه مي‌بخشد که هر يک از کارکنان مي‌توانند در تصميم‌گيري‌ها حضور داشته باشند،‎ ‎به عبارت ديگر مديريت کيفيت فراگير، يک استراتژي سازماني است که از طريق به‌کارگيري‎ ‎روش‌هاي کيفي، خدمات و توليدات باکيفيت بالا به مشتريان ارائه مي‌کند‎".‎

همچنين در مجله رهبري سازمان‎ (Journal of Organazation)" ‎مديريت کيفيت فراگير، عبارت است از‏‎ ‎يک استراتژي که با تغيير اعتقادات بنيادي، ارزش‌ها و فرهنگ يک شرکت و مشارکت همگاني‎ ‎ارتباط دارد. "‏



ويژگي هاي مديريت کيفيت جامع (‏TQM‏ )از ديدگاه استيفن رابينز
1. توجه بيش از حد به مشتري :‏ مقصود از مشتري نه تنها افراد خارج از سازمان يعني کساني که محصولات يا خدمات سازمان را مي خرند بلکه مشتريان داخلي مثل کارکنان واحد پرداخت و حمل و نقل را نيز که به افراد و گروه هاي ديگر در سازمان خدماتي ارائه مي کنند ، در بر مي گيرد .‏





2. توجه به بهبود مداوم :‏ مديريت کيفيت جامع تعهدي است که به ارضاي دائمي مبتني است . در اين روند از فعاليت ، عبارت " بسيار خوب " به حد کافي خوب نيست تغيير مي کند و کيفيت بايد به صورت دائم بهبود يابد .

‏ 3. بهبود کيفيت در همه کارهايي که سازمان انجام مي دهد ‏: عبارت مديريت کيفيت جامع دربرگيرنده تعريفي گسترده از کيفيت است . نه تنها به محصول نهايي توجه مي کند ، بلکه شيوه مربوط به تحويل کالا را نيز شامل مي شود . سرعتي که به شکايتها رسيدگي مي کند و حتي شيوه صحبت کردن و رعايت ادب در تلفن و اين قبيل کارها را نيز مورد توجه قرار مي گيرد .

‏ 4. سنجش يا محاسبه دقيق :‏ در مديريت جامع کيفيت براي سنجش يا اندازه گيري متغيرهاي عملکردي در فعاليت هاي سازمان ، از شيوه آماري استفاده مي شود . اين متغيرهاي آماري را با استانداردها مقايسه مي کنند تا به وجود مساله پي ببرند ، سپس مسئله ها را ريشه يابي مي کنند و مي کوشند تا ريشه آنها را بخشکانند

‏ 5. دادن اختيارات به کارکنان :‏ در مديريت جامع کيفيت ، افراد همواره درصدد بهبود فرايندها هستند ، به صورت فزاينده اي از تيم استفاده مي شود و براي شناسايي مسايل و حل آنها به افراد اختيارات زياد داده مي شود . ‏




جنبه هاي مديريت کيفيت جامع از ديدگاه ‏‎"‎مارتينز لورنته" و همکارانش
1. پشتيباني مديريت ارشد‎:‎‏ مديريت ارشد در به‌کارگيري و اجراي مديريت کيفيت جامع نقش اصلي را ايفا مي کند‏‎ ‎بطوري که پشتيباني و تعهد مديريت ارشد، يکي از مشخصه هاي اصلي اجراي موفقيت آميز‎ ‎مديريت کيفيت جامع است. مديريت ارشد بايد تفکري را اجرا کند که ساختارها، نظامها،‎ ‎شيوه ها و کارکنان را مشخص مي سازد. براي مديريت ارشد، ساختارها بايد شامل مديريت‎ ‎فرايند، برنامه ريزي کيفيت، تضمين کيفيت، ارتقاي کيفيت و ادغام اين عناصر با‎ ‎مهارتهاي صحيح باشد .‏


2. ارتباط با مشتري‎:‎‏ در مديريت کيفيت جامع، مشتري مهمترين عامل در هدف گذاري فعاليت و تلاش در جهت بهبود‎ ‎کيفيت است. بر پاية اصول رهبري کيفيت، تلاش سازمان بايد همواره در راستاي پيشي‎ ‎گرفتن از نيازهاي مشتري باشد و بايد همواره ارزش مطلوب و مستمري را به مشتريان‎ ‎ارائه کند. نيازها و انتظارات مشتريان بايد در ذهن همة کارکنان نقش بسته باشد‎. ‎تعريف نيازها و سطوح رضايت مشتريان بسيار مهم بوده و تنها از طريق ارتباط مناسب با‎ ‎مشتريان صورت مي پذيرد‎.‎

3. ارتباط با تأمين کننده‏ : مديريت کيفيت جامع از ديدگاه فرايند عمليات، تأمين کنندگان را بخش مهمي از کل‎ ‎فرايند توليد به شمار مي آورد و باور دارد که همانند مشتري، تأمين کنندگان مواد‎ ‎بايد در فرايند سازمان به‌طور مستقيم درگير شوند و در آن مشارکت کنند. دسترسي تأمين‎ ‎کنندگان به اطلاعات و نيازهاي شرکت و هماهنگ کردن سيستم آنها با سيستم توليدي شرکت‎ ‎از هدفهاي برجستة هر برنامة مديريت کيفيت جامع است . در انتخاب تأمين کنندگان،‏‎ ‎کيفيت عامل مهمتري نسبت به قيمت است و شرکت در زمينة بهبود کيفيت محصولات بايد با‏‎ ‎تأمين کنندگان خود همکاري لازم را داشته باشد. بنابراين، در نظر گرفتن ارتباطات‎ ‎دراز مدت با تأمين کنندگان از اهميت بسزايي برخوردار است‎.‎

4. مديريت منابع انساني‎:‎‏ برجسته ترين منابع سازمان، نيروي کار و افراد آن است. مديريت بايستي چنان محيط کاري‎ ‎را به‌وجود آورد که برتري گرايي و روابط کاري باثبات و اطمينان بخش تقويت گردد. اصول مديريت منابع انساني شامل آموزش، توانمندي کارکنان و کار گروهي است. برنامه‎ ‎هاي مناسب براي استخدام افراد و آموزش آنها بايد اجرا شود زيرا کارکنان به مهارتهاي‎ ‎لازم به منظور شرکت در فرايند بهبود نياز دارند . ‏
5. مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان‎:‎‏ مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان عامل اصلي پيروزي مديريت کيفيت جامع است. دليل شکست‎ ‎بيشتر برنامه هاي کيفيت ناشي از بي‌توجهي مديريت به اين مهم و ناتواني در تغيير‏‎ ‎رفتار کارکنان نسبت به برنامه هاي مورد نظر مديريت کيفيت جامع است. شرکتها بايد‎ ‎به‌گونه اي عمل کنند که مشخصه هاي مثبت کاري مانند وفاداري به سازمان، غرور کاري،‎ ‎تمرکز بر روي اهداف عمدة سازمان و توانايي انجام کار درست به نحوي صحيح، افزايش‎ ‎يابد‎.‎


6. فرايند طراحي محصول‎ :‎‏ همة بخشهاي شرکت بايد در فرايند طراحي شرکت کنند تا طراحي براساس خواسته هاي مشتري‎ ‎و با توجه به محدوديتهاي فني، تکنولوژيک و هزينه اي به‌دست آيد‎.‎

7. مديريت فرايند توليد‎:‎‏ فرايند توليد عبارت است از يک سلسله فعاليتها، روشها، ماشين آلات و ابزاري که براي‏‎ ‎دستيابي به کيفيت مطلوب به‌کار گرفته مي شوند[6]. در اين راستا، سازماندهي بايد بر‎ ‎اساس اصول 5‏S ‎شکل بگيرد؛ مميزي داخلي توسط دستورالعملهاي مربوطه صورت پذيرد و‎ ‎فرايند توليد تحت کنترل آماري قرار داشته باشد‎.‎

8. واحد تضمين کيفيت‎:‎‏ واحد تضمين کيفيت بايد با داشتن آزادي عمل به مديريت ارشد دسترسي داشته باشد‎. ‎همچنين بايد با ساير واحدها به‌طور مستمر در ارتباط باشد‎



‎"‎نقش مديريت کيفيت جامع‎"‎

از ميان نقش‌هاي متعددي که براي مديريت کيفيت فراگير مطرح مي‌شوند، نقش‌هاي ذيل‎ ‎قابل توجه است.

* دگرگوني روابط ميان کارگر و کارفرما و از سوي ديگرباعث توسعه‏‎ ‎اقتصادي ‏

* اين نگرش تاريخي را که بر مبناي بازنده بودن يکي از طرفين (کارفرما يا کارگر) در‎ ‎مکانيزم مشارکت است، از بين مي‌برد و استراتژي برد-برد‎ (Win-Win) ‎را در سازمان‎ ‎جايگزين و ترويج مي‌نمايد . ‏

* به علت خاصيت بحران‌يابي به پيشگيري از بروز بحران به شکل جدي و عملياتي ياري‎ ‎مي‌رساند.‏

* با ايجاد مفاهيم کلي باعث بهبود مداوم در يک سازمان مي‌شود‏ .‏

* از طريق به‌کارگيري مکانيزمي که تهديدها را به فرصت‌هايي براي بهبود و جذب مشتري‎ ‎تبديل نموده و مشکلاتي کيفي و خطاها را مورد توجه قرار مي‌دهد از طرفي حرمت اخلاق‎ ‎سازماني را در رفتار با مشتريان حفظ مي‌کند و از سويي ديگر، سبب حسن شهرت سازمان‎ ‎مي‌گردد .‏



مشکلات موجود در اجراي مديريت کيفيت جامع ( ‏TQM‏ )‏

* بيم از انعطاف‌پذيري

* فقدان سبک مديريتي واحد

* ترس از ايجاد تحول يا فقدان توانايي ايجاد تحول در سازمان و مديريت تحول ‏‎ ‎

* کمبود يا نبود تعهد در مديريت به ويژه مديريت عالي

* کمبود ارتباطات اثربخش

* کمبود يا فقدان اعتماد به نفس در زمينه اجرا و پياده‌سازي اين رويکرد

علل ناکامي مديريت کيفيت جامع ( ‏TQM‏ )‏

به‌رغم تمامي نقاط قوتي که براي اين روش برشمرديم، به دلايلي از سوي برخي از‎ ‎سازمان‌ها مورد استقبال قرار نگرفته است" برخي از اين دلايل عبارتند از‏‎:
‎‏1 . مديريت کيفيت فراگير و تغييرات فرهنگي: از آنجا که تغييرات فرهنگي، بدون پيش‌زمينه‎ ‎تغييرات فردي قابل حصول نمي‌باشد، همچنين نبود يک رهبر که اين تحولات را راهبري‎ ‎نمايد، باعث بروز ناکامي در زمينه فوق مي‌گردد‎.



‎‏2 . ‏‎ ‎مديريت کيفيت فراگير و‎ ‎چالش‌هاي دولتي : از آنجا که دولت‌ها تغييرات بنيادين را اغلب به صورت تغييرات محيطي‏‎ ‎همچون خصومت فزآينده، نارضايتي روز افزون و کاهش منابع تامين وجوه تجربه نموده‌اند،‎ ‎با چنين فراگردهايي که منجر به تحولات اساسي مي‌شود دست کم در عمل همراهي‎ ‎نمي‌کنند‎

. ‎‏3 . مديريت کيفيت جامع و اهداف استراتژيک : از آنجا که سازمان‌ها غالبا‏‎ ‎در همان گام اول که تبيين و تعيين استراتژي‌هايي جهت اجرا و پياده سازي رويکردهاي‎ TQM ‎در فرآيندهاي سازمان مي باشد به بيراهه مي روند و حتي آگاهانه و ناآگاهانه از‎ ‎تدوين چنين راهبردهايي غفلت مي‌کنند يا آن را بي اهميت مي‌پندارند‎.

قادر به‏‎ ‎اجراي اين نگرش نبوده يا پس از مدت کوتاهي با ناکامي در اجراي آن روبه‌رو مي‌شوند‎ ‎در اين حالت به جاي مقصر دانستن خويشتن نوک پيکان نقص و کم کاري را به سوي‎ TQM ‎نشانه مي روند و سرخورده شده و از اجراي آن صرفنظر مي‌کنند‎.‎


مــديريت کيفيت جامع ابزاري است که مي تواند به وسيله سازمانها براي‎ ‎دستيابي به اهداف کيفيت استفاده شود. اما سئوالي که به وجود مي آيد اين است که چه هنگام مديريت کيفيت جـــامع به طور موفقيت‎ ‎آميزي اجرا مي شود؟ هنگامي که مديريت کيفيت جامع به صورت بخشي لاينفک (يکپارچه) از‏‎ ‎فرايندهاي رسمي کار شده باشد و به عنوان برنامه اي جداگانه به آن نگريسته نشود، در‎ ‎اين صورت مديريت کيفيت جامع فقط بخشي از دستيابي به انجام شغل است‎.
‎هم مديريت‎ ‎کيفيت جامع و هم مديريت استراتژيک در بخش خصوصي شروع شد و پس از آن براي بخش عمومي‎ ‎به کار گرفته شدند، در ضمن اين دو پيش نياز مکمل هم هستند. ادغام مديريت کيفيت‎ ‎جــــامع با برنامه ريزي استراتژيک، بهترين فرصت را براي اجراي موفقيت آميز پيش‎ ‎نيازهاي اين دو مقوله فراهم مي سازد، و همچنين هم افزايي و احتمال موفقيت هر يک از‎ ‎اين دو را نيز فراهم مي کند‎.

افزايش الزامات و انتظارات شهروندان، با کاهش تامين‎ ‎وجوه چالشهاي توانايي موسسات دولتي براي انجام ماموريت، مرتبط شده است. مديريت‎ ‎کيفيت جامع به کمک برنامه ريزي استراتژي مي تواند به موسسات دولتي براي اولويت بندي‎ ‎کردن اين پيش نيازها کمک کند و ازطريق بهبود فرايندها، کيفيت بالايي را فراهم سازد،‎ ‎يعني خدمات مناسب و در موعد زماني مناسب و به مــــــوقعي فراهم مي شوند‏


منابع :
1. استيفن پي . رابينز ، رفتار سازماني ، مترجم دکتر علي پارساييان و دکتر سيد محمد اعرابي

2. اصغر زمرديان، مديريت کيفيت جامع، مفاهيم، اصول، فنون و روشهاي اجرايي ‏ 3. سيد مهدي الواني ، مديريت عمومي

بازاریابی

 

فصل اول

 

 

 

مفاهیم اساسی بازاریابی

 

بازاریابی علیرغم تصورات اکثر مردم فقط در تلاشهای کوتاه مدت برای فروش کالاهای نیمه ضروری و لوکس و تشریفاتی خلاصه نمی شود بلکه آن شامل مجموعه ای  از فعالیت های تولیدی، توزیعی و تجاری است که کالاها را سریعتر و ساده تر به دست مصرف کننده نهایی برساند.

 

تعریف بازاریابی

 

بازاریابی به عنوان یک فرآیند مدیریتی-اجتماعی تعریف می شود که به وسیله آن افراد و گروهها از طریق تولید و مبادله کالا و خدمات با یکدیگر به وسیله ابزار مهم و واسطه ای به نام پول و در محلی به نام بازار به تأمین نیازها و خواسته های خود اقدام می نمایند.

 

اصطلاحات پایه ای علم مدیریت بازار

 

•نیاز

•خواسته

•تقاضا

• کالا

•مبادله

•معامله

•بازار

 

نیاز

üنیاز کمبودی است که توسط فرد احساس می شود یا به عبارت دیگر نیاز عبارت است از حالت محرومیت احساس شده در فرد که این  محرومیت آرامش و تعادل آدمی را بر هم می زده و در او انگیزه ای بر ارضای ان پدید می آورد.

 

üدر زمینه نیاز تئوریهای مختلفی توسط صاحبنظران علم مدیریت ارائه شده که از آن جمله می توان به افرادی مثل مازلو،ماری ،آلدفر و هرزبرگ اشاره کرد.

 

خواسته

 

خواسته ها بیانگر کیفیت ارضائ نیازها و مطلوبیت های دلخواه انسان بوده و در واقع بخش عمده ای ازکوشش و تلاش فرد برای نیل به خواسته های نامحدود او صورت می گیرد.

 

تقاضا

 

سومین مفهوم اساسی بازاریابی،تقاضای افراد به کالاها و خدمات است.

 

کالا

 

•تقاضاها افراد را به سوی کالاهای خاصی سوق می دهند که بتوانند هر شیئ یا چیزی که توسط شخص معین و یا موسسه ای تولید شدهو قادر باشد نیازهای فردی و یا جمعی مصرف کنندگان را برآورده سازد،كالا نامیده می شود.

 

•کالاها فقط در محصولات فیزیکی خلاصه نشده بلکه شامل خدمات،ایده ها،عقلید و اندیشه ها،سازمانها،مکانها،فعالیتها و یا ترکیبی از آنها نیز می شوند.

 

مبادله

 

چهارمین و بهترین روش، روش مبادله ای است که در آن فرد کالای مورد نیاز خود را با پرداخت پول یا ارائه کالا کالا و یا خدمت به ديگران به دست می آورد و بازاریابی نیز برای به دست آوردن محصولات جهت ارضای خواسته ها و نیازها بر این روش تاکید دارد و مبادله پایه و اساس بازاریابی می باشد.

 

شرایط انجام مبادله

 

•وجود حداقل دو طرف برای انجام مبادله

•هر یک از طرفین باید چیز ارزشمندی داشته باشد که مورد نیاز دیگری باشد.

•هر طرف باید علاقمند به مبادله با طرف دیگر باشد.

•طرفين باید در قبول یا رد پیشنهاد طرف دیگر مختار باشد.

 

معامله

 

شرایط تحقق معامله:

 

•وجود حداقل دو کالا یا خدمت با ارزش

•شرایط مورد توافق برای مبادله

•زمان و مکان مورد توافق برای مبادله

 

بازار

چهار عامل جهت تشکیل بازار عبارتند از:

1.عرضه کننده

2.تقاضا کننده

3.نیاز یا احتیاج

4.قدرت خرید

 

مدیریت بازاریابی

عبارت است از تجزیه و تحلیل فرصتها،برنامه ریزی، به کارگیری،اجرا و کنترل برنامه ها با هدف ایجاد و حفظ مبادلات مطلوبیت بازارهای هدف به منظور نیل به اهداف سازمانی.

 

حالات تقاضا وظایف مدیر بازاریابی

 

 

انواع بازاریابی

 

•بازاریابی تبدیلي

•بازاریابی انگیزشی

•بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

•بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

•بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

•بازاریابی محافظتی(ابقائی)

•بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

•بازاریابی مقابله ای

 

بازاریابی تبدیلی

 

این شیوه بازاریابی،زمانی به کار گرفته می شودکه برای کالاها و خدمات عرضه شده شرکت،تقاضای منفی وجود داشته باشد یعنی مردم تمایلی برای خرید و استفاده آنها نداشته و نگرش منفی نسبت به به آن کالا ها دارند حتی حاضرند با پرداخت مبلغی از خرید و مصرف آن صرف نظر کنند.

 

بازاریابی انگیزشی

بازاریابی انگیزشی یا تحریکی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که تقاضای برای کالا وجود نداشته و مردم نسبت به محصول بی اعتنا باشد.

 

بازاریابی توسعه ای ( آشکار کردنی)(پرورشی)

این نوع بازاریابی به منظور پاسخگوئی به تقاضای نهان یا پنهان مصرف کننده بالقوه،به کار گرفته می شود. تقاضای پنهان حالتی از تقاضا است که کالا یا خدمتی مورد نیاز عده زیادی از مردم است.

 

بازاریابی مجدد(بازاریابی احیائی)(بازاریابی دوباره)

در بعضی از مواقع ممکن است تقاضابرای محصول مورد نظر کمتر از دوره های قبل پیش بینی شودو در صورت ادامه روند فعلی کالا یا خدمت مزبور،شرکت تعدادی از مشتریان خود را از دست بدهد چرا که تمام اشیاء،خدمات،ایده ها،تفکرات،مکانها و سازمانها در نهایت تقاضای متزلزل و تنزلی را تجربه خواهند کرد.

 

بازاریابی همزمانی(تعدیلی)

در بعضی از مواقع عرضه و تقاضا با هم برابر نیستند یعنی ممکن است در بعضی از فصول سال عرضه بیشتر از تقاضا و برعکس در فصول دیگری از سال تقاضا بیشتر از عرضه باشد. برای مثال هتلهای موجود در مناطق گرمسیر در فصل تابستان کمتر از ظرفیت ودر فصل زمستان بیش از حد رزو می شوند.

 

 

بازاریابی محافظتی(ابقائی)

مطلوبترین حالتی از تقاضا که مؤسسات با آن روبرو می شوند،حالت تقاضای کامل است که در آن سطح عرضه و تقاضا در زمان معینی با هم برابرند البته این از مواردی است که به ندرت برای مؤسسات پیش می آید.

 

بازاریابی تضعیفی(عدم بازاریابی)(بازاریابی برای کاهش تقاضا)

در بعضی از مواقع، تقاضا برای یک محصول یا خدمت خیلی بیشتر از عرضه آن است.این حالت که به تقاضای بیش از حد معروف است نوعی از تقاضاست که معمولاً در شرایط جنگی و یا در هنگام بحرانهای اقتصادی و سیاسی ناگهانی و غیر منتظره اتفاق می افتد.

 

بازاریابی مقابله ای

در بازاریابی مقابله ای،مدیران سعی در از بین بردن تقاضا دارند و می کوشند خود کالا را به طور ذاتی نامطلوب جلوه دهند،که این وظیفه را اصطلاحاً بازاریابی مقابله ای ،بازاریابی مخالف،عدم فروش و یا ضد بازاریابی می نامند.

 

فلسفه های مدیریت بازاریابی

فلسفه های مدیریت بازاریابی شامل

 

•فلسفه تولید

•فلسفه کالا

•فلسفه فروش

•فلسفه بازاریابی

•فلسفه تولید

 

این فلسفه یکی از قدیمی ترین فلسفه های بازاریابی می باشد، سازمانها و شرکتهایی که از این فلسفه پیروی می کنند. معتقد هستند که مصرف کنندگان خواستار اجناس ومحصولاتی هستند که در دسترس آنها بوده و توانایی خرید آن را داشته باشند، بنابراين مديريت اين شركت‌ها تمام تلاش‌هاي خود را در بهبود توليد و توزيع متمركز مي‌نمايند.

 

فلسفه کالا

شرکتهایی که فعالیت خود را بر پایه این فلسفه بنا نهاده اند بر این اصل معتقدند که مصرف کنندگان کالایی را می خرند که بهترین کیفیت،عملکرد و شکل را دارا باشد و بدین جهت تمام انرژی خود را به بهبود بخشیدن دایمی کالا اختصاص می دهند.

 

فلسفه فروش

بسیاری از مؤسسات تولیدی ،خدماتی و تجاری ،مفهوم و فلسفه فروش راسر لوحه نگرش بازاریابی خود قرار می دهند. سازمانهایی که از این فلسفه پیروی می کنند،براین باورند که مصرف کنندگان از کالاهای تولیدی آنها به اندازه کافی نمی خرند مگر اینکه سازمان کوشش وسیعی را در زمینه های فروش شخصی و تبلیغات و ترویج کالاهای خود انجام دهد.

 

فلسفه بازاریابی

پیروان این فلسفه ،شناخت و ارضاء نیاز ها و خواسته های مشتریان را در بازارهای هدف ، بهترین راه نیل به اهداف سازمانی می دانندو معتقدند که در راستای مقابله با رقبا باید هر چه بیشتر رضایت مصرف کننده راجلب نمایند.

فلسفه بازاریابی اجتماعی

پیروان این فلسفه معتقدند در عصر حاضر که جوامع با انواع مشکلات جمعیتی، زیست محیطی،و کمبود منابع مواجه هستند، بازاریابی محض،جوابگوی نیازهای آتی انسانها نیست و مؤسسات علاوه بر رضایت مشتری و کسب سود باید به منافع بلند مدت و بقاءجامعه نیز بیاندیشند.

ملاحظات سه گانه فلسفه بازاريابي اجتماعي

اهداف بازاریابی عبارت است از

•به حداکثر رساندن سطح مصرف

•به حد اکثر رساندن رضایت مصرف کننده

•به حداکثر رساندن حق انتخاب

•به حد اکثر رساندن کیفیت زندگی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماجرای سال ۲۰۱۲ چیست ؟

ماجرا اینه که میگن سال ۲۰۱۲ پایان دنیاست . در یکی از معابد قدیمی که در جنگلهای آمازون است ساعتی وجود دارد که دقیق ترین و شاید قدیمیترین ساعت دنیاست این ساعت سال ۲۰۱۲ خراب می شود …

سال ۲۰۱۲ دقیقا در مقاله ای قدیمی باعنوان ” آیا جهان در سال ۲۰۱۲ پایان خواهد یافت” آمده است . در این مقاله بر اساس پیشگویی سرخپوستان ” مایا” نهایت جهان در این تاریخ پیش بینی شده است . هر چند ملل متعددی سعی در پیش گویی تاریخ پایان جهان نموده اند اما تمدن ” مایا ” در امریکای لاتین با رسم جداول ریاضی و محاسبات فلکی دقیق و پیچیده ای تعداد زیادی از بلایای آسمانی و اتفاقات طبیعی و اموری از قبیل سیل و طوفان و خشکسالی را بطور دقیق پیش بینی و ثبت نموده است .  اما پیشگویی بزرگ مایا در خصوص تاریخ پایان این جهان مورد توجه بسیاری از مورخین قرار گرفته زیرا این پیشگوییها نه بر اساس اساطیر و خرافات و پیش گویی های منجمان بلکه بر اساس محاسبات دقیق ریاضی و متابعت ان در زمانی طولانی صورت گرفته است .  نکته قابل توجه در این خصوص تنها حقایق زمین شناسی در این خصوص نبوده بلکه تمدنهای جهانی دیگری در این عقیده مشترک هستند که سال ۲۰۱۲ سالی مصیبت بار برای جهان است .

مثلا در آسیا در کتابهای منجمین چینی آمده است که مدت “امپراطوری شانج ” که از سال ۱۷۶۶ قبل از میلاد مسیح در چین حکومت می کرده اند بمدت ۳۷۷۸ سال و تا پایان جهان ادامه خواهد داشت و این تاریخ تقریبا مطابق با سال ۲۰۱۲ میلادی می باشد .

در فرانسه نیز بر اساس پیش گویی های نوستراداموس ” مستشار ملک شارل نهم ” آمده است که سیارات منظومه شمسی در پایان دو هزار سال دچار آشفتگی شده و پس از ۱۲ سال بعد از آن یعنی ۲۰۱۲ موجب ویرانی و نابودی حیات خواهند شد.

این پیشگویی مجددا در سال ۱۹۸۰ در ژاپن قوت گرفت هنگامی که دانشمند ریاضیدان ژاپنی ” هایدو ایتاکاوا” بیان داشت که مجموعه سیارات منظومه شمسی در اگوست سال ۲۰۱۲ در یک پدیده ای نادر همگی در یک خط در پشت خورشید قرار خواهند گرفت و این موضوع سبب تغییرات شدید جوی و آب و هوایی در کره زمین و پایان حیات بر روی آن خواهد شد .

نکته عجیب تر اینکه ادیان سه گانه آسمانی در این موضوع که سال ۲۰۱۲ سال مصیبت باری خواهد بود اتفاق نظر دارند .

در حالیکه قوم “مایا ” معتقد است که بشر در دوره های مساوی زمانی پنج هزار ساله عمر می کند ، همین نظریه را در تورات شاهد هستیم که معتقد است خلقت انسان از زمان پیدایش و بقای آن بر روی زمین پنج هزار سال طول خواهد کشید که انتهای آن بر اساس تورات سال ۲۰۱۲ می باشد . این پیشگویی موافق بسیاری از پیشگوییهای مسیحی می باشد که غالب آنها از کتب عهد عتیق و تورات برگرفته شده و بیشتر مسیحیان همانند ما مسلمانان اعتقاد به ظهور مهدی در اخر الزمان دارند. بسیاری از مسیحیان بر اساس پیش بینی دانیال نبی در انجیل معتقدند که ظهور مهدی در تاریخ ۲۰۱۲ می باشد .

برخی از دانشمندان نیز این نظریه را پذیرفتن اما ماجرا به همین قضیه ختم نمیشه !

ناسا در هشداری اعلام کرد که یک توفان خورشیدی که در سال ۲۰۱۲ به زمین می رسد موجب خواهد شد که برق تمام دنیا خاموش شود.

طلوع ۲ خورشید در آسمان در سال ۲۰۱۲  که توسط  “برد کارتر” یکی از اخترشناسان دانشگاه کوئینزلند جنوبی که این انفجار را پیش بینی کرده است .

و ………

پیشامدهای عجیب که صحت این ماجرا را به ما ثابت میکند

وقوع جنگ های زیاد که کشورهای مختلف درگیر آن می شوند ( لیبی , مصر , یمن و ….)

از همه مهمتر وقوع زلزله و سونامی ژاپن که علت اصلی صحبت بنده است .

ژاپن اخیرا فیلم سینمایی رو ساخت که شاید خیلی از شما دوستان عزیز دیده باشید . ماجرا اینه که زلزله ای در ژاپن میاد و همه بعد زلزله ی سونامی بسیار بزرگ به وجود میاد که شهر و همراه با آدما به خودش میبره !

راستش من اعتقادی به ماجرای ۲۰۱۲ ندارم و قدرت برتر رو خدا میدونم

اس ام اس و شعر درباره امام زمان (عج)

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان 

اذان جمکران شوری به پا کرد /  دلم را از غم عالم جدا کرد

صبا را گشته بودم محرم راز /  مرا با رمز غیبت اشنا کرد

بخوان در دل تمنای فرج را /  بگو شاید نگاهی هم به ما کرد . . .

اللهم عجل لولیک الفرج

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

آرزو هایم زیر انبوهی از خاکستر ، هنوز نفس می کشد

هنوز شعله ورند ، نسیم مهربانی تو کدام جمعه می وزد . . . ؟

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

سر می نهم به پای تو یا صاحب الزمان / جان می کنم فدای تو یا صاحب الزمان

تقدیم میکنم سرو جان را ز فرط شوق / گر بشنوم صدای تو یا صاحب الزمان . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

یا صاحب الزمان!تو ببین بی قراری ام / چشمان منتظر به در واشک وزاری ام

عمریست من نشسته وجام میم تهیست / ساقی بیا وتازه نما می گساری ام . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان – sms emame zaman – www.davoodonline.com

امام صادق(ع):

اهل آسمان و زمین بوسیله ی ظهور او خوشحال می شوند.

پرندگان هوا و ماهیان دریا نیز با ظهور او شادی می کنند.

خدایا ، درک دوران سبز ظهور دولت عشق را نصیب ما بگردان

آمین

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

هجر تو ز درد و داغ دلگیرم کرد / اندوه غم زمان زمینگیرم کرد

گفتند که جمعه میرسی از کعبه / این رفتن جمعه جمعه ها پیرم کرد . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان – sms emame zaman – www.davoodonline.com

در سرى نیست که سوداى سرکوى تو نیست / دل سودا زده را جز هوس روى تو نیست

سینه غم زده‏اى نیست که بى‏روى و ریا  / هدف تیر کمانخانه ابروى تو نیست . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

بیاموزم ز نرگس بی قراری / غروب جمعه ها چشم انتظاری

نویسم شرح هجر و بی قراری / غم نرگس غم چشم انتظاری

یا اباصالح المهدی(عجل الله) ادرکنی

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

عشق تو ورد زبونم /  همیشه ازتو می خونم

تو شبای بی ستاره /  توی ماه آسمونم

همیشه در انتظارم /  جمعه ها رومی شمارم

به جز دیدن رخ تو/  دیگه حاجتی ندارم . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

آه می کشم تو را با تمام انتظار / پرشکوفه کن مرا ، ای کرامت بهار

در رهت به انتظار،صف به صف نشسته اند / کاروانی از شهید ، کاروانی از بهار . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان 

گر چه پیمان را شکستم بر سر پیمانه ام / با همه بد عهدی ام آن عاشق دیوا نه ام

گر به ظاهر دورم از در گاه تو ای نازنین / باز هم مشتاق روی دلکش جانا نه ام . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

دل که آشفته روی تو نباشد دل نیست / آنکه دیوانه خال تو نشد عاقل نیست

مستی عاشق دل باخته از باده توست / بجز این مستقیم از عمر و مگر حاصل نبست . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان

جمعه ای دیگر شد و ما مـانده ایم /از قطار عاشـقان جا مـانده ایم

کی میایـی؟ در کدام آدینه ای؟ / بهر امداد دل غم دیده ای . . .

.

.

.

اس ام اس امام زمان ، پیامک امام زمان –

مولای من! باید به ارتفاع دل شما اقتدا کنم / تا اضطراب بی کسی‌ام را دوا کنم

من وسعتی شبیه کویری شکستــه‌ام / باید برای بارش این شب ابری دعا کنم . . .

.

.

.

آقا سلام گرچه بلند است جایتان / می خواهم از زمین بنویسم برایتان

یک نامه حاوی همه حرفهای راست / یک نامه از کسی که کمی عاشق شماست

یک نامه از بلندی انسان که پست شد / یک نامه از کسی که دچار شکست شد

این نامه مدح نیست فقط شرح ماتم است / یک ذره از هزار نوشتم اگر کم است

بعد از شما غبار به آیینه ها نشست / شیطان دوباره آمد و جای خدا نشست

پرپر شدند در دل طوفانی از بدی / گلهای رو سپید همیشه محمدی

آمد به شهر فاجعه، اسلام راحتی / انسان منهدم شده، قرآن زینتی

بیمارهای عشق خدا« بهتر»ی شدند / جلباب هایمان کم کم روسری شدند

خورشید مرد و شام تباهی دراز شد / بر روی دشمنان در این قلعه باز شد

در کسوت قدیمی آزادی زنان / دنیای ما اگرچه گرفتار آمدست

اما هنوز تشنه نام محمد است / در انتهای نامه خیسم سلام بر

نام بزرگوار و نجیب پیامبر

اس ام اس و شعر درباره امام زمان (عج)